2011麦肯锡战略财务管理体系

建立成功的战略财务管理体系 企业成功的要素分为必不可少的四个层次 清晰的 远景目标 及战略 合理的组织结 构及决策体系 有效的管理程序 优 秀 的 核 心 经 营 程 序 说明 明确的、鼓舞人心的公司发展 远景目标 实现远景目标所需的积极的致 胜战略 雄心勃勃的业绩目标 确保战略有效实施的公司组织 结构 分工合理、职责分明的高层管 理队伍及高效的决策体系 指引公司发展方向，指导下属 业务单元经营发展及促进业务单元业绩改 善的战略规划及经营预算计划程序 确保所需管理资源及后备力量 的人力资源管理及完善的激励机制 日常经营活动所需的专 业技能及程序 确保公司经营安全，规 避风险的内控程序 严格的内 控程序 2 今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于 不同的层次 清晰的 远景目标 及战略 合理的组织结 构及决策体系 有效的管理程序 优 秀 的 核 心 经 营 程 序 说明 以创造价值为导向的战略思想 条理清晰的财务组织模式 指导业务单元发展方向的规划 程序 指导业务单元日常经营活动的 经营预算计划程序 建立业绩至上企业文化的人才 考核激励程序 保证交易安全的客户资 信管理程序 保证资金安全和被有效 利用的资金管理程序 严格的内 控程序 3 今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于 不同的层次 清晰的 远景目标 及战略 合理的组织结 构及决策体系 有效的管理程序 优 秀 的 核 心 经 营 程 序 说明 以创造价值为导向的战略思想 条理清晰的财务组织模式 指导业务单元发展方向的规划 程序 指导业务单元日常经营活动的 经营预算计划程序 建立业绩至上企业文化的人才 考核激励程序 保证交易安全的客户资 信管理程序 保证资金安全和被有效 利用的资金管理程序 严格的内 控程序 4 观点 为什么关注价值？ 中国的公司必须转向价值创造的心态 ，从而吸引并有效地配置资本 什么是以价值为基础的管理？ 以价值为基础的管理是一个综合的管 理工具，它可以用来推动价值创造的观 念深入到公司一线员工中去 该观念如何用于中国？ 中国企业无论拥有怎样的所有制结构 ，无论是否是上市公司，都可以逐步设 计并引入以价值为基础的管理 5 市场经济中的资本流动 工 业 金 融 服 务 业 企 业 资 本提 供者 股 东 国 家 ， 省 级 或 地 方 政 府 雇 员 机 构 私 人 投 资 者 债 权人 银 行 机 构 愿意提供资本为公司成 长融资并创造就业机会 但期望获得高于投资成 本或大于其它投资机会 的回报 6 中国某集团似乎在创造价值 销售收入 人民币亿元 资料来源： 年度报告 1993 1994 1995 年递增率 =35% 净利润 人民币亿元 1993 1994 1995 年递增率 =26% 7 然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善 不能提供财务业绩方面的信息 可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市 场份额反而会破坏价值 净利润 销售回报率 (ROS) 每股收益 产量 市场份额 可能会产生误导，只注重利润 忽略了资本需求和资本成本 衡量标准 缺陷 产值 销售收入 收入增长 忽略了生产成本，销售费用及其它管理费用 8 最高管理层对公司的价值创造负有责任 投资资本回报 (ROIC) 加权平均资本成本 (WACC) 以加权平均资本成本 折现的现金流量 研 究 开 发 生 产 营 销 销 售 最高管理层 资本投 资者 股 东 债 权 人 资 本 回报 利 息 支 付 股 息 支 付 股 票 价 格 上 涨 物 质 方 面 的 投 资回报 收 入 现 金 流 量 零 企 业 9 该集团的投资资本回报较低 资料来源： 年度报告 - - + 税项 人民币亿元 固定资产和其它 营业资产 人民币亿元 1993 1994 1995 10% 5.0 6.6 投资资本回报 百分比 23 23 35 税后营业净利润 人民币亿元 230 461 530 投资资本 人民币亿元 228 463 514 2 -2 16 2 6 8 25 29 43 101 138 185 76 109 142 利、税前利润 人民币亿元 营运资本 人民币亿元 销售收入 人民币亿元 经营成本 人民币亿元 10 该集团实际上在破坏价值 资料来源：年度报告；麦肯锡分析 经济利润 人民币亿元 9.9 - 12.0 -5.3 差幅 百分比 4.3 -2.6 -1.0 投资资本 人民币亿元 230 461 530 投资资本回报 百分比 10% 5.0 6.6 资本成本 百分比 5.7% 7.6 7.6 债务成本 百分比 4% 4 4 权重 =85% 67% 67% 权重 =15% 33% 33% 股权成本 百分比 15% 15 15 - X 11 元贝驾考 2016科目四 /st/km4 / 元贝驾考网 注重资本集中度 容易计算 有效的管理工具 考虑资本投资者的要求 (WACC) 比较容易计算 有效的管理工具 考虑长期投资的时间价值 可以适用于非上市公司 完全透明化 容易计算 资产回报率 (ROA) 投资资本回报 (ROIC) 差幅 * 经济利润 折现现金流量 净现值 股价 股票市值 股东回报 (RTS) 衡量标准 优点 缺点 忽略了资本投资者所期待 的回报 (WACC) 难以对风险不同的行业进 行比较 只能衡量一年的情况，不 能反映多年的现金流量 难以作为公司日常经营的 管理工具 可能不能完全反映将来的 现金流量 只能衡量上市公司 *差幅 =投资资本回报 (ROIC) 加权平均资本成本 (WACC) 12 中国公司必须开阔思路 从只关注 到关注更多指标，包括 产量 市场 占有率 销售 收入 净利 润 每股 收益 投 资资本回报 差 幅 经 济利润 折 现现金流量 价值 股 票市值 (适 用于上市公 司 ) 为中国经济及消费者带来利益 更好的资源配置，将有限的资源投入到最好的投资上 减少对国外资本投入的需求 创造更多的财富 13 麦肯锡的观点 为什么关注价值？ 中国的公司必须转向价值创造的心态 ，从而吸引并有效地配置资本 什么是以价值为基础的管理？ 以价值为基础的管理是一个综合的管 理工具，它可以用来推动价值创造的观 念深入到公司一线员工中去 该观念如何用于中国？ 中国企业无论拥有怎样的所有制结构 ，无论是否是上市公司，都可以逐步设 计并引入以价值为基础的管理 元贝驾考 2016科目一 /st/km1/ 元贝驾考网 14 价值管理是一个综合性的管理工具 将整个公司的 价值创造与一线工作小 组和雇员的日常运作活 动联系起来 指导战略，资 源配置及经营运作的决 策 提供共同的价 值观和针对公司管理者 及各工作单位的透明的 业绩评估方法 推动公司业绩 的迅速发展 15 驱动因素 评估股价增 长及股息支 付 (RTS) 经营单位 经济利润 (EP) 长期加总 折现现金 流量值 用于衡量各 业务的短期 总体效益 评估、比较 战略：用于 衡量 /权衡 长期性项目 股东价值 价值管理将股东与管理者及一线工作小组 联系起来 生产周期时间 销售收入 单位成本 废品率 劳动生产率 经营价值驱动 因素，例如 公司各级 用来制订 目标和衡 量业绩 16 公司 /企业的市场价值 定义： 从投资者的角度， 根据资本市场信息 或企业内部信息， 对某一个企业今后 的经营业绩，用折 现现金流量的方法 所做的综合判断 投资者的判断 折现现金流量 17 经济利润 =(投资资本回报 -加权平均资本成本 )X投资资本 揝 Spread(差幅 )ROIC = 投资资本回报率 WACC = 加权平均资本成本率 例如 经济利润 =(10%-8%)X1,000美元 =20美元 界定什么是经济利润 (EP) 18 经营单位 1 经营单位 3 经营单位 2 经济利润 Y5 经营单位 1 经营单位 3 经营单位 2 差幅 5% 经营单位 1 经营单位 3 经营单位 2 投资资本 投资资本回报 20% 加权平均资本 成本 15% 营运资本 固定资产 Y80 Y20 股权成本 18% 债务成本 12% 投资资本 经营利润 Y100 Y20 Y100 X - + + 经济利润：更有效的经营单位业绩衡量工具 19 与价值管理的框架相一致 未来全部经济利润的现值与折现现金流量值相等 年度总体业务绩效的衡量手段，并且是具有激励性的经 营方案的潜在基础 受一系列经营运作中的价值驱动因素的影响 经济利润 与价值管理的框架相一致 接近股东价值 用于企业价值评估、战略决择以及长期性的 *投资决策 折现现金 流量 * 或任何单独一个时期 经济利润与折现现金流量相辅相成 20 关键业绩指标将一线工作小组与经营单位的 经济利润即价值联系起来 经营利润 资本利用率 股本成本 债务成本 资本结构 营运资本 固定资产 其它净资产 投资资本 回报率 加权平均资 本成本率 财务业绩衡量标准 销售队伍生产率 设备利用率 生产周期时间 交货成本 /时间 应收 /应付款变化 产出率 单位产品成本 劳动生产率 废品率 关键业绩指标 投资资本 经营单位 经济利润 21 各层级的业绩指标举例：一家欧洲领先银行 的分行零售业务 预估业务量和人员需求量 (各项职能 ) 各分行 是否 以较低 的成本 提供 有效 的服务 分行的 人员编制 是否有效 我们是否 在有效率 地使用 资源 是否达 到了 业绩标准 员工是否在富有 成效地工作 长期雇员成本 是否在控制中 支持性员工是否争取 了足够的重点潜在客户 分行成本是否 在预算之内 是否最大程度地 优化了现金平衡 我们是否在 控制 “运作 ”亏损 是否保持了 客户服务标准 分行是否在积极地 达到标准 预估量和实际人员数量的对比 将实际的小时数分解为全职、兼职、随叫随到 和加班使用的员工为所需员工的 % 每笔业务的人工费成本 员工争取的重点潜在客户的数量 (结合销售信 息 ) 根据预算的可控成本 平均所持现金 现金回流的频率 现金短缺程度和 ”误差 “ 客户收益和损失 客户满意度的衡量标准 平均、最大的排队次数和时间 对信件、电话等的反应时间 误差率 长期数据保存的质量 网 点 中 的 各 工 作 领 域 战略议 题 /目标 关键 管理 问题 相应 管理 信息 各 网 点 各 网 点22 各层级的业绩指标举例：一家欧洲领先银 行的零售 “微市场 ”管理 收入和支出 微市场 运作 是否 增创了 持久的 价值 微市场 运作是否 有盈利 微市场 运作 是否 有效率 我们是否 达到预定 的质量 标准 微市场活动是否盈利 资产负债中的数字是否 在按计划增长 我们是否在减少客户间的 交叉补贴 我们的销售流程是否在 增创价值 客户如何使用分销系统 我们是否在有效率地运作 客户是否对银行的服务 水平感到满意 我们是否正在实现 内部设定的标准 成本 /收入比 风险调整后的资本收益率 资本 /负债增长 各客户群盈利能力情况 销售管理层的总结汇报 (个人和业务 ) 各网点成本情况 各网点的业务量 (包括 ATM机 ) 资源效率总结 零售业务销售质量信息总结 业务质量信息总结 柜台人员服务质量信息总结 各网点的排队时间分布 误差率 实 际 与 预 算 之 比 战略议 题 /目标 关键 管理 问题 相应 管理 信息 我们是否 在微市场 中建立可 持久发展 的业务 我们是否正在实现足够的 市场渗透率 毛利率分析 根据数量和价值的总体市场分析 交叉销售对比 竞争对手活动分析 客户盈亏分析 本地营销方案的有效性 销售效率总结 ATM机的可获取程度 包 括 增 长 趋 势 23 价值管理在公司各层级均可奏效 设计公司战略以使整个公司价值最大化 评估企业投资 /资产剥离的决策 (如：合并、收购及 资产出售等 ) 公司总部 经营单位总 经理 职能部门经理 一线工作小组及 雇员 量化并比较不同经营单位战略方案的价值 分析并决定最好的战略方案 将管理流程与价值创造的目标相协调 将资源配置的有效性最大化 达到具体业绩标准，例如：客户服务水平、质量、 生产率 组织单位 角色 24 将业绩标准与管理角色挂钩 管理角色 业绩指标 个人经营 价值驱动 因素 选取关键的价 值驱动因素指 标，从而将各 级职能部门的 目标与经营单 位的价值创造 目标协调起来 经营单位经理 职能部门经理 一线工作小组 及雇员 总裁 公司总部 4 4 4 4 4 4 44 44 收 入 增 长 市 场 占 有 率 单 位 成 本 利 、 税 前 收 入 (E BI T) 资 本 周 转 率 投 资 资 本 回 报 经 济 利 润 股 东 回 报 股 票 市 值 折 现 现 金 流 量 4 25 价值管理为业绩文化提供共同价值观及流程 战略制定 目标设定 业绩衡量 激励机制 需要管理流程 /系统以价值为导 向的心态 建立价值创 造的文化 最终的经营目 标是股东价值 的最大化 股东可以是政 府机构，并不 仅指公开上市 的股票拥有者 以行动为取向 创业精神 激励性 26 麦肯锡的观点 为什么关注价值？ 中国的公司必须转向价值创造的心态 ，从而吸引并有效地配置资本 什么是以价值为基础的管理？ 以价值为基础的管理是一个综合的管 理工具，它可以用来推动价值创造的观 念深入到公司一线员工中去 该观念如何用于中国？ 中国企业无论拥有怎样的所有制结构 ，无论是否是上市公司，都可以逐步设 计并引入以价值为基础的管理 27 价值管理可以帮助中国企业平衡增长与 投资资本回报目标 价值管理长期现金流量的 最大化 提高投资资本回报 平衡+ 增长 28 价值管理用于中国企业 经常强调销售收入及利润增 长，忽略资本生产率的重要 性 资源 (资金，优秀人才 )稀缺 缺乏管理流程 /系统： 战略规划 经营规划 资本规划 人力资源规划 信息不足 /不完整 /不精确 难以将整体公司的业绩与一 线的行动联系起来 将管理集中于推动获利增长的驱动因素 对远景目标的适宜性进行评估 明确制定实现远大目标的途径 (例如： 将投资进行优先性排序 ) 产生公司持续增长所需的现金 了解管理及业绩差距 提供机会 对现有业务的深层目标进行思考 (重点 从产量 /利润转向现金流量 ) 以价值为取向的观念更好地理解竞争 提高管理技能 提升能交付良好结果的管理者 典型企业的特点 价值管理方法对中国公司的贡献 29 价值管理方法的实施结构 成立价值管理实施小组 设计价值管理工具及表格 定义基本的经营价值驱动 因素 /关键业绩指标 培训高层及中层管理者 高层管理人员 计划 一线部门管理者和员工 1. 奠定基础 激励员工创造价值 加大业绩好与不好员工间的待遇差距 5. 薪酬待遇与价值的创造联系起来 交流流程 2. 建立或改进管理流程 战略计划 财务计划及审阅 人力资源计划 将公司的注意力集中于业 绩不好的单位 轮换最好的经理去实现成 长机会或改造不良单位 4. 集中于经营业绩改善 用价值管理工具来衡量 单位及个人的业绩 公布结果 3. 衡量价值管理业绩 30 价值管理的实施计划 2. 建立或改进管理流程 充分理解价 值管理的概 念 开始实施 基本的价 值管理决 策流程 追踪并公 布价值管 理的业绩 最好的人 才集中于 关键的机 会 /挑战上 激励员工 创造价值目标 1. 奠定基础 3. 衡量价值管理业绩 4.集中于经营业绩改善 5. 薪酬待遇与价值挂钩 第一年 第二年 第三年 31 价值管理方法成功实施的关键要素 公司高层管理者积极投入并全面支持，促进常常不太 情愿的中层经理承担责任 为价值管理建立牢固的基础 保证整个组织对价值管理的概念有清楚的理解 确定影响经济利润和股东价值的经营价值驱动因 素 (关键 业绩指标 ) 培养公司内部的价值管理专家来推动改革项目 将价值管理看作改革的管理工具 集中于实际应用与立竿见影的结果上 确保管理信息质量及严谨性 32 今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于 不同的层次 清 晰 的 远 景 目 标 及 战 略 合理的 组织结 构及决 策体系 有效的管理 程序 优 秀 的 核 心 经 营 程 序 说明 以创造价值为导向的战略思想 条理清晰的财务组织模式 指导业务单元发展方向的规划 程序 指导业务单元日常经营活动的 经营预算计划程序 建立业绩至上企业文化的人才 考核激励程序 保证交易安全的客户资 信管理程序 保证资金安全和被有效 利用的资金管理程序 严 格 的 内 控 程 序 33 管理组织结构和法律结构的区别 是公司内 部划分经营业绩的 责任并对经营业绩 进行管理的组织结 构 管理组织 结构的控制是通过 业务汇报线，业绩 考核和关键岗位的 任免机制实现的 管理组织结构 是根据公 司内部法律上的资 产拥有权和控制板 面划分的组织结构 法律结构 的控制是通过股权 利益和法律权力来 实现的 法律结构 总公司 业务单元 1 业务单元 2 业务单元 3 业务部 业务部 业务部 总公司 二级 子公司 1 二级 子公司 2 二级 子公司 3 三级子公司 三级子公司 三级子公司 =/ 34 业务单元财务部受总部财务部直接领导，总业务 单元的间接领导 财务 计划 科 会 计 科 资 金 科 各 业 务 单 元 财 务 部 业 务 部 门 财 务 部 业 务 单 元 其它 部门 和业 务单 元 总 部 35 组织结构中主线、辅线的含义 人员任免 主 线 具 有人 员任 免的 提名 权及 决策 权， 以专 业技 能为 主要 根据 考核 主 线管 理部 门直 接负 责对 人员 的考 核 以 专业 方面 的业 绩为 主要 根据 薪酬 /福利 工 资、奖 金及其 它各项 福利由 主线管 理部门 按考核 结果确 定 费 用按全 部门平 均水平 统一分 摊给各 业务部 门 行政管理 人 员编制 属于主 线管理 部门 辅 线 具 有对人 员任免 的建议 权，以 行业知 识、工 作态度 为主要 根据 具 有对人 员任命 的上诉 权，若 上诉无 效，必 须执行 不 可以用 其他人 员替代 其工作 辅 线管 理部 门对 人员 考核 有建 议权 ，主 要提 供工 作态 度方 面的 输入 辅 线部 门的 业绩 作为 考核 的一 个指 标 工 资、奖 金及福 利的制 定应参 考辅线 管理部 门的总 体水平 辅 线管理 部门提 供如工 会、党 团组织 关系、 户口等 的管理 人 员一般 在辅线 管理部 门办公 36 财务总监的职位定义 使命与职责 在总裁的直接 领导下，制定公司的财 务目标、政策及操作方 法 确保公司财务 体系的高效运作 确保公司经营 的充足资金供应，及最 小的利息和税务支出 确保公司最优 的财务 /资本结构及财务 安全 关键业绩指标 总融资费用及 税务支出 预算计划 /程 序的效用及效率，各种 财务报告的及时性及准 确性 对经营中财务 问题揭示的及时性及准 确性 公司财务体系 及队伍的建立及培养 主要工作 具体领导制订公司的各项财务资金政策及操作方法， 确保遵守国家及国际有关国家的财务及税务法规 总体领导公司的年度经营 /预算计划程序，确保预算计 划及时、高质完成 监督下属会计及财务计划部门的工作，确保及时、准 确的月度 /季度 /年度财务报告 跟踪、分析公司的各种财务指数，揭示潜在的经营问 题 ， 供高层决策参考 主持资金委员会工作，制订有效的融资策略及计划 建立、维持与主要股东及银行的良好关系，确保以最 低、最合理的财务费用获得公司所需的资金 监督下属资金部门的工作，以确保资金的有效使用及 调度 利用各种财务工程手段，确保公司最优的资本结构及 财务安全 培养、建立一支优秀的财务队伍，包括与人力资源部 门协调制定财务部门人员的人事政策和福利规章 37 财务部门的使命与职责 部门使命及职 责 财务部 财务计划科 会计科 资金科 确立公司的财务目标、政策和操作方法 指导财务战略和行动计划，帮助实现公司 的业绩目标 提供公司所有的财务服务，包括工资计算 、应付帐款、应收帐款和所有财务报表 确保公司合理、安全的财务和资本结构， 规避支付风险 制订、管理和领导公司年度经营 /预算计划 程序及经营计划、财务预算的编制 分析月度、季度和年度经营计划和财务预 算完成状况，揭示改善效益的各项机会，及时向高层 领导反馈 为关键投资机会的评估提供技术支持 保证精确完整的财务 /管理会计制度及汇 报制度，使之公正、及时、全面地反映公司的各项 活动和业绩 呈报公司过去的各项业绩，使之能协助 管理层的各类决策 确保符合法律和道德上的各项义务执行公司资金、信贷政策 管理公司的信用线的分配及使用 确保以最低最合理的成本及时获得需要的资金 高效率地管理公司的日常现金流动 各业务单元 财务部 执行公司的财务规定 为公司的年度经营 /预算计划提供输入 以报表形式及时呈报公司的各项业务活动和业 绩 38 今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于 不同的层次 清 晰 的 远 景 目 标 及 战 略 合理的 组织结 构及决 策体系 有效的管理 程序 优 秀 的 核 心 经 营 程 序 说明 以创造价值为导向的战略思想 条理清晰的财务组织模式 指导业务单元发展方向的规划 程序 指导业务单元日常经营活动的 经营预算计划程序 建立业绩至上企业文化的人才 考核激励程序 保证交易安全的客户资 信管理程序 保证资金安全和被有效 利用的资金管理程序 严 格 的 内 控 程 序 39 三个管理程序对企业的业绩至关重要 管理程序 目的 战略规划 制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及 资源需求预测 公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导 业务单元的战略发展方向 经营规划 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业 务单元领导之间的 “管理合同 ”。这个合同同时被用作业 务单元领导之责任以及权力的依据 公司领导通过对各业务单元经营 /预算计划的严格质询 和考核，指导各业务单元的经营运作 人才资源管 理 (包括考 核及薪酬、 激励机制 ) “前 100名 ”管理者的业绩考核计划为了确保有恰到好 处的管理力量，可成功地实施集团战略并发展未来的 中坚力量 有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发 挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证 KPI R&L 40 战略规划程序 目的 制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞 争，以及量化的财务目标及资源需求预测 公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向 原则 战略 规划是公司发展宏 图的体现及细化， 是对将来的展望 公司 总裁及业务单元负 责人 “拥有 ”各自的 战略规划 总裁 及公司高层领导投 入大量时间对各业 务单元提出的战略 规划提出严格的质 询，以确保目标的 可行性及高度 公司 战略规划部门提供 集团高层领导和业 务单元在规划过程 中的支持，而不是 规划的批准者 战略 规划必需以严谨的 市场及竞争形势分 析为基础 战略 规划每年要进行审 核及向前滚动修正 ，以适应市场变化 的需要 3. 总 部批 准战 略规 划 2. 对 战 略 计 划 进 行 质 询 和 完 善 1. 公司总 部 制定 /确认 公司 战略 战 略 议 题 分 析 及 解 决 主要内容 ( 以业务单元规划为例 ) 1. 业务单元发展宏图及三年 战略目标概述 2. 宏观经济环境及行业发展 分析，及对业务单元的影 响分析 3. 本业务单元现状分 析 4. 公司面临的主要竞争对手 分析 (国内外竞争者 ) 5. 本公司三年战略 ( 方案 ) 6. 公司三年财务目标 预测 7. 配合公司战略的主要资源 需求预测 8. 和前一年战略规划的差异 及总结 41 业务单元制 定部门发展 战略 质询 /批准 / 公布战略规 划 严格的战略规划程序流程 战略会议 /质询会 发现、关注 新问题；组 织特别战略 工作小组深 入调查或解 决 重 新 评 价 公 司 发 展 宏 图 向 各 单 元 下 达 公 司 战 略 规 划 ； 建 议 各 单 元 应 特 别 关 注 和 解 决 的 议 题 对各单元战 略规划逐一 质询，提供 方向性指导 ；最终批准 单元规划 公 司 最 高 领 导 层 进行状况 分析 ；发 现公 司战 略新 问题 在总裁 领导下 起草公 司战略 规划； 汇总、 收集单 元负责 人意见 参与质询会 ，向公司领 导提供分析 及技术支持 总 部 战 略 规 划 部 门 解 决 部 分 战 略 问 题 质 询 、 修 改 、 批 准 公 司 规 划 为 单 元 的 战 略 规 划 提 供 必 要 的 建 议 发现、关注与 单元业务相关 的新问题；组 织深入调查或 解决 提供建 议 在单元战略规 划部门的支持 下，起草、制 定单元的战略 规划 陈述本单元 战略规划； 进行规划之 必要修正 业 务 单 元 负 责 人 进行 现状 分析 ；发 现本 单元 战略 新问 题 提 供 技 术 分 析 支 持 参与质询会 议，提供领 导分析及技 术支持 业 务 单 元 战 略 规 划 部 解 决 新 问 题 制订本商品业 务单元的战略 发展规划，输 入至单元的整 体战略规划 参与质询会 议，陈述本 商品业务单 元之战略规 划 业 务 部 / 地 区 公 司 单 元 负 责 人 质询会 形 成 公 司 及 各 单 元 战 略 规 划 文 本 战略议题分析 及解决 公司总部制 定 /确认公 司战略 提供 输入 董 事 会 审 批 审 批 42 业务单元战略规划主要内容 主要 内容 样板 1. 本单元发展宏图及五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对本 单元影响的评估 今后三内年国内、外宏观经济环境发展变 化趋势 今后三内年行业的发展展望 产品发展趋势 主要法规及经营环境变化 宏观经济和行业发展将对本单元造成的影 响 创造的主要机会 造成的主要威胁 3. 本单元现状分析 本单元近年业绩及发展趋势 本单元主要竞争优势及弱点 4. 公司面临的主要竞争对手分析 (国 内外竞争者 ) 竞争对手近几年业绩分析 (和本公司比较 ) 竞争对手可能在以下五年采用的战略举措 对手战略举措对本公司的潜在威胁 5. 本公司五年战略 (方案 ) 本公司今后五年将在哪些市场竞争 地理市场 产品定位 业务模型 如何竞争：主要竞争手段 主要战略举措 市场扩张 新客户、渠道的建立 6. 公司五年经营及财务目标预测 主要增长点预测 总销售额 市场份额 投资资本回报 (ROIC) 7. 配合公司战略的主要资源需求预测 资本投资 人才 8. 和前一年战略规划的差异及总结 43 战略规划主要工作内容 行业分析 具体 内容 包含之议 题 信息来 源行业需 求特征 市场需求 和增长模式 价格趋势 潜在替代 产品 市场及 客户调查、访谈 行业供 应特征 行业内参与者 数量及各自的份额 生产量趋势 生产能力发展 及计划 进口产品威胁 潜在政府解控 及影响 行业协会 政府主管 部门访谈 主要竞争 对手访谈、年报表 国际行业 分析行业平衡 行业内生产能力利用预测 预测的行业突 变及可能的影响 行业专 家访谈 进入壁 垒 投资需求 政府政策控制 行业主 管部门访谈 工业链 分析 潜在的正向及 逆向整合机会 这些机会的创 造价值的潜力 行业专 家访谈 国际趋 势及案例分析行业业绩 行业的整体发展及利润率 行业协会 主要竞争 对手访谈、年报表 举例 44 今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于 不同的层次 清 晰 的 远 景 目 标 及 战 略 合理的 组织结 构及决 策体系 有效的管理 程序 优 秀 的 核 心 经 营 程 序 说明 以创造价值为导向的战略思想 条理清晰的财务组织模式 指导业务单元发展方向的规划 程序 指导业务单元日常经营活动的 经营预算计划程序 建立业绩至上企业文化的人才 考核激励程序 保证交易安全的客户资 信管理程序 保证资金安全和被有效 利用的资金管理程序 严 格 的 内 控 程 序 45 三个管理程序对企业的业绩至关重要 管理程序 目的 战略规划 制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及 资源需求预测 公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导 业务单元的战略发展方向 经营规划 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业 务单元领导之间的 “管理合同 ”。这个合同同时被用作业 务单元领导之责任以及权力的依据 公司领导通过对各业务单元经营 /预算计划的严格质询 和考核，指导各业务单元的经营运作 人才资源管 理 (包括考 核及薪酬、 激励机制 ) “前 100名 ”管理者的业绩考核计划为了确保有恰到好 处的管理力量，可成功地实施集团战略并发展未来的 中坚力量 有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发 挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证 KPI R&L 46 战略规划中的第一年目标要被具体化为当年的 经营预算计划 公司战略规划 未来 35年的规划 粗略的 35年的财务预 测 各年度的总体目标 总体的业绩评估参照 每年更新 1次 公司经营预算计划 当年的计划 详细的当年预算 详细的当年业绩目标 重要的业绩评估工具 也许每季随时更新 47 经营规划程序 目的 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为 公司最高领导和各业务单元领导之间的 “管理合同 ”。这个合同同时被用作业务单元领导之责任以及 权力的依据 公司领导通过对各业务单元经营 /预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营 运作 4. 质询 /修 改经营 / 预算计 划 5. 审 批公司经营 计划 1. 公司总 部下达 初步的 期望业 绩指标2. 业务 单元制定初 步的经营 /预 算计划 3. 完 善经营 /预 算计划 原则 经 营计划的目标来 自于战略规划的 第一年目标，财 务预算起点于经 营计划之目标 公 司总部制定业绩 的期望指标，并 由总裁和高层领 导通过对各业务 单元经营计划的 严格挑战及质询 保证业绩期望指 标尽量得以实现 经 营 /预算计划提 供明确的经营及 财务业绩目标， 以作为业务单元 负责人业绩考核 的依据 季 度业绩考核包括 对业务单元负责 人的质询，并以 解决问题为根本 出发点，而不是 解释问题 主要内容 1. 本业务单元战 略规划及第一年目标概 述 2. 主要经营业绩 指标及计划 3. 为达到战略目标 以及主要经营业绩指标 的主要经营举措、时间 表、负责人及资源需求 4. 现计划和公司 目标要求之间的差异及 填补缺口之具体举措 5. 影响经营计划 目标完成的主要风险， 发生可能性，影响程度 和现有举措 6. 详细的财务预 算计划 48 严格的经营 /预算计划及考核程序 质询会 /考核会 公 司 最 高 领 导 层 根据公司 战略规划 制定公司 财务业绩 期望目标 总部下 达初步 的期望 业绩指 标 业务单元制 定部门计划 及财务目标 汇总 /质 询 /谈判 / 修正单 元计划 批准各业 务单元计 划 季度 /年度经营 业绩考核及半年 度计划修订 分解、初 定各单元 的期望财 务业绩指 标，下达 年度预算 编制指导 思想和要 求 提供各 单元必 要的技 术协助 及指导 汇 总 各 单 元 计 划 ； 发 现 潜 在 问 题 及 缺 口 ， 提 出 初 步 调 整 建 议 参 与 质 询 会 ， 向 公 司 领 导 提 供 分 析 及 技 术 支 持 总 部 财 务 计 划 部 门 对 各 业 务 单 元 经 营 / 预 算 计 划 逐 一 质 询 如有必 要进一 步质询 /协商 ；批准 计划汇 总 修 正 过 的 各 单 元 计 划 ， 确 保 公 司 目 标 的 尽 量 实 现 最 后 确 定 成 文 ， 形 成 考 核 依 据 每季度进 行各单元 逐一考核 ；在实际 业绩和计 划差异过 大时进行 干预 业 务 单 元 负 责 人 陈 述 本 单 元 经 营 / 预 算 计 划 汇 报 本 单 元 业 绩 按 需 要 参 与 考 核 会 业 务 单 元 财 务 部 门 在单元负责人的领 导下按本部门战略 规划的第一年目标 和总部期望目标， 起草经营 /预算计划 ，汇总下属业务单 元及贸易分部计划 按 需 要 参 与 质 询 会 修 正 本 单 元 计 划 为 考 核 会 准 备 材 料 质询 会 考核 会 每月就 各单元 计划完 成情况 进行跟 踪；向 公司领 导汇报 明显的 业绩差 异 设立本 单元经 营 /预 算计划 目标； 直接领 导单元 的经营 /预算 计划 批 准 本 单 元 计 划 ； 呈 报 公 司 总 部业务 部 / 地 区 公 司 负 责 人 ( 及 财 务 部 门 ) 在业务单元负责 人的直接领导下 ，制订本业务单 元经营 /预算计划 ，汇总下属贸易 分部计划 参 与 质 询 会 ， 陈 述 本 业 务 单 元 计 划 修 正 本 业 部 计 划 汇 报 本 业 务 单 元 业 绩 49 业务单元经营 /预算计划 主要内容 主要内容 1. 本业务单元战略规划及第一年 目标概述 战略规划第一年目标 经营计划及预算计划前提假设 2. 主要经营业绩指标及计划 年度及月度销售计划 3. 为达到战略目标以及主要经营 业绩指标的主要经营举措、时间表 、责任人及资源需求 市场及客户的开拓 新销售渠道的建立 4. 现计划和集团目标要求之间的 差异及填补缺口之具体举措 5. 影响经营计划目标 完成的主要风险，发生 可能性，影响程度和防 范举措 6. 详细的财务预算计 划 (1) 损益表 (2) 资产负债表 (3) 现金流量表 (4)资产质量控制预 算 (5) 费用预算 (6) 投资及投资收 益预算 (7) 固定资产预算 (8) 贷款规模预算 50 按项目、商品的财务预算表 经营 /预算计划主要表格 损益表 99预算 99预计 2000预 算商品销售收入 - 商品销售成 本 毛利润 - 经营费用 + 其他利润 / 收入 - 管理费用 - 财务费用 税前利润 - 所得税 净利润 营业额 /收入预算 表 99预算 99预计 2000预 算 经 营 项 目 重要项目商品营业额、收入预算 细表 管理费用预算表 财务费用预算表 资产状况预算表 投资和投资收益预算表 固定资产预算表 资产负债 平衡表 现金流量 表 资金需求 预算表 主要表 格 辅助表 格 51 考核会议的内容安排 目的 讨 论集中 在 不 良业 绩的 根源 如 何改 善 而不是 谁 的错 误 借 口 或 其它 针对每位业务单元经理 时 间 评估结果 关键业绩指标结 果与目标对比 新观念 /目标 /行动 的进展 评估中的特例并讨论与目 标不一致的原因 (无论是超过目标还 是未达到目标 ) 外部市场 战略计划的改变 出乎预期的情况 讨论具体的行动以提高下 一阶段的业绩 为下一次评估设立预期结 果或目标，包括预期的全年结果 每人总计时间 总体时间 (X 6) 10 分 钟 10 分 钟 20 分 钟 5 分 钟 45 分 钟 4. 5 小 时 52 今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于 不同的层次 清 晰 的 远 景 目 标 及 战 略 合理的 组织结 构及决 策体系 有效的管理 程序 优 秀 的 核 心 经 营 程 序 说明 以创造价值为导向的战略思想 条理清晰的财务组织模式 指导业务单元发展方向的规划 程序 指导业务单元日常经营活动的 经营预算计划程序 建立业绩至上企业文化的人才 考核激励程序 保证交易安全的客户资 信管理程序 保证资金安全和被有效 利用的资金管理程序 严 格 的 内 控 程 序 53 三个管理程序对企业的业绩至关重要 管理程序 目的 战略规划 制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及 资源需求预测 公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导 业务单元的战略发展方向 经营规划 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业 务单元领导之间的 “管理合同 ”。这个合同同时被用作业 务单元领导之责任以及权力的依据 公司领导通过对各业务单元经营 /预算计划的严格质询 和考核，指导各业务单元的经营运作 人才资源管 理 (包括考 核及薪酬、 激励机制 ) “前 100名 ”管理者的业绩考核计划为了确保有恰到好 处的管理力量，可成功地实施集团战略并发展未来的 中坚力量 有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发 挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证 KPI R&L 54 “前 100名 ”经理的业绩考核程序 目的 “前 100名 ”管理者的业绩审阅计划为在确保有恰到好处的管理力量，可成功地实施集团战略并发展 未来的中坚力量。并根据运作计划定组织需求，认同可培养成为高级管理者的潜在人才，同时确定 关键职位由适当的人员担任。 原则 “前 100名 ”管理者的 考核明确地由高 级管理层进行， 同时由人力资源 经理积极支持， 并最终获得执行 管理层的赞同 /接 受 总裁 拨出一大部分时 间，与 “前 100名 ” 经理中的优秀者 进行一对一或集 体会谈，提供指 导和评估其潜力 所有 高级管理层的成 员都非常了解个 人在 “前 100名 ”管 理者中的审阅对 象 (虽然在第一轮 高级管理层考核 时可能需要其它 总经理的意见 ) 3. 年中 评估 “前 100 名 ”经理的业 绩 1. 年终评估 “前 100名 ”经理的 业绩 2. 持续评 估管理 潜力 主要内容 1. 描述实运作计划所需的高 级管理层职位 *及对关键岗 位的要求 2. “前 100名 ”管理者的个人资 料，包括个人情况、教育 、以往工作经验、评估 (由 相关总经理进行 )，在下一 阶期望获得的发展 3. 用业绩潜力对 “前 100名 ”管 理者进行分类，使用人员 评估矩阵 (见后附模型 ) 4. 各层级、部门的强 /弱项评 估 (所附模型 ) 5. 优先排序需补 /替换的岗位 (使用矩阵图和个人印象 ) 6. 推荐调动 /专门项目的候选 人 7. 汇报最近的活动以供管理 层了解并找到议题 55 我们将定义 “前 100名 ”管理者业绩评估流程 审阅评 估结果 并将员 工分类 ，决定 将采取 的行动 业务 集团 总经 理 / 项目 小组 经理 人力 资源 经理 ( 程序 领导 人 ) 高级 管理 层 董事 会 修 改 / 批 准 总 结 报 告 “前 100名 ”管理者年中 评估管理潜力持续评估 “前 100名 ”管理者年终 评估 推 动 评 估 准 备 ， 给 予 意 见 增加对 “ 前 100 名 ”下属 的了解 与所有 “ 前 100 名 ”管理 者 /管理 小组进 行一对 一的会 议 解 答 疑 问 ， 将 总 结 报 告 提 交 董 事 会 修改 评估 结果 对比 评估 结 果， 准备 组织 结构 图 准备提 交给董 事会的 总结报 告 采取后 续行 动，实 施管 理层的 决策 审阅评 估结果 并将员 工分类 ，决定 将采取 的行动 对比评 估结 果，准 备组织 结构图将决策 包括在 年终评 估结果 中 准 备 评 估 将决策 包括在 年中评 估的结 果中 根据执行管理 层的决策解聘 、招聘和提升 准 备 评 估 总裁 56 关键业绩指标的特色 补一般 会计数 据之不 足 很多关键业绩指标是来自财务与管理会计系统里已有的更详细的数据 。这种基本的数据仍有需要，但关键业绩指标可视为来自这种数据的 不同输出的 “剪辑 ”。可是，这种指标可能使目前某些信息管理数据输 出变得冗余 财务与 非财务 指标 除了一般的财务衡量指标 (如销售回报率、资产利用率 )以外，关键业 绩指标一般也包括一些有形的或经营业绩的指标 (如每位销售人员平 均拜访的客户数字，每位客户平均购买的产品数量，每人平均处理的 事项 ) 包括 外部 衡量 指标 关键业绩指标往往会包括能显示相对于竞争或市场的衡量指标 (如市 场份额、与竞争对手的定价比较、与竞争对手的参照 ) 易于理 解、富 有意义 很多关键业绩指标是能显示各个可变因素之间有意义的关系。任何从 关键业绩指标取得的结果必须明确 不必涵 盖一切 关键业绩指标不需要用于量度所有东西，指标的用途应着重于重要的结果。 有时属 临时性 质 关键业绩指标可能只作临时用途，用于仔细监控目前着重的一个领域 ，当有关着重点变得不再重要时，可能不会再用有关指标 57 存在多种薪酬要素的结合 BP-Amoco业务单元管理人 员集中关注公司业绩和团队合 作精神 公司业 绩 股票赠 予 业务单 元业绩 15%现 金奖励 个人合 同业绩 个人行为 /能力 个人评 估评级 工资增 长 百事 Frito-Lay业务单元执行管 理人员实行目标 公司业 绩 股票赠 予 业务单 元业绩 现金 个人合 同业绩 个人评 估评级 工资增 长 (0-12%) 个人行为 /能力 80% 20% 58 在年末对其人员进行硬性排序 举例 超级明 星 规划多 重快速 发展步 骤，确 保有足 够的薪 酬 业绩 基于业绩评估 打分， A/B/C或五分制 强调结果 /成就 低 中 高 高 低 中 技能潜 力 可 简 单 地 描 述 为 “ 有 能 力 晋 升 二 级 ” 可