20120310 第二章 战略管理_电子讲义_学生稿

战略和战略管理概念 公司战略过程和战略工具 企业产品 市场战略 波特的三个基本战略 决策过程与决策工具 第二章 战略管理与决策 Planning and Decision 海尔的高速发展，最主要就是靠创新 。战略创新起着关键作用。 名牌战略阶段 多元化战略阶段 国际化战略阶段 全球化战略阶段 海尔的腾飞 企业战略 商战中竞争各方制胜的谋略。 背景：风险环境 主体：竞争各方（企业 生命体） 目的：制胜 实现持续的生存和发展 课题： 投资方向 资源配置 组织文化 活动：重大的，全局性的，长远性的， 纲领性的 谋划与行动 企业战略管理 1对象：决策过程（谋划）和 实施过程（行动） 2活动：决策计划，组织领导，协调控制 ,激励创新 3管理者：结构与素质 战略 战争中对抗各方 制胜的谋略。 背景：战争 主体：参战各方 目的：制胜 活动：谋划与行动 1 战略和战略管理 企业战略 ： 是在对企业外部环境和内部 条件进行有效分析的基础上，为了求得 企业长期的生存和发展，对企业目标的 实现途径和手段的总体设想和谋划 。 一、战略的概念 1 战略和战略管理 全局性 长远性 竞争性 相对稳定性 风险性 社会性 配置性 战略的特点 1 战略和战略管理 明茨伯格 归纳了战略的五种含义，合在一起就 构成战略的基本内容 “5P ” 。 Perspective（企业使命和远景目标） Position （产品 /市场关系，即经营领域） Ploy （竞争优势的构建方向） Pattern （竞争优势的构建方式） Plan （制定目标和达成目标） 安索夫： 从战略规划到战略管理 企业为确定其使命，根据组织的外部环境和内部 条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和 实现进行谋划，并且依靠企业内部能力将这种谋划和 决策付诸实施，以及在实施过程当中进行控制的一个 动态管理过程。 二、战略管理 企业战略管理的作用 提高企业对外部环境的适应性。 突出战略在管理实践中的指导作用。 提高企业的各种资源利用效果及其协同效果 。 企业战略管理的本质 战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次 管理理论。 战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和 技能。 战略管理的目的是提高企业对外部环境适应性 ，使得企业做到可持续发展。 三、战略管理的发展过程 1.传统的战略管理思想 : 组织结构 -战略 -环境 2.竞争战略理论： 在具有吸引力的产业取得战略的竞争优势 3.核心竞争力理论： 具有资源和能力组成的核心竞争力 4.超越竞争的新战略管理模式与发展 超越竞争对抗，建立商业生态系统 2.竞争战略理论： 战略理论核心理念是取得竞争优势 （ 1）产业的吸引力 产业分析：五力模型 （ 2）优势竞争地位 基本战略选择：低成本 领先战略、差异化战略、专一化战略 竞争优势来源：价值链活动 三、战略管理的发展过程 2 战略管理的过程： 战略规划 规定企业使命 确定企业目标 分析企业的外部环境 分析企业的内部条件 选择战略类型 设计战略方案 战略方案的评价与决策 企业生存的目的和原因，以说明本企业 不同于其他同类企业的企业目的的陈述。 本质上反映了企业最高管理层的价值观， 并被广大职工所接受，成为企业决策和判断其 成败得失的最高准则。 一、企业宗旨 一个伟大的组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构 形式或者管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及 这种信念对于组织全体成员所具有的感召力。我坚决相信，任何 组织若想生存下去，并取得成功，它就必须建立起一系列的牢固 信念，这是一切经营政策和行动的前提。其次，必须始终如一的 坚持这些信念，相信他们是正确的。最后，一个组织或者企业在 自己的整个寿命期内必须随时准备改变自身，以应付环境变化的 挑战，但它的信念却不应当改变。 IBM 前董事长 华森 分析和生成 宗旨 的思路 德鲁克的观点 管理：任务、责任和实践 我们的企业是什么？ 谁是我们的顾客？ 顾客在哪里？ 顾客买些什么？ 顾客考虑的价值是什么？ 我们的企业将会成为什么样子？ 顾客尚未满足的需求是什么？ 我们的企业应该是什么 ? Our business is service. AT&T IBM means service. IBM Quality is job 1. Ford Quality, Service, Cleanliness, Values. McDonalds GE:若无法取得产业第一或第二的位置 ,立刻退出 South West Airline: “用相当于 汽车的票价 : 满足顾客对 短程旅行的需求。 ” Wal-Mart:天天超低价 海尔的理念系统： 企业精神：敬业报国，追求卓越； 海尔作风：迅速反应，马上行动； 经营理念：真诚到永远； 服务理念：用户永远是对的； 人才理念：人人是人才，赛马不相分； 管理理念：日清日高，日事日毕。 Motorola公司： 我们的基本目标与责任 “让顾客完全满意 ” 基本信念：尊重员工 诚实 目标： 1. 增加全球的市场占有率 2. 最优秀的人才、最好的营销活动、最高的 技术能力、最优质的商品、生产、服务； 3. 最高的经济效益 实现手段： 1. 6 质量 2. 缩短总生产周期的时间 3. 商品和制造的领先地位 4. 提高利润 狭窄的和合适的企业宗旨定义比较 合适的宗旨狭窄的宗旨公 司 我们出售希望和美丽 我们帮助改进办公效率 我们帮助提高农业生产力 我们提供能源 我们经营娱乐 我们提供舒适的气候 我们生产化妆品 我们生产复印机 我们生产化肥 我们出售石油 我们生产电影 我们生产空调器 1.化妆品公司 2.复印机公司 3.化肥厂 4.石油公司 5.电影厂 6.空调器厂 战略目标是企业在一定时期内，按照 企业经营思想，和企业所有者及经营者的 愿望，考虑到企业的外部环境和内部条件 的可能，经过努力预期达到的理想成果。 二、 战略 目标 彼得 德鲁克： 基本目标层次 获利能力 生产率 社会责任层次 公共责任 市场战略层次 革新市场信誉产品 结 构 层 次 物质资源和财力资源 经理的绩效和态度 目标的构成 三、战略分析（工具） 工具一：宏观分析： PEST分析 工具二：行业分析：五力模型 工具三：行业分析：价值链 工具四：微观分析：波士顿矩阵 工具五：微观分析：通用矩阵 工具六：综合分析： SWOT分析 1、一般的外部环境分析（ PEST分析） Politics: 政治因素 Economics： 经济因素 Society： 社会因素 Technology：技术因素 举例：吉利汽车收购 PEST分析 P：国内政局稳定 E：人均收入提高，需求扩大 S：身份标识，人口分布 T：技术创新，绿色环保 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 2、行业及市场竞争分析行业五大驱动力 潜在的加入竞争者 供应者 买方 替代物 新加入竞争者的威胁 供应者的 讨价能力 讨价能力 买方的 替代产品或服务对 产业带来的威胁 产业竞争者 产业现有企业间的竞争 任何一个行业里都有五种力量任何一个行业里都有五种力量 你的战略必须能够征服这五种力量你的战略必须能够征服这五种力量 竞争者数量或者状态 数量过多、势均力敌 行业增长速度 增长速度过慢导致竞争激烈 固定成本份额 固定成本过多，生产增加 产品差异化和转换成本 差异化低、转换成本低 规模经济要求 生产能力提高，供过于求 退出障碍难度 过高障碍导致竞争加剧 2、五力模型分析 现有企业间竞争 2、五力模型分析 潜在进入者威胁 规模经济 一定规模经济要求，进入壁垒增加 产品差异优势 产品差异 优势，进入壁垒增加 资金需求状况 进入资金需求过高，进入壁垒高 销售渠道状况 开辟新渠道或者抢夺旧渠道难度 其它因素 专利权、资源独占、市场的有利地位、 政府补贴、独有生产经验 2、五力模型分析 替代品的威胁 购买者或者供应商讨价还价能力 行业集中程度 交易数量 产品差异化 转换成本 信息掌握程度 2、五力模型分析 举例 饭店五力模型分析 汽车五力模型分析 日化五力模型分析 2、五力模型分析 举例 中餐饭店五力模型分析 1、 力量一： 竞争众多，需求趋于饱和，固定成本、规 模经济要求、退出障碍小，产品差异和转换成本低； 2、力量二： 产业潜在者威胁高，发展具有前景，进入 障碍低； 3、力量三： 产业替代者威胁高，快餐店等替代品具有 安全、快捷、价廉、方便，受到欢迎； 4、力量四： 供应商的讨价还价能力有限，供给原材料 的差异低，转换成本低，供应商集中程度低； 5、力量五： 消费者的讨价还价能力较高，产品差异化 低，顾客容易找到替代企业。 2、五力模型分析 举例 自主品牌汽车企业五力模型分析 1、 力量一： 竞争众多，实力悬殊，形成高中低端的 市场，主要同档次竞争对手实力接近，需求不断增加 ，固定成本、规模经济要求、退出障碍大，产品差异 小，转换成本高； 2、力量二： 产业潜在者威胁低，发展具有前景，进入 障碍高，规模经济要求高，销售渠道特殊，资金需求 高，品牌形成无形壁垒； 3、力量三： 产业替代者威胁低，电动汽车和混合动力 汽车成熟程度有待发展； 4、力量四： 供应商的讨价还价能力有限，供给原材料 的差异低，转换成本低，供应商集中程度低； 5、力量五： 消费者的讨价还价能力较高，产品差异化 低，顾客容易找到替代企业。 3、 SWOT分析 Strengths: 优势 Weaknesses： 弱势 Opportunities：机会 Threats： 威胁 知己知彼，胜乃不殆； 知天知地，胜乃不穷。 通过进行企业外部环境和内部条件的综合分析，找出企 业内部条件优势和劣势，企业外部环境的机会和威胁， 从而提出具有针对性的战略。 市场拓展系列问题。 比如 ， 开发细分市场？寻找快速增长 市场？进入国外市场？进入新的相关领域？打破进入壁垒？ 3、 SWOT分析 潜在机会相关问题 业务变化系列问题。 比如，核心业务拓展、扩大产品系列、 多元化的发展、产品品牌发展等等。 产业竞争系列问题。 比如，削弱竞争对手力量、向前集成、 向后集成、垂直一体化、水平一体化等等。 市场 增长 系列 问题。 比如 ， 市场成长开始变慢、买主需求 改变。 3、 SWOT分析 潜在威胁相关问题 产业竞争系列问题。 比如，国内市场竞争加剧、国外市场 竞争加剧、替代产品的销售提高、客户谈判能力增强、供应商的 谈判能力增强、新的竞争者的加入等等。 宏观环境 系列问题。 比如，经济衰退或者经济危机、不利 的政府政策、不利的地理搬动、劳动力的成本增加等等。 资源 系列问题。 比如 ，人力资源、财务资源、物力资源、 信息资源、技术资源、市场资源、环境资源。 3、 SWOT分析 潜在优势 /劣势问题 管理 系列问题。 比如， 计划管理、组织管理、协调管理、 控制管理 、领导管理、企业文化、人力管理、研发管理、财务 管理等等 。 能力 系列问题。 比如， 研发能力、供应能力、生产能力、 营销能力等等。 成本优势 、增值优势、 聚焦优势、速度优势、机动优势 产品 /服务 问题。 比如， 产品 /服务质量、产品 /服务创新等。 一般步骤 1.进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部 环境中存在的发展机会（ O）和面临威胁（ T）； 2.进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的 长处（ S）和弱点（ W）； 3.绘制 SWOT矩阵； 4.进行组合分析。 USED 用、停、成、御。 USED分別是 如何善用每個優勢？ How can we Use each Strength? 如何停止每個劣勢？ How can we Stop each Weakness? 如何成就每個機會？ How can we Exploit each Opportunity? 如何抵禦每個威脅？ How can we Defend against each Threat? 劣势优势 机会 威胁 扭转型战略 防御型战略 增长型战略 多种经营战略 机会 威胁 优势 弱势 最佳状态 机不可失 果断迎战 调养生息 优势分析 。 比如 ，成本、质量、研发、本土化、销售、售后。 案例：联想 劣势分析 。 比如， 技术、人员、资金、营销、利润、战略、 产品系列。 机会分析 。 比如， 经济因素、生活方式、产业竞争、市场 需求、技术因素。 WT战略、 ST战略 TO战略、 SO战略 威胁分析 。 比如， 竞争对手、潜在竞争、替代竞争等等。 4、微观分析 波士顿矩阵 波士顿矩阵：产品组合分析 波士顿人认为： 企业的利润来源于拳头产品 多品种是一种很好的分散风险的策略 交替地支撑着企业的发展 问题产品 高增长率低占有率 向明星类移动或退出 需要现金保持占有率 明星产品 高增长高占有率 潜在的利润 有可能需要为成长大量投资 金牛产品 低增长率高占有率 成熟的，成功的 产生现金 瘦狗产品 低占有率低增长率 潜在的低利润 相对市场占有率 High Low 市场增长率 Low High ? 1 10% 波士顿矩阵：理想环 市场占有率 高 低 市场增长率 高 低 明星业务 现金牛业务 问题业务 瘦狗业务 资金 地位 案例 和达公司 微观分析 通用矩阵 GE认为： 企业能否有所作为，有多大作作为，取决于以下 两个要素： 市场吸引力 ：（ 需求旺盛吗？） 竞争的地位 ：（ 自知之明吗？） 行业吸引力 权数 级数 加权值 市场规模 0.15 4 0.60 市场增长率 0.12 3 0.36 市场价格 0.05 3 0.15 市场多样性 0.05 2 0.10 竞争结构 0.05 3 0.15 获利能力 0.20 3 0.60 技术作用 0.05 4 0.20 通货膨胀 0.05 2 0.10 市场周期性 0.05 2 0.10 消费者购买力 0.10 5 0.50 能源影响 0.08 4 0.32 社会 可行 4 _ 环境 可行 4 _ 法律 可行 4 _ 人力 0.05 4 0.20 合计 1.00 3.38 行业吸引力评价表 产品竞争力评价表 关键成功因素 权数 级数 加权值 市场占有率 0.10 5 0.50 产品增长率 * 2 _ 产品种类广度 0.05 4 0.20 分销的有效性 0.20 4 0.80 所有者与关键客户的优势 * 3 _ 价格竞争力 * 4 _ 广告与促销的有效性 0.05 4 0.20 设备布局 0.05 5 0.25 生产能力与生产率 * 3 _ 经验曲线效应 0.15 4 0.60 原材料成本 0.05 4 0.20 价值增值 * 4 _ 产品质量 0.15 4 0.60 研发优势 0.05 4 0.20 现金支出 0.10 5 0.50 人员能力 * 4 _ 企业形象 0.05 5 0.25 合计 1.00 4.30 市场吸引力 高 中 低 强 中 弱 竞争地位 成长 渗透 发展 投资 有选择 发展 /投 或剥 小投 大收 选投 细分 有限发 展 /节或 剥 收获 现金 控制 收获 快撤 依据通用电气矩阵，某公司目前业务分为三大类 四、战略选择 战略的分类 实施主体： 公司战略、经营战略、职能战略 战略功能： 增长型、稳定型、防御型、混合型 实施的时间： 短期、中期、长期 1.公司战略 主要有以下几个重点： （ 1）企业使命的确定 （ 2）战略事业单位的划分及战略事业的发展规划 （ 3）关键战略事业单位的战略目标 2.经营战略 主要有以下几个重点： （ 1）如何贯彻落实企业使命 （ 2）事业部面临的机会与威胁等外部分析 （ 3）事业部面临的优势与劣势等内部分析 （ 4）确定事业部发展的战略目标 （ 5）确定事业部发展的战略重点、战略阶段和主要战略措施 3.职能战略 主要有以下几个重点： （ 1）如何贯彻落实事业部发展的战略目标 （ 2）职能战略目标的论证及其细分化 （ 3）确定职能战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施 （ 4）战略实施中的风险分析和应变能力分析 战略的选择 1、公司战略： 选择公司的经营范围和领域 产品 市场战略 一体化战略 ： 前向一体化，后向一体化，横向一体化 多样化战略 ： 技术相关产品组合（同心多角化 ） 市场相关产品组合（水平多角化） 市场与技术都相关的产品组合 非相关产品战略（综合多角化） 企业间合作 兼并与收购 市场渗透战略： 现有产品 +现有市场 立足现有产品，充分发掘产品市场潜力 ，增加现有产品的销 售量和市场占有率的 一 种 发展战略 。 适合情况：需求角度、供给角度、竞争角度 市场渗透战略 现有顾客增加购买，包括增大购买数量和 提高购买率 尽力争取竞争者的顾客 开发潜在顾客 主要优点：投资少、成本低、风险小 主要缺点：需求改变，生命周期衰竭 市场渗透方法 生产规模、生产数量 产品用途 幸福牌鞋垫 产品渠道 建立品牌网络直销店 降低成本、降低价格 大酬宾、 大甩卖 促销广告 巨无霸汉堡 产品开发战略：核心战略 新 产品 +现有市场 立足现有 市场 ， 开发新产品或者改良老产品，从而提高市场 占有率的 一 种 发展战略 。 适合情况：成熟市场、高科技、竞争对手、研发强。 产品开发战略 领先型 研发引领市场 追随型 仿制改造，专利威胁 混合型 主要优点：高收益，迎合顾客需求 主要缺点：高风险，尤其引领市场产品 替代型 更新换代 （ 1）填补空白需求 登山鞋 （ 2）产品功能（ 3）其它 全新产品、 换代产品、 改进产品、 仿制产品。 市场开发战略： 现有产品 +新市场 立足现有产品， 开辟新的市场。 市场开发战略 挖掘潜在顾客 寻找新的渠道 进入新的区域市场或者国际市场 现有产品 新产品 现有市场 市场渗透战略 产品发展战略 新市场 市场发展战略 多角化经营战略 产品 市场战略 一体化战略 处在关键环节的企业把自己上下游 行业纳入自己的企业中。 一体化战略 纵向一体化（垂直一体化 /纵向多角化 ） 企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务 的一种发展战略。包括 ： 前向一体化： 企业把下游的再加工企业甚至 是流通环节纳入。 后向一体化： 企业把其原材料或零部件企业 纳入。 考虑原因：利润、不能满足要求、具有发展 趋势、具有自身资源等 横向一体化 企业通过购买与自己具有竞争 关系的企业或者与之联合及兼并来 扩大营业，获得更大的利润的发展 战略。 专题：跨国并购：横向并购、纵向并购、混合并购 1、一家生产儿童服装公司开始生产少年、青年服装？ （同心多角化） 2、一家生产儿童运动服装公司开始生产儿童玩具？ （水平多角化） 3、一家生产儿童服装公司开始生产女士的皮包？ （复合多角化） 多样化战略（多角化）： 又 称多 角化战略，是指企业 同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一 种 发展战略。 多样化战略（多角化）： 又 称多 角化战略，是指企业 同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一 种 发展战略。 同心多角化： 公司增加或生产与现有产品和服务类似的新产品或 服务。企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的 新产品。 -技术关联性 水平多角化： 企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们 新的需求。 -销售关联性 复合多样化： 公司增加与现有产品或服务、技术或市场都没有直 接或间接联系的大不相同的新产品或服务。（非相关组合） /f/m/hollywoodbgjs/ 多样化战略（多角化） 同心多样化： 公司增加或生产与现有产品 和服务类似的新产品或服务。 复合多样化： 公司增加与现有产品或服务 、技术或市场都没有直接或间接联系的大 不相同的新产品或服务。 /f/m/hollywoodbgjs/ 案例：福特汽车公司 纵向一体化：塑料生产部门、玻璃生产 部门、电工和燃料处理部门 同心多样化：拖拉机 复合多样化：金融服务、土地开发等 企业间合作 面对的市场： 垄断竞争 寡头垄断 博弈论（ Game Theory， GT） 50年代，约翰 冯 诺伊万和奥斯卡 摩根 斯泰恩提出 个人、团体或组织面对一定的环境，在一定 的 规则 下 同时或先后 、 一次或多次 从各自选 择的 行为和策略 中精心 选择 并加以 实施 ，从 而各自 取得相应结果 的过程。 囚犯两难 -10， -1不坦白 -5， -5坦白 坦白 -2， -2 -1， -10 不坦白 嫌疑犯 2 嫌疑犯 1 纳什均衡（ Nash Equilibrium） 9， -2竞争 6， 6合作 合作 0， 0 -2， 9 竞争 公司 B 公司 A 2、经营战略： 考虑怎样获得超越对手的优势 波特的三种基本竞争战略 成本领先战略（ Overall cost leadership） 差别化战略（ Differentiation） 专一化战略（ Focus） 成本领先战略 （ Overall cost leadership） 企业通过有效的途径降低成本，使企业的全 部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中 的最低成本，从而获取竞争优势的一种战略。 优点：为什么带来竞争优势？提高利润、提高壁垒； 缺点：技术更新、需求改变、差异程度差。 Wal Mart 顾客群体：价格敏感、标准化较高的成熟产品（家电、汽车） 实现途径：生产规模、生产标准化、价值链之成本控制 来源：张文松 .战略管理：获取竞争优势之道 M.北京：机械工业出版社， 2010. 降低成本的信息系统 简单层级的计划系统 强调效率和技能薪酬制度 突出成本的人力资源开发 技术投入降低生产过程成本 模仿型或者追随型研究开发，降低成本 能够发现廉价原料采购程序 鼓励供应商去采用降低成本评估方法 使供应商与 企业的生产 过程相连的 过程 规模生产、 低成本的 学习曲线 低成本的 分销程序 价格低的 运输方式 训练有素 销售队伍 形成批量 销售价格 产品安装 具有效率 避免重复 维修 利润 低成本领先的战略价值链分析 规模经济 横向一体化 学习效应 与供应商关系 后向一体化 与零售商关系 前向一体化 成本领先战略 *贯彻整个企业的成本控制 差别化战略（ Differentiation） 为使企业产品与竞争对手产品有明显区别， 形成与众不同特点而采取的一种战略。 这种战略 的核心是取得某种对顾客有价值的 独特性 。 差别化战略（ Differentiation） 优点：为什么带来竞争优势？与众不同、形成隔离、形成壁垒； 缺点：市场整体占有率不高；容易增加成本；具有被模仿的风险 。顾客群体：个性化需求、多样化需求（服装、电子产品） 实现途径：产品技术；品牌；顾客服务；分销渠道差异化 实现条件：产品质量和技术领先；研发创新能力较高；市场营销 以及顾客需求研究能力较为突出。 Haagen-Dazs 哈根达斯冰淇淋 中国市场冰淇淋普及率高，集中于中低端市场； 走高端市场路线，品牌，质量，服务差异化； 定位时尚年轻白领人士，情感营销路线，打造浪漫爱情印象； 不惜重金打造品牌旗舰店，创建品牌知名度。 启示： 开发差异化高端市场，重视品牌附加价值，建立以顾客为导向 的商业模式。 集中一点战略（ Focus） 是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定 的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场 上的一种战略。 它一般具有两种变化形式， 一种是 低成本集中化 ，另一种是 差异集中化 。 优点：集中资源； 缺点：需求变化；替代产品。 克服方法：关注创新，品牌差异。 实现方法：避实击虚、局部优势、集中原则、 根据地原则。 3、职能战略： n 研究与开发策略 n 生产策略 n 营销策略 n 财务策略 n 人力资源策略 3 决策 决策的含义 决策的分类 决策的程序 决策的方法 在一个组织的管理岗位上，管理 人员要做出许多决策 有大的，有 小的，而且一旦决策错误，就会导致 严重的后果。 著名的管理学家彼得 德鲁克认 为，在一个组织中，管理人员最终做 出有效的决策比什么都重要。决策是 管理活动的核心，贯穿于管理过程的 始终。 一、决策的含义 美国管理学家西蒙： 决策是为了达到一定 目标，从两个或多个可行方案中选择一个 合理方案的分析和判断过程。 管理者为了达到某一目标而从若干可行方案中选择 一个合理方案的分析、判断的过程。 | 决策的要素包括： 1.决策目标 2.若干可行方案 3.满意标准 二、决策的类型 三、科学决策的程序和步骤 提出问题、确定目标 探索、拟定各种可行方案 对方案进行评价和选择 贯彻实施方案、追踪检查 修 定 目 标 补 充 新 方 案 四、决策方法 定性方法 1.德尔菲法 (Delphi Technique） 2.头脑风暴法（ Brain Storming） 四原则：勿评优劣 大胆创新 畅所欲言 集思广益 确定型决策方法 风险决策方法 不确定型决策方法 四、决策方法 定量方法 单纯选优 ： 根据决策要求，从结果明确的方案 中选择合适的方案。 模型选优：量、本、利分析 经济批量法 1、确定型决策 1、确定型决策方法 盈亏平衡点产量 (销量 )法 平衡点 产量（销量） 0 Q A R 成本 销售 额 总固定成本 盈利 总成本 销售 额 图 3.6 盈亏平衡分析基本模型图 亏损 盈亏平衡点产量 (销量 )法公式 即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方 法。 其基本公式为： 式中： Q为盈亏平衡点产量 (销量 )； TC为总固定成本； P为产品价格； Cv为单位变动成本。 要获得一定的目标利润（或者亏损） B时， 其公式为： 例题 某厂生产一种产品。其总固定成本为 200000 元；单位产品变动成本为 10元；产品销价为 15元。 求： (1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少 ? (2)如果要实现利润 20000元时， 其产量应为多少 ? 盈亏平衡点销售额法 公式： R为盈亏平衡点销售额； 其余变量同前式。 当要获得一定目标利润时，公式为： 练习题 某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投 资等总固定成本为 380000元；单位产品售价 26 元；单位变动成本为 18元。 求： 1生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？ 2产量是多少时能实现 60000元利润？ 3盈亏平衡点销售额是多少？ 4销售额为多少时可实现利润 80000元？ 2、风险决策方法之一 决策树法 决策树法的优点 构成（三点两枝 ）： 决策点： 代表最后的方案选择； 状态点： 代表方案将会遇到的不同状态； 结果点： 代表每一种状态所得到的结果； 方案枝： 由决策点引出的线段，连接决策点 和状态点，每一线段代表一个方案； 概率枝： 由状态点引出的线段，连接状态点 和结果点。每一线段代表一种状态。 决策树分析法的基本步骤： (1)从左向右画出决策树图形 (2)计算各种状态下的期望值 (3)剪枝决策 选择最佳方案 举例 某商场要经营一种全新商品，请用决策树法 进行决策。数据如下： 方案 畅销 0.2 一般 0.5 滞销 0.3 大批进货 盈利 40 盈利 30 亏损 10 中批进货 盈利 30 盈利 20 盈利 8 小批进货 盈利 20 盈利 18 盈利 14 决策树法举例决策树法举例 计算各种状态下的期望值 大批量生产期望值 = 【 400.2+300.5+(-10) 0.3 】 3=60 （万元） 中批量生产期望值 = 【 300.2+200.5+80.3 】 3=55.2( 万元 ) 小批量生产期望值 = 【 200.2+180.5+140.3 】 3=51.6( 万元 ) 结论：从收益期望来看，大批量生产收益最高，若 不考虑其它因素，应采用大批量生产的方案。 下一页下一页 练习题 某工厂准备生产一种新产品，对未来年之内市场 预测如下：三个方案可供选择，一是新建一个车间 ，需要投资 140万元，二是扩建原有车间，需要投资 60万元，三是协作生产，需要投资 40万元。三个方 案在不同自然状态下的年收益值如表所示。 方案 市 场 需求 高需求 中需求 低需求 0.3 0.5 0.2 新建 170 90 -6 扩 建 100 50 20 协 作 60 30 10 单位：万元 单级决策问题单级决策问题 1.某企业为生产某种产品设计了两个基本建设方案 ：一个是建设大车间，一个是建设小车间。大车间 需要投资 300万元，小车间需要投资 160万元，两者 的使用期都是 10年。预测在此期间，产品销路好的 概率为 0.7，销路差概率为 0.3，两个方案的年度损益 值 如表所示。应该如何决策？ 自然状态 概率 大车间 小车间 销路好 0.7 100 40 销路差 0.3 -20 10 2.假设对上例分为前 3年和后 7年考虑。根据市场 预测，前 3年的销路好概率为 0.7，而前三年销路 好，则后 7年销路好概率为 0.9；若前 3年销路差 ，则后 7年销路肯定差。试问两个方案哪一个更 好？ 3.某公司为满足某产品的需求设计了三个方案：某公司为满足某产品的需求设计了三个方案： 建大工厂，投资建大工厂，投资 320万元；建小工厂，投资万元；建小工厂，投资 140万元万元 ；先建小工厂，投资；先建小工厂，投资 140万元，三年后若销路好，万元，三年后若销路好， 则考虑扩建，需追加投资则考虑扩建，需追加投资 200万元，收益与建大工万元，收益与建大工 厂方案相同。各方案预测的产品在各自然状态下的厂方案相同。各方案预测的产品在各自然状态下的 概率如所示。试作方案的决策。概率如所示。试作方案的决策。 自然 状 态 概 率 方案及 损 益 值 （万元） /年 前 3年 后 7年 大工厂 小工厂 先小工厂后大工厂 前 3年 后 7年 销 路好 0.7 销 路好 0.9 160 80 80 160 销 路差 0.3 销 路差 . -40 20 20 -40 自然状态 概率 按原工 艺生产 购买专利成功 产量不变 增加产量 自行研制成功 产量不变 增加产量 价格低落 价格中等 价格高涨 0.1 0.5 0.4 -100 0 100 -200 -300 50 50 150 250 -200 -300 0 -250 200 600 多级决策问题 有一个制造某种化工原料的工厂，由于某项工艺不够好，产品成 本较高。在价格中等的情况下无利可得，在价格低落时亏损，只 有价格高涨时盈利。该厂在编制五年计划时，拟将该工艺改革， 用新的工艺替代。取得新工艺有两种途径：一是自行研究，成功 可能性为 0.6，一是向外厂谈判购买专利，成功可能性是 0.8。若 成功，生产规模都考虑两个方案，产量不变，和增加产量，若失 败按原工艺生产。据预测今后五年内这种产品的价格，低落可能 性为 0.1，中等水平为 0.5，高涨可能性为 0.4，通过计算得到各方 案在不同状态情况下的损益值，如下表所示： 2、风险决策方法之二 决策期望值损益表法 思路：以决策收益表为基础，寻求最佳期望值 方案的决策方法。 基本步骤： 1.编制