2、hr战略与规划

人力资源战略 人力资源规划 工作分析 第 2讲 人力资源战略与规划 开篇案例 摩托罗拉的人力资源管理基于密西根大学的管理大师大卫 乌尔 里克的理论，是一种全方位的战略性的人力资源管理， 主要包括四大 方面： 1人力资源的战略规划。当公司经营战略发生重大变化时， 如 技术方向发生重大改变 （摩托罗拉从模拟手机转向数字手机）， 产 品结构发生调整，生产方式发生变化（公司的生产转向外包）等等， 公司所需要的人才相应地要发生重大改变。人力资源管理部门要配合 这种改变，对公司人力资源的需求做出规划。 2员工发展。公司要通过各种途径和方法，如培训、 岗位轮换 等为员工提供发展机会，使其能够不断适应公司的各种变革，在新的 组织结构中找到自己的位置。 3日常人事管理工作。如招聘、工资表、年假、病假、 婚假、 报销、医疗保险等世宜。 4公司文化、人事法律。宣传企业文化、处理员工之间的纠纷 、 与员工沟通等。 开篇案例 人力资源管理的四大方面工作形成人力资源管理的八个职能： 招聘：有人专门负责从各种渠道挖掘人才；有人专门负责校园招 聘；有人专门关注 “平衡 ”，在中国主要是男女比例。 培训：摩托罗拉设有专门的培训机构摩托罗拉大学，不但培训 内部员工，也对客户开展培训课程。在培训内容上，有管理方面的， 也有技术方面的。 薪金福利：摩托罗拉有一套非常完备的福利制度，包括固定工资 、浮动工资、奖金、保险、福利等。人力资源部每年都要进行薪酬的 市场调研，从而制定有竞争力的薪资福利体系。 组织发展：根据业务发展方向，制定员工的发展计划，然后落实 。当机构重组时，还要负责重新设计组织结构。 信息系统部门：把人力资源有关的信息放到网上，使一些程序化 的行政工作自动化， 员工可以随时查阅所关心的人力资源政策， 以 及个人信息。 员工关系： 人力资源部有定期出版的刊物。 每季度组织管理层 员工的聚会，每周随机地选取几名员工与高层管理人员会谈。通过这 些宣扬企业文化，促进员工的沟通，提高员工团结向上的主人翁精神 。此外，人力资源部还负责调解人事法律纠纷。 最新新闻： 5月，商务部在批准谷歌收购摩托罗拉移动时，附加了两 条限制性条件：谷歌将在免费和开放的基础上许可安卓平 台，与目前的商业做法一致；谷歌应当在安卓平台方面以 非歧视的方式对待所有原始设备制造商。并称这两项义务 在 5年内有效。 摩托罗拉原有的 19000名员工，则命运难测。有业内人士 认为，鉴于谷歌之前的做法，可能将对这些员工进行裁员 处理，但具体裁员多少，会裁掉哪些人，谷歌方面并未有 所表示。有可能是 “不符合谷歌标准的人 ”，也有可能是 “无 法融入谷歌文化的人 ”。（技术思维与清高工程师） 思考： 正是由于 MOTO有 HR方面的成功管理使 MOTO成为通信领域无可争议的技术领袖， 拥有 1.7万项专利正是以对人的开发为前提。 你知道哪些有关 MOTO的 HR管理实践？ 2011年 8月 15日， Google以每股 40美元，总 价 125亿的价格收购 MOTO， MOTO为什么 会被收购？ 并购所导致的裁员与 HR管理的变化说明了 什么？ 第一讲、 HR战略 HR战略与公司战略的关系 HR战略所要解决的两大问题 使命与战略 组织结构 人力资源管理 战略管理的三个核心因素战略管理的三个核心因素 一、人力资源管理战略与企业战略 公司 宗旨 战略 政治 因素 人事 管理 组织 结构 文化 因素 经济 因素 人力资源战略的决定因素 目标：人力资源管理战略的最基本目标在于 确保企业拥有适当的人力资源去完成企业使命 。 结论： HR战略与企业战略相互影响， HR战略要服务于企 业总战略 集中单一产品战略 家长式人力资源战略 （分配式） 纵向整合式战略 任务式人力资源战略 （业绩） 多元化发展战略 发展式人力资源战略 （员工的发展对企业的贡献） 1康奈尔大学的分类 （ 1） 诱引战略。 这种战略主要是通过丰厚的薪酬 去诱引和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的 员工队伍。 （ 2） 投资战略。 这种战略主要是通过聘用数量较 多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业的灵 活性，并储备多种专业技能人才。 （ 3） 参与战略。 这种战略谋求员工有较大的决策 参与机会和权力，使员工在工作中有自主权，管理 人员更像教练一样为员工提供必要的咨询和帮助。 人力资源战略的分类 根据奎因的研究，企业的基本经营战略和企业文化战 略与人力资源战略可以有下述配合方式 基本 经营战 略 文化 战 略 人力 资 源 战 略 低成本、低价格 经营战 略 官僚式企 业 文 化 诱 引式人力 资 源 战 略 独 创 性 产 品 经营战 略 发 展式企 业 文 化 投 资 式人力 资 源 战 略 高品 质产 品 经营战 略 家族式企 业 文 化 参与式人力 资 源 战 略 （二） 人力资源战略的制定 组织的基本原则与价值取向是什么？ “我们如何展开竞争？ ” “我们提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？ ” 我们必须在哪些方面做的更优秀？ 顾客在哪些方面与员工有接触？ “员工的行为方式是否正确？ ” 核心人才的素质模型 “我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？ ” “我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？ 高层管理者管理企业的价值观和文化 核心价值观 战略核心能力 组织业务流程 人力资源的关键要素 核心人才 核心专长与技能 人力资源实践 高层管理者 二、战略的实施： HR战略的所要解决的两大问题 如何确保企业拥有适当的人力资源去完成企业使命 引入： HRM部门的战略、 KPI？ 1、适当的人 胜任力 2、适当的工作 通过哪些具体工作以确保（ SHRM,胜任 力的保障） 1、胜任力研究 麦克里兰 及其素质冰山模型 是指在特定 工作岗位 、组织环境和文化氛围中 绩优者 所具备的可以客 观衡量的个体特征及由此产生的可预测的、指向绩效的行为特征。 一般包括：个体特征、行为特征和工作的情景条件 Competency的作用 胜任力为企业发展指明方向： 一个企业可以利用 胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整 个企业达到预定的发展目标。 胜任力会发生改变；胜任力能通过学习获取并发 展；胜任力可以衡量，通过指出在胜任力方面存 在的差距以及未来需要改进的方向和程度；胜任 力使每个企业与众不同。 思考： HR管理者的胜任力有哪些？ 2、战略人力资源管理 SHRM 背景：解决在以知识为核心竞争力背景下，企业 HR低投入 与高产出，特别是六大模块间可能是互补，也可能是互斥 的。 通用性（最佳人力资源管理实践）：胡塞里德 (Huselid) 提出了被认为具有某种 “ 通用性 ” 的战略人力资源管理方 法。沿着他的思路，伯菲 (Pfeifer)提出 16项人力资源管 理工作。德莱利确定了 7项战略性人力资源管理工作：即 内部职业机会、正规培训系统、评价方法、利益共享、工 作安全、投诉机制和工作定义。 l 权变与配置：中国的最佳人力资源管理实践是什么，不同 性质，不同行业，不同地区的最佳人力资源管理实践是什 么，是每个 HR从业者的最崇高使命与任务。 第二讲 人力资源规划 目的在于解决问题 ： “ 人 ” 的问题 流程 预测 二、人力资源计划流程 外部环境 内部环境 战略 人力资源规划 人力资源需求预测 需求供给比例 人力资源供给预测 需求 供给 人员过剩 人员短缺 不采取行动 限制雇佣 招 聘 案例：手忙脚乱的人力资源经理 D集团在短短 5年之内由一家手工作坊发展成 为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什 么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日 益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利 润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人 数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一 般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的 有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年 初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不 知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人 力资源经理一年到头的往人才市场跑。 近来由于 3名高级技术工人退休 ， 2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总 经理召开紧急会议，命令人力资源经 理 3天之内招到合适的人员顶替空缺， 恢复生产。人力资源经理两个晚上没 睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场 和面试现场之间，最后勉强招到 2名已 经退休的高级技术工人，使生产线重 新开始了运转。 人力资源经理刚刚喘口气，地区经理 又打电话给他说自己的公司已经超编了， 不能接收前几天分过去的 5名大学生，改要 一个懂技术有外资企业经验的专家。 人力资源经理不由怒气冲冲地说： “ 是你自己说缺人，我才招来的，现在你又 不要了 !” 地区经理说： “ 是啊，我两个月 前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了 。由于总部战略决策发生变化，需要一个 懂技术有外资企业经验的专家。还要麻烦 你 ” 人力资源经理分辩道： “ 招人也是需要 时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人， 我就变出一个给你 ?” 人力资源经理感到在这家单位工作压力 很大 问题： 人力资源经理的压力来自那里？ 你有何对策？ 经营 计划 组织 计划 预估人力 资源需求 当前雇员 队伍 损失内部 流动流入 预估可供 量 内、外环 境影响 差距 行动 计划 招聘及配 备 其他人力资源 活动 需求分析（需求） 可供量分析（供给） 三、预测三、预测 分 析 决 策 编 制 1）企业人员需求分析 影响需求预测的因素：技术变化、消费者偏好变化和购买 行为、经济形势、企业的市场占有率、政府的产业政策 HR需求预测的解释变量包括的方面： 1、企业的产量，由此推算人力需求量； 2、预期流动率 -由于辞职或解聘，引起的职位空缺规模 3、提高产品或劳务质量，或进入新行业的决策对 HR影响 4、生产技术水平或管理方式的变化对 HR的影响 5、企业所能拥有的财务资源对人力需求的约束 方法 现状预测法 经验预测法 微观集成法 德尔菲法 描述法 计算机模拟法 人员比例法 第三讲 工作分析 工作分析的地位 工作分析的结果 如何做工作分析 案例：公司需要什么样的员工 ? T公司是国内 IT行业颇具规模的公司之一， 由于业务发展需要，公司准备招聘一批维修工程师 。人事部门按照一般形式起草了招聘广告并在报纸 上公布：负责计算机芯片维修及笔记本电脑维修。 应具有计算机相关专业本科学历，三年以上相关工 作经验英语四级以上。 招聘广告公布后，收到大批求职简历。人事部 门按照招聘要求对求职者进行了筛选，从中初选了 6 名候选人由业务部门面试，但是 6名候选人或不能满 足岗位要求，或他们提出的工资要求公司无法接受 ，最后无一人被公司录用。 为什么会出现这种情况 ?人事部门和业务部门经过分析后发 现，人事部门在公布招聘信息时并没有对维修工程师的工作任务 和任职资格进行专门分析，报纸刊登的招聘广告是按照一般方式 写的，如 “本科学历，三年以上相关工作经验，英语四级以上 ”。 这些条件时维修工程师并不是必需的，而维修工程师应该具 备的一些基本技能招聘广告上丈没有说明。这就造成苻合广告条 件及岗位要求的应聘者提出了高薪要求，另一些应聘者虽然符合 招聘广告的条件，却不具备相关的岗位技能。 公司需要什么样的员工 ? 思考： 在竞争日益激烈的环境下，每一个组织都希 望拥有优秀的员工，希望员工能有出色的业绩， 并承诺提供具有竞争力的报酬。但是： 选择员工的标准是什么 ? 如何对员工进行业绩考核 ? 组织提供给员工报酬的依据又是什么 ? 一、工作分析的地位 （组织架构的内容 客观基础） 绩效 管理 人员计划 招聘选拔 薪酬 体系 培训 员工发展 组织目标 工作分析 工作描述 工作说明书 工作分析与其他人力资源管理职能的关系 二、工作分析结果 职位说明书 任职资格说明书 职务名称 工作活动和工作程 序 工作条件和物理环 境 社会环境 聘用条件 一般要求 生理要求 心理要求 例：招聘广告： 苏泊尔炊具 人力资源主管 l 工作职责： 1、根据上年度绩效管理体系的运作情况，对公司绩效考核制度、考核流程、 考核 标准等进行更新，维护，并提出建设性意见，确保考核结果公正性。； 2、协助各部门做好月度、季度、年度绩效考核、绩效沟通、人员激励淘汰等 工作 ； 3、通过绩效结果分析，辅助各部门进行人员管理、业绩管理。 4、建立营销公司的培训体系，并负责沟通协调培训过程； 5、对培训效果进行评估和调整； 6、有非常强的培训课程构建、培训课件开发的能力。 l 任职资格： 1、全日制本科以上学历，人力资源等管理类专业毕业，男女不限，男性优先 ； 2、在大、中型企业从事培训及绩效管理工作 5年以上； 3、熟练操作绩效考核体系和培训管理工作，并且有这两方面的成功案例； 4、有优秀的沟通组织和协调能力，优秀的团队合作精神和服务意识。 工作说明书的内容 工作识别 :工作名称、所在部门、报吉关系、岗位等级、 工作编号 工作概要 :概括本工作的特征及主要工作范围 责任范围及工作要求 :做什么、做到什么程度 权力 任职资格条件 :学历、工作经历、能力、性别、年龄、特 殊知识与技能、性格、体格能力等 工作环境 :列出有关的工作条件，如噪音水平、可能遇到 的危险、工作场所布局、所使用的工具、设备等。 工作说明书 示例 任职资格说明