4.14+21企业战略管理

企业战略管理 香港亚洲商学院 EMBA核心课程 刘成熙（台湾） 在竞争激烈的今天，请时刻记住这个寓言： 每天早上，一只非洲羚羊醒来， 她知道必须比跑得最快的非洲狮子还要快， 否则她就会被吃掉， 每天早上，一只非洲狮子醒来， 他就知道必须比跑得最慢的羚羊要快， 否则他就会饿死， 不管你是狮子还是羚羊， 太阳升起的时候你就得开始跑了， 你开始奔跑了吗？ 你会跑吗？ 卓越企业 瞬息万变的经营环境之 下 仍能 长久且持续地 创造卓越业绩的企业。 企业找未来，首先找目标，其次找路径，成功看人才，落实靠执行。 卓越企业之条件 知觉：对企业本身所处环境之变化趋 势有明确的认识。 战略：企业面对环境变化的基本因应 构想。 实践：实现战略之高度行动力（资源 ）缔造卓越实绩。 战略是什麼？ 战略就是 : 做选择 (取舍 -Trade off-选择与放弃 )， 设定限制 (何者可为 ,何者不可为 )、 选择要跑的比赛， 并且根据自己在所属产业的位置，量身订 做出一整套活动 . 1. 探讨 战略的第一步是要有一个正确的目标 ，愿景可以理解为最长远 的目标 。 2. 设定战略的第二个原则是环顾所在的产业，你不能制定战略却不知 道和谁竞争？而产业生态也会直接影响到你的营运绩效，因此了解 这个产业结构以及产业链的获利程度非常重要。 3. 要如何培养在这个产业中获得竞争优势的能力。要把焦点放在产业 而非公司上，要弄清楚自己所在的产业，以及在这个产业中的位置 ，要如何获利。 4. 战略竞争是发展出别具特色的产品或服务，创造出独特的价值，营 运效益是指说你和竞争者做同样的事情，但是你设法做的比他好。 你和竞争者有同样的目标，但是你超越他，所谓的竞争合流（ competitive convergence，），也就是大家都朝同样的方向竞争，最 后大家提供的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，因 为没有其它区别。 战略的本质与意义 因为成功所以失败 优秀是卓越之敌 当一家公司业绩达到顶峰时，当组织做出一系 列承诺（ managerial commitments）， 包括对核心战 略、主要顾客，或创新流程，逐渐建构该公司的成 功方程式时，即播下了失败的种子。由於太迷恋成 功方程式，当外在环境改变时，经理人仍执著、持 续甚至加速地做过去管用的方法、战略或流程，此 即所谓行动惯性（ active inertia）。 战略 愿景 目标 使命 定义区隔说明 界定范畴 塑造追求 说明方法 提供标准 深度思考的三个 C 1. 顾客 (Customer) 2. 竞争对手 (Competitor) 3. 企业本身 (Company) 对于顾客的需求 ,能够在符合企业资源条件 下 ,持续提供比竞争对手相对更优异的商品 或服务 ,并为企业创造利润与发展 人力资源 财务管理 研发管理生产管理营销管理 企业总部 事业单位事业单位 事业单位 战略规划的层次 总体战略 多元化企业决定各事 业部间关系的决策 事业战略 面对特定产业所拟定 的竞争决策 功能战略 支持事业战略的各功 能领域决策，又称功 能政策 战略分析 1. 经营目标的厘清 2. 内外部环境分析 3. 成功关键因素探讨 战略思考 1. 拟定可行方案 2. 战略形成 3. 评估与选择 战略规划三部曲 第 1次中期计划 第 2次中期计划 第 3次中期计划 现状 策 略 环境分析 成功关键因素 KSF 趋势分析 单年度计划 经营愿景 事业领域 目标 市场环境 分析 内部竞争 力分析 战略 制定 财务 预测 “ 五力分析 ” 理论 “ SWOT” 分析 基于价值 链的业务 模型 战略规划内容 组织结 构及能 力 2. 内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁 3. 战略 3.1. 使命和愿景 (为何 ) 3.2. 产品和服务组合 (何种 ) 3.3. 价值定位 3.4. 战略举措优先排序 3.5. 成长阶段 (何时 ) 3.6.价值实现和能力获取 (如何 ) 3.7. 实施计划 3.8. 机会及风险 4. 财务预测 4.1. 损益预测 4.2. 现金流量预测 4.3. 敏感性分析 5. 组织结构要求 组织结构 1. 市场及竞争环境 1.1. 市场供应 1.2. 进入壁垒 1.3. 市场需求 1.4. 替代品 1.5. 竞争态势 1.6. 政策影响 SWOT 分析分析 我们拥有程度 竞争对手拥有程度 未来的趋势是假设的 我们的发展是动态的 竞争对手的举措与变化是预测的 行业成 功关键 因素 实作练习：（ SWOT） 1.关键要素分析 2.竞争对手分析 3.资源与能力分析 4.环境分析 5.趋势分析 6.对策矩阵 SWOT分析的步骤与要点 外部分析 主要对企业所处的经济 、政策、法律等方面的 变化对行业所造成的影 响作研究 对本行业造成 影响的因素分析 人口 文化 生态环境 经济 技术 政策 /法律 宏观趋势分析 影响因素分析 内容 与本行业的相关因素 人口 技术 生态 文化 政策 /法规 经济 具体的变化与趋势 机会 威胁 可能对策 分析内容 集中度分析行业分析 行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势 企业纷纷采用管道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结 构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立。 一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快管道建 设往往能获取一定的成效，而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到 领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展 战略 才能见效。 散点市场 块状同质化市场 团状异质化市场 较低的市场集中度 前三名和前十名的市场集中度迅速上升 前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升 地方品牌林立，缺 乏行业领导品牌 部分有进取心的企业迅速扩 张，挤占了众多地方品牌的 市场，市场呈寡头垄断结构 部分行业 “ 黑马 ” 以其独特卖 点以及市场细分化 战略 蚕食市场 ，部分程度地削减了领先企业的 份额 描述 集中度曲线 解释 战略 意义 较强的市场投入，迅速的销售扩张 市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖点诉求区域市场扩张，渠道扩张 行业价值链 利润率 战略控制点 ?% ?% ?% v v 行业价值链分析是将行业价值链各环 节展开后对其利润区分布及战略控制点 作深入分析 企业应将其价值链向高利润区进行延 伸以获取更高的盈利能力 而战略控制点是指能对整个行业产生 重大影响的关键环节，如果可能的话， 企业应将其经营范围覆盖战略控制点， 以此来巩固其在业内的优势地位 价值链分析行业分析 行业价值链分析是将行业价值链各 环节展开后对其利润区分布及战略控 制点作深入分析 企业应将其价值链向高利润区进行 延伸以获取更高的盈利能力 而战略控制点是指能对整个行业产 生重大影响的关键环节 (如，电脑行 业的芯片 )，如果可能的话，企业应 将其经营范围覆盖战略控制点，或与 之结成战略同盟，以此来巩固其在业 内的优势地位 1. 决定供应商力量大小的主要因素 所供应货品 /服务的差别程度 供应商变更成本 是否存在替代品 供应商的市场份额 采购量对于供应商是否重要 该供应货品 /服务占总成本的比例 该供应货品 /服务对下游产品区别性的影响 行业供应链上竖向一体化的趋势 4. 决定替代威胁性的主要因素 替代品的价格 转换成本 买家对替代品的接受程度 2. 决定进入壁垒强弱的主要因素 规模经济 技术专长的多少 品牌的强弱 顾客转变成本 是否资本密集 获得分销渠道的难易 成本优势的坚固程度 现有厂家的行为特点 3. 决定买方力量大小的主要因素 讨价还价能力 相对市场份额 数量 转换成本 信息 竖向一体化的能力 替代产品 价格敏感性 采购总量 产品差异性 品牌 对质量感受的影响 买方的利润 5. 决定行业内部竞争程度的主要 因素 行业增长速度 固定成本 /附加价值 能力利用率 产品差异程度 品牌认知度 转换成本 市场份额的集中与平衡 信息复杂度 竞争者的背景 退出成本 2. 新玩家 3. 买家 4. 替代产品 1. 供应商 5. 行业内部竞争程度 目的是识别市场总量以及各细分市场的变化情况来 揭示出在变化中所蕴含的机会与威胁 市场总量变化 各产品的容量及结构变化 各地区的容量及结构变化 各消费群的容量及结构变化 消费者购机考虑因素及购机动机的变化 消费者购买行为的变化 需 求、市场分析 内容 竞争态势 主要竞争对手分析 主要对手 主要产品 优势 市场占有率 主要客户劣势 国 际 国 内 公司 1 公司 2 公司 3 公司 4 公司 5 公司 6 内部分析 行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节， 企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素 具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的 方式，如果 A因素比 B因素重要则打 2分，同样重要打 1分，不重要打 0分 在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配 一般列在权重前列的因素则成为行业成功关键因素 行业关键成功要素分析 重要程度 分析 技术 销售 市场 推广 售后 服务 品牌 物流 采购 人力 资源 资 金 产品 质量 成本 生产 能力 政府 关系 横向 得分 技术 1 1 1 1 0 2 2 2 2 1 2 2 1 18 销售 1 1 0 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 21 市场推广 1 2 1 2 1 2 2 1 2 2 2 2 2 22 售后服务 1 0 0 1 1 1 2 2 2 1 1 2 2 16 品牌 2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 22 物流 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 1 2 2 8 采购 0 0 0 1 0 1 1 0 0 2 1 2 2 10 人力资源 0 0 1 0 0 2 2 1 2 2 1 2 2 15 资金 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 2 2 7 产品质量 1 0 0 1 0 2 0 0 1 1 0 2 2 10 成本 0 0 0 1 0 1 1 1 2 2 1 2 2 13 生产能力 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 3 企业资源与能力分析 分析方法 注释 关键因素分析主要分析各要素对 行业竞争的重要性以及本企业拥 有程度 通过将各因素根据两维指标在矩 阵中定位后，企业可以直观地分 析出企业对关键因素的拥有程度 企业应将其核心能力构建在行业 关键成功因素上 企业资源投入应从拥有程度高， 但本身重要性不高的那些因素中 转移出来，转而投到那些目前拥 有程度低，但对行业竞争成功意 义重大的那些因素中去 低 高 行 业 竞 争 重 要 性 低 高 企业拥有程度 平均 市场推广 重点改进区域 平均 人力资源 品牌 销售 技术 政府关系 资金 品质 机会 /挑战 供与求各将如何变化？ 行业各环节的经济效益将如何变化 造成行业剧变额潜在契机有那些？ 竞争对手将有什么举动？ SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来 利用机会发挥优势 对付威胁 弥补弱点 优势 /弱点 公司靠什么资产 /能力来保持 与加强目前的竞争地位？ 削弱公司竞争力的资产 /能力 有那些？ 可用来作内部能力评 价和竞争分析 从各种外部因素中找 出潜在的机会与挑战 WT 减少弱势 减少威胁 ST 使用强势 减少威胁 外部威胁 (Threats) WO 减少弱势 利用机会 SO 使用强势 利用机会 外部机会 (Opportunities) 内部弱势 (Weaknesses) 内部强势 (Strengths) 内部因素 外部因素 实作练习： 战略的提出 （ SWOT）配比 29 建立 SWOT分析表 Strength：优势：优势 1.擅长什么？ 2.组织有什么新技术？ 3.能做什么别人做不到的？ 4.和别人有什么不同的？ 5.顾客为什么来？ 6.最近因何成功？ Weakness：缺点：缺点 1.什么做不来？ 2.缺乏什么技术？ 3.别人有什么比我们好？ 4.不能够满足何种顾客？ 5.最近因何失败？ Opportunity：机会：机会 1.市场中有什么适合我们的机会 ? 2.可以从外部学什么技术？ 3.可以提供什么新的技术 /服务？ 4.可以吸引什么新的顾客？ 5.怎样可以与众不同？ 6.组织在 5-10年内的发展？ Threat：威胁：威胁 1.市场最近有什么改变？ 2.竞争者最近在做什么？ 3.是否赶不上顾客需求的改变？ 4.政经环境改变是否会伤害组织？ 5.是否有什么事可能会威胁到组织 的生存？ 30 创造战略性行动方案的五个步骤 (出處 : Niven, P. R.,2002, Balanced scorecard step by step : maximizing performance and maintaining results, John Wiley & Sons, Inc., p.190.) 1. 列举现有的行动方案 2. 描绘行动方案与战略性目标的关系 3. 剔除无战略意涵的行动方案 4. 发展战略性行动方案 5. 为战略性行动方案排列优先次序 将 SWOT与 BSC连接起来的步骤： 将每个战术在 BSC四个方向中的任意一个进行归类 BSC 战略 Maxi-Maxi S/O Maxi-Mini S/T Mini-Maxi W/O Mini-Mini W/T 学习和创新 内部业务流程 客户与市场 财 务 业务优先性评价工具：吸引力 企业竞争力矩阵 大 小 市 场 吸 引 力 弱 强 竞争力 重点扶持 集中最好的资源 保证业务单元的销售 优化人员配置 获取回报 避免过多的追 加投资 获得短期现金 回报以支持重点 开发和重点扶持 的业务单元 重点开发 拥有最好的研究 开发力量 迅速开发业务 优化人员配置 考虑退出或 有选择发展 逐步退出 有选择地发展 几项业务 业务 1 业务 2 业务 5 业务 3 业务 4 选择 价值 提供 价值 宣传 价值 价值定位 价值交付系统 基于价值链的业务模型概括业务战略的各要素 价值定位 客户群 1 客户群 2 客户群 3 客户群 4 技术、产品、服务、渠道 客 户 群 产 品 和 服 务 价 值 定 位 价值实现 (如何竞争 ) 研发 营销 销售 服务 战略举措 1. 竞争战略 制造 关键成功因素 核心竞争力 表现形式 依附载体 基于核心技术 的核心竞争力 企业的研究开发能力、生产制造能 力和市场营销能力 核心竞争力在更大的程度上 是在产品创新的基础上，把 产品推向市场的能力。 基于核心知识 的核心竞争力 企业特性的、不易外泄和不易为其 它企业所模仿的企业专有知识和信息 系统。 提高核心知识系统的关键途 径是学习，因此学习能力是 核心竞争力的核心 基于核心资源 的核心竞争力 企业在获取某些战略性资源时在决 策和过程上的 “ 异质性 ” 构成了企业 的能力，这些战略性资源能够为企业 获取高额利润回报率和持续市场竞争 优势。 整个企业 /组织，独特能力通 过决策和资源获取、储存、 运用过程表现出来 基于组织系统 的核心竞争力 提供企业在特定经营中的竞争能力 和竞争优势基础的多方面技能、互补 性资产和运行机制的有机融合。 优越的组织结构体系和组织 沟通体系 核心竞争力来源 所需能力 公司技术 目前缺乏 哪些能力 ？ 应该如何 获得这些 能力？ 能力平台 营运能力 实现增长 的能力 特殊资产 特殊关系 购并与合并 融资、风险管理和成交能力 资产运用效率 技术专利 品牌 政府关系 互补关系 研发 生产制造 销售与服务 组织结构要求 组织结构概述 业务单元 岗位职责描述 职位 汇报关系 使命 岗位职责 参与的关键流程 关键业绩指标 所需能力 经营流程概述 运用战略时，应注意的观念 资源是有限的 根据不同环境与特质来设定 战略在创造竞争优势 战略管理架构 策 略 形 态 本身条件与过去战略 功能性政策 组织结构 企业行动与绩效 关系人目标组合环境特色与趋势 战略形态六大构面 产品线广度与特色 目标市场的区隔方式与选择 垂直整合程度之取决 相对规模与规模经济 地理涵盖范围 竞争武器 构思新战略 产 品 线 目标市场 垂直整合 规模经济 地理范围 竞争武器 环境 目标条件 营销政策 生产政策 人事政策 财务政策 研发政策 组织结构 发展行动方案 实作练习： 目标（例） :2013年度？亿 产品组合与贡献度？ 渠道组合与贡献度？ 目标客户类型与占有率？ 目标的达成需要哪些关键流程表现的支持？ 目标的达成需要哪些其它部门表现的协作？ 销售目标的达成需要哪些内部能力的强化？ . 策略思考是目标管理的重要步骤 目标（例） :渠道组合与贡献度 直销模式 机票代理 “ 旅游产品超市 ” 型大型销售网站， 旅游搜索引擎、分销网站或者直销网站 社交网络服务（ SNS， Social Networking Services）网站 Instant Messaging工具 网络机票 . u （例）零售业供货商关系 成功关键要素： 物流 信息流 收银服务 资金结算 商场整体促销 专柜促销支持 商场代聘人员的资质 商场管理人员的整体素质 专柜进出柜服务 合同外要求的处理 对于我们的渠道 或客户关系而言 ，成功关键要素 有哪些？ 关键成功因素 (key success factors， KSF)，又称 critical success factors(CSF)。 关键成功因素的探讨，是在结合本身的特殊能力，对应环境中重要的要求 条件，以获得良好的绩效 . 关键成功因素和绩效指标的因果关系 (例） 描述战略 :平衡记分卡的战略地图 营收成长战略 训练有素且士气高昂的工作团队 价格 品质 时间 功能 服务 关系 品牌 战略性能力 人力资本 战略性科技 信息资本 行动气候 组织资本 财务构面 顾客构面 内部流程 构面 学习与成长 构面 提高股东价值 生产力提升战略 开创营销优势 提高顾客价值 改善成本结构 合理现金流量 新的营收来源 顾客利润率贡献 单位成本 支付能力、再投资能力 顾客争取 顾客延续 产品优势 顾客关系 作业优势顾客价值主张 产品 /服务特性 关系 形象 顾客满意 “ 开创营销优势 ” (创新流程 ) “ 增加顾客价值 ” (顾客管理流程 ) “ 建立作业优势 ” (作业流程 ) “ 成为良好的 企业公民 ” (法令规范与环 境流程 ) 找到 KPI的几种思路 1. 关键结果领域法 KRA 2. 关键成功因素分析法 KSF 3. 特定问题（短板）之改善：现状型、竞争目标型、 未来发展型。 4. 工作板块的描述。 一般企业比较重视 3与 4，而较忽略 1 与 2的研讨与共识。 取得问题与目标陈述的共识， 是进行 KPI制定最为困难的部分 找到 KPI的几种工具 头脑风暴 鱼骨图 目的 手段系统图 关键结果领域法 KRA 要做到什么 必须在哪些方面取得成绩？ 成果分为哪几个方面？ 目标由哪几个结果构成的？ 站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么 ？ 把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说 明目标达到了 1. 关键成功因素的特征 内部 KSF：针对机构内部的活动而言。 外部 KSF：与机构的对外活动有关。 监控型 KSF：对现在情况的详细考察。 建立型 KSF：与组织未来计划的变化有关。 2. KSF的层次依次相互影响。 行业的 KSF 组织的 KSF 部门的 KSF 管理者的 KSF 关键成功因素分析 特定问题（短板）之改善 什么最需要就做什么 什么能够促使我们成功？ 影响成功的因素是什么？ 我的短板是什么？ 我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？ 把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功 。 现状缺失、竞争目标、未来发展需要的判别。 工作板块 我现在的工作分哪几部分？ 在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影 响最大的？ 按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？ 业务工作分哪几个板块，主要的是什么？ 做好这几个方面的事，我们就成功了。 方针的展开 中长期目标，战略 年度实绩与问题点 年度方针 总经理对 部门之期许 目标 What：要做什么？ How much：目标值？ 方策 How：如何完成？ How much：衡量指标？ 指标项目汇整 部门经理对 单位之期许 方策行动 What：要做什么？ Action：执行计划 How much：贡献值？ 1 2 3 4 4 5 6 （检讨阶段） 每月部门检讨进度及达成实绩 每月公司经营月报会 （每月 ?日前） （每月 ?日前） 责任者及产生报表 1.总经理 经营方针设定表 2.部门经理 年度实绩、问题点记录 3.总经理 经营方针目标表 4.经理 部门方针展开表 5.总经理室 目标项目分解表 （公司年度工作计划表） 6.单位主管 单位年度方针目标展开表及 实施计划表 7.单位主管 方针日常实绩管理表 方针（日常）实施月报表 7 1、要完成什么。 2、对想要的成果订下可衡量的目标。 3、预定完成目标的日期。 目标陈述通常的三个条件 取得问题与目标陈述的共识， 是进行 KPI制定最为困难的部分 说明要完成什么 动词名词 目标陈述一般从动词开始，像是 减少 、 增加 、 去除 等，接着则是某事物 之名称。例如 减少顾客申请表的误差 ，就是一个基本目标陈述。 对想要的成果订下可衡量的目标 目标应对预期的费用缩减、误差去除或 周期缩短预设了一定的数字。 此衡量目标是最后会变成评估小组是否 成功的项目之一。 如： 减少 50%顾客申请表的误差 。 请留意，在完成界定和衡量问题前小组 也许无法提出具体数字。 预定完成目标的日期 这个日期可能会改，但在开始之初设定日期 可以推动小组动工，或许还能缩短改进小组