9.人力资源管理 绩效考评

第八章第八章 绩绩 效效 考考 评评 n 绩效评价的内涵及特征； n 绩效评价的流程、内容与原则； n 绩效评价在人力资源管理中的作用； n 各类人员在绩效评价中扮演的角色； n 绩效考评方法及应用； n 绩效面谈； n 绩效考评过程中面临的问题及预防和解决。 引导案例拉绳实验 随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是 社会懒惰现象。 德国科学家林格尔曼（ Max Ringelmann） 在拉绳实验 中观察发现， 一个人单独拉绳时的拉力为 63公斤， 3个人拉绳时每人的平均拉力为 53公 斤， 8个人一起拉时每个人的平均拉力为 31公斤。如下图： 每个人努力程度每个人努力程度 一个人单干一个人单干 小群体小群体 大群体大群体 活动方式活动方式 n “ 拉绳实验 ” 中出现 1+1 2的情况，说明人都有与身俱来 的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全力，到了一个集体， 则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。这是集体工作时存在 的一个普遍特征，可以说这是一种 “ 社会浪费 ” 。其实，这跟 人们常说的 “ 一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没 水喝 ” 的道理差不多，老百姓把这种现象叫作 “ 鸡多不下蛋， 人多胡捣乱 ” 。看来，诸如 “ 众人拾柴火焰高 ” 、 “ 人多好办 事 ” 、 “ 人多力量大 ” 一类说法也有 “ 例外 ” ，必然造成人力 物力的的浪费。 n 一般情况下，人都有一种连自己也难以相信的巨大潜力， 没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限。如：一个 人平时跳过一条水沟时很吃力，如果遇见几条龇牙咧嘴的狼狗 在他身后穷追不舍，就会一跃而过；同一片蓝天下，同一方土 地上，同样的人们，实现联产承包责任制以后，在责任田里， 中国农民很快就把穷日子 “ 耕耘 ” 成了好日子。 n 这些都表明，人人都有依赖心理，也有不可限量的潜力， 谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来，谁就会收获一笔意想 不到的 “ 财富 ” 。 人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的刺激手 段，莫过于建立健全人尽其才、人尽其力的激励机制。责任 与权利越具体，人的潜力发挥越充分，耍滑偷懒的人越少。 这就要改变一有任务就填人、要编制的习惯做法，通过明确 的目标责任制，盘活人力资源，向现有人员要效率、要效 益，避免不分层次一把抓，责权不明一锅煮。每项工作是好 是坏，要有个说法，奖励要具体到人，罚也要把板子打到具 体人身上，而不能吃 “ 大锅饭 ” ，更不能让 “ 干的不如看的 ，看 的不如捣乱的 ” ，以确保每个人都尽全力 “ 拉绳 ” 。这样， 既能 在人力资源管理上 “ 挖潜节能 ” ，有可让 “ 南郭先生 ” 无法 滥竽 充数混日子，最大限度地减少 “ 社会浪费 ” ，最大限度地消 除 “ 社会懒惰 ” 。 n 社会懒惰现象可以用责任分散理论来解释 随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清，个 体 对努力完成组织任务的责任感就越小。 社会懒惰现象也可以用贡献模糊理论来解释： 由于组织中其他成员的存在，个体会感到自己的贡献可 有可无或大小无关紧要，因此付出的努力就小了。 消除社会懒惰的途径 1、明确每个人的贡献 个体对组织的绩效的 贡献都要能清楚的识别。（海尔 OEC管理） 2、增加任务的重要性和趣味性。研究发现，任 务越令人厌倦，社会懒惰就越严重。（工作再设计 ） 3、根据个体对组织的贡献提供报酬，以增强组 织成员对组织的关心。（从按劳分配到按贡献分配 ） 4、利用激励手段，正负强化。（公司奖、希望 奖、授予功臣等） 5、利用惩罚威胁，如发现偷懒，将严厉惩罚或 公布于众。 以上说明：以上说明： 绩效管理成为明确贡献、区分责任的重 要手段和方式。 绩效管理成为组织中一项必不可少的非 常重要的工作。 困此，如何管理以提高绩效就成为人们 关注的焦点。 案例：白铭的跳槽 白铭大学毕业后，被一家中日合资企业聘为销售员。头两年，销售业绩平平，但是，随 着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额开始逐渐上升。到第三年底，他 据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员的冠军。不过，公司的政策不公布每人的销 售额，也不鼓励相互比较。 去年，小白干得特别出色，到 9月底就完成了全年的销售额，但经理却对此无任何 反映。 尽管工作上非常顺利，但小白总觉得自己心情不舒畅，最令他烦恼的是，公司从事不告 诉大家干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。 这时候他听说本市另外两家中美合资企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通 迅之类的小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表 扬每个季度和年度的最佳销售员。想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。 上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策， 而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。 n 几天后，公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那里去了 。 n 那么小白为什么要辞职呢？ 而他辞职的理由也很简单，自己的贡献没有被给予充分 的重视，没有得到相应的回报。 n 正是由于缺乏有效、正规的考评，这家公司无法对小白 做出评价并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的 员工。 追求良好的工作绩效，是企业的重要目标，虽然不是唯 一的目标，而企业的绩效又与员工的工作绩效直接相关。为 了对员工的业绩进行客观的测定和评价，奖优罚劣，鼓励先 进，必须进行绩效考核。绩效考评是 HRM工作中的非常重要 的组成部分。只有对员工的工作绩效作出客观公正的评价， 才能够使薪资报酬，职位晋升，人员调配，培训等其它 HRM 工作合理化，调动员工的工作积极性，树立企业与员工的共 同愿望。本章主要从绩效评价的意义、目的、方法、标准、 原则等方面进行探讨的。 第一节 考评主体对照工作目标或绩效标准， 采用科学的考评方法，评定员工的工作任 务完成情况，员工的工作职责履行程度和 员工的发展情况，并且将评定结果反馈给 员工的过程。 区 别 点 过 程完整性 侧 重点 出 现 的 阶 段 绩 效管理 一个完整的管理 过 程 侧 重于信息沟通 与 绩 效提高， 强 调 事 先沟通与承 诺 伴随着管理活 动 的全 过 程 绩 效考 评 管理 过 程的局部 环 节 和手段 侧 重于判断和 评 估， 强 调 事后的 评 价 只出 现 在特定的 时 期 n 与工作相关的标准 n 业绩期望 n 标准化 n 经过培训的评价者 n 公开交流 n 正当的过程 观察 记录 储存 回顾 评价 反馈 评价者在日常工作中观察被评价者的行为 评价者将这种行为作为被评价者整体绩效的一个部分而编译记录下 来（即评价者形成了原始印象） 评价者将这种信息依存在记忆里，这种信息会在短期以及长期中减 退（即评价者不可避免地会忘事） 当需要评价者进行评价时，评价者对各个绩效维度进行审查，回顾 自己脑子里所依存的观察画面或印象，并且将其相应的绩效维度进 行对比 评价者对信息再次进行审查，并且与其他各种可能的信息结合在一 起，最终确定被评价者的评价等级 评价者与被评价者进行充分的沟通，是被评价者能够充分了解评价 的结果，并帮助被评价者认识到自己在工作中取得的进步和存在的 问题 n 行为考评 n 业绩评价 n 能力评价 n 工作态度的考评 被感知的公平与绩效评价的联系 n 公平与公开的原则 n 定期化与制度化的原则 n 可行性与实用性的原则 n 信度与效度原则 公平的 类 型 含 义 程序公平 给 予管理者和 员 工以参与 绩 效 评 价系 统设计过 程的机会 在 对 不同的 员 工 进 行 评 价 时 采用一致性的 标 准 人 际 公平 使得 评 价者 误 差和偏 见 减少到最低程度 及 时 全面的反 馈 允 许员 工 对绩 效 评 价 结 果提出 质 疑 在尊重和友好的氛 围 中提供 评 价 结 果反 馈 结 果公平 就 绩 效 评 价及其 标 准 问题 与 员 工交 换 意 见 ，告 诉 他 们对 于 组织对 于他 们 的期望 素质 模型 素质 词典 素质定义与 描述 素质评价系统 测评管 理办法 培训方法 提供个性素质标准 能力依据 能 力 测 评 方 法 调资涨薪依据 培训依据（业绩与能力） 能 力 测 评 内 容 提供分配方式 提供工作要求和标准 提供人员配置 的标准和依据 业务依据 培训 制度 培训开发系统 考核评价 考核制度考核方法 KPI 指标 考核标准 绩效管理系统 课程 设置 提供工作的知识、 技能和经验要求 职位 描述 任职 资格 职位 评价 职位分析与 职位评价 薪酬 制度 薪酬分配系统 薪酬等级 确定依据 招聘（选人） 配置（用人） 培训 调配、晋升 价值分配 规划计划 人力资源规划系统 提供人员配置的 标准和依据 职位 等级 培 训 需 求 分 析 提 供 职 业 生 涯 通 道 招聘 和配 置系 统 上级 下级 本人同事 顾客 顾问 /专家 第二节 n 非系统性的考评技术 n 系统性的绩效评价体系 比较法 关键事件法 行 为锚 定法 行 为观 察法 图 尺度 评 价法 目 标 管理法 关 键绩 效指 标 法 平衡 记 分卡 n 排序法 n 配对比较法 n 强制分布法 简单排序法 交替排序法 顺 序 等 级 员 工姓名 1 最好 张 三 2 较 好 李四 3 好 王二 4 差 赵 一 顺 序 等 级 员 工姓名 1 最好 张 2 较 好 王 3 一般 赵 3 差 钱 2 较 差 孙 1 最差 李 赵 钱 孙 李 王 赵 0 钱 0 孙 0 李 0 王 0 对 比 结 果 中 最好 中 差 差 部 门绩 效 评 价等 级 员 工 绩 效 评 价等 级 等 级 类 型 卓越 (%) 优 秀 (%) 高 标 准 (%) 有改 进 余地 (%) 无法接受 (%) 前 5% 相 对 8 6 5 2 1 前 20% 相 对 20 17 15 12 10 突出 绝对 71 75 75 78 79 很好 绝对 好 绝对 最差的 5% 相 对 1 2 5 8 10 无法接受 绝对 年度报告法 关键事件清单法 不良事故考核法 负 有的 职责 目 标 关 键 事 件 安排工厂的生 产计 划 充分利用工厂中的 人 员 和机器； 及 时发 布各种 指令 为 工厂建立了新的生 产 系 统 ； 上个月的指令延 误 率降低了 10% ；上个月提高机器利用 率 20% 监 督原材料采 购 和 库 存控制 在保 证 充足的原材 料供 应 前提下 ，使原材料的 库 存成本降低 到最小 上个月使原材料 库 存成本上升 了 15% ； “A”部件和 “B”部 件的定 额 富余了 20% ；而 “C”部件的定 购 却短缺了 30% 监 督机器的 维 修保 养 不出 现 因机器故障 而造成的停 产 为 工厂建立了一套新的机器 维 护 和保养系 统 ；由于及 时 发现 机器部件故障而阻止了 机器的 损 坏 总是提前开始工作，不仅带齐工作所需要的所有必要装备 才去，而且空戴整齐。在点名之前抽出一段时间检查上一 班巡逻人员的活动以及各种新的公文。在点名过程中，将 上一班巡逻人员的活动记录下来。总是提前开始工作，不仅带齐工作所需要的所有必要装备才去，而且穿戴整齐。在 去参加点名之前检查一下前一班巡逻人员 的活动情况。 提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整 齐。 按时参加点名，带齐工作所需要的所有 必要装备，穿戴整齐。 点名时还未完全穿戴整齐，没有带齐工 作所需的所有装备。 点名时迟到，不检查装备或车辆是否存 在损坏或需要修理的地方，不能在点完 名之后立即赶去工作，而是不得不回到 存物间、车上或者回家去取齐必要的工 作装备。 在点名时间已经大部分过去之后才赶到，不 检查装备或车辆，也没有带齐工作所需的装 备。 7 6 5 4 3 2 1 巡 逻 前的准 备 3上级设定目标与衡量下属的标准 4 下属建议工作的目标与衡量标准 2组织结 构修正 1组织共同的目标，衡 量表现的标准 5下属目标的共同协议 6中途结果与目 标的比较 9下属表现与目标对比，定 期检讨 10检讨组织表现 8剔除不适当的目标 7新的投入 n 实用性 n 成本 n 工作性质 公司 业务 重 点 KPI 一 级 部 门 的 KPI指 标 二 级 部 门 考核指 标 人力 资 源部 招聘部 培 训 部 在 2002年内 维 持或增加市 场 份 额 销 售 额 达到 20 亿 .1.销 售人 员 及 时满 足 率 100% ； 2. 骨干 员 工流失率降低 2% ； 3在生 产 部推行全 员 QCC活 动 ； 4. 生 产 人 员 技能合格率 为 95% 。 1 销 售人 员 及 时 满 足率 100% 2、改 进 招聘 员 工 的面 试 方法，以便 招聘到或保留住更 优 秀的 销 售人 员 。 1、全年 进 行三次 QCC 培 训 ，在 3月份建立 QCC活 动领导 小 组 ， 明确工作 职责 ； 4月初 在生 产 部推行全 员 QCC 活 动 ； 2、 调查质 量低下 问题 的原因， 3月底前开 发 出相关培 训课 程， 4月 份开展 针对 性培 训 ，培 训 覆盖率 为 95% ，生 产 人 员 技能合格率 为 95% 。 市 场 份 额维 持 在 30% 或增加 到 32% 通 过 减少 废 品 数量提高利 润 率 废 品、 次品数 量减少 5% 客户层面 客户满意度 品牌市场价值 内部营运层面 供应商管理改善 生产流程改善 学习与成长层面 员工生产力 员工满意度 信息系统建立 结 果 导 向 过 程 导 向 财务层面 净资产回报率 销售净利润率 总资产周转率 绩效计划面谈 绩效指导面谈 绩效考评面谈 对优秀的下级 与前几次比没有显著进步的下级 对沉默内向的下级 绩效差的下级 年龄大的、工龄长的下级 过分雄心勃勃的下级 对发火的下级 n 绩效评价标准不明确 n 晕轮误差与角误差 n 居中趋势 n 宽松或严格倾向 n 评价者的个人偏见 n 同类人误差 n 对比误差 n 优先效应和近因效应 n 考评者的自我中心效应 n 溢出误差 确保评价者对上述几种在工作绩效评价 过程中容易出现的现象全面了解 选择正确的绩效评价工具 优 点 缺 点 图 尺度 评 价法 使用起来 较 来 简单 ，能 为 每一位雇 员 提 供定量化的 绩 效 评 价 结 果 绩 效 评 价 标 准可能不 够 清楚； 晕 轮 效 应 、居中 趋势 、偏松 倾 向和 评 价者偏 见 等 问题 都有可 能 发 生 交替排列法 便于使用，能 够 避免 居中趋势以及图法存 在的其他一些问题 可能会引起 员 工的不同意 见 ，而且 当所有 员 工的 绩 效事 实 上都 较 为优 异的 时 候，会造成不公平 强 制分布法 在每一个 绩 效等 级 中都会有 预 定数量的人 数 评 价 结 果取决于最初确定的分布比 例 关 键 事件法 有助于确 认员 工的何种 绩 效 为 “ 正确 ” ；何种 绩 效 为 “ 错误 ” 。确保主管人 员 是 对员 工的当前 绩 效 进 行 评 价 难 于 对员 工之 间 的相 对绩 效 进 行 评 价或排列 行 为锚 定法 能 够为 主人者提供一种 “ 行 为锚 ” 。 评 价 结 果非常精确 设计较为 困 难 目 标 管理法 有利于 评 价者与被 评 价者 对 工作 绩 效目 标 的 认 同 耗 费时间 n 本章小结 n 绩效评价对企业来说是一项极具挑战性的工 作，同时也是企业赢得竞争优势的的关键所 在。组织中相应的人遵循一定的流程及原则 ，在明确的评价范围内，选择恰当的评价方 法，定期对人员开展考评工作，绩效评价过 程中还可能会出现一些引起误差的现象，需 要事先对承担考评的人进行培训加以预防和 规划。绩效评价一旦完成，还要采取有效的 方式把绩效信息反馈给员工，促进员工的绩 效改进。 n 基本概念 n 绩效评价 图尺度评价法 交替排序法 n 配对比较法 强制比较法 关键事件法 n 行为锚定等级评价法 目标管理法 n 关键绩效指标 平衡记分卡 绩效面谈 n 晕轮效应 居中效应 思考题 1什么是绩效评价？绩效评价的基本目的何在？ 2简单描述下列绩效评价方法： a. 排列法； b. 强 制分步法； c. 关键事件法； d. 行为观察法； e. 关键 绩效指标； f. 配对比较法； g. 行为锚定法； h. 图尺 度评价法 3说明你将如何运用交替排序法、配对比较法和 强制分步法来进行工作绩效评价？ 4请解释在工作绩效评价过程中应避免的问题？ 5举例说明如何控制工作绩效评价面谈的过程？ 6举例说明如何选择绩效评价主体？ 7请谈一谈你对目标管理法、关键绩效指标法、 平衡记分卡的认识？ 案例分析 案例一 某应用软件公司，现有员工 200多人，是本行业有影响力 的公司之一。公司最近从美国一家著名的电气公司挖来一个 人力资源总监 A君，担任本公司的人力资源总监。 A君来公司 后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中一项力度较 大的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估最差的 10%解雇 。 对此办法，公司老板 T君拿不定主意，不知道该不该采用。 T 君觉得公司的员工普遍表现都很努力了，实在很难从中评出 最差的 10%出来。如果强制划分 10%出来， T君也觉得他们不 应该给淘汰。但是， A君的人力资源管理方案中，末位淘汰 法是一个核心内容，并且此方法在 A君原来所在公司被运用 得非常有效。 T君不知如何是好 ? 问题： 你觉得 T君该不该采纳 A君的末位淘汰法 呢？运用我们所学的人力资源管理知识谈谈 你的想法。 答案要点 : 绩效考核是一种手段，其目的是提高企业的竞争力，实现企业的战略。 A君 之所以建议采用是因为，他认为这种方法在原来的企业已经被证实实施得很成功 。 所以，他认为在本企业也应该成功，但是情况并非如此简单。管理上的任何技术 都不会是解决所有企业问题的灵丹妙药。哪怕是最受人尊重的管理奇才用过的成 功方法，在运用时，都必须考虑到企业的具体情况，不可以照搬，所以，我们是 否选用该方法，一定要先做一些分析工作。 首先，在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计 学中的所谓正态分布。这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的，但是对一 个只有 200多人的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布。 其次，末位淘汰法中，所谓的末位，是对本组织来说的，当我们淘汰这批人 后，还要从外面招聘到同等数量的员工。 第三，这里所谓的 “表现最差的 10%”是企业中的评估者们评价出来的，不一 定是真正的 “表现最差的 10%”。 第四，对真正的 “表现最差的 10%”也不应该一定采取淘汰的方法。 最后，反对实行末位淘汰法还有很多其他理由。 案例二：天龙航空食品公司的员工考评 罗芸在天龙航空食品公司担任地区经理快一年了 。 他分管 10家供应站每站有 1名主任，负责向一定范 围内的客户提供销售和服务。 天龙公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒 装中西餐的单位提供所需食品。天龙公司雇请所有需 要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的 规格烹制订购的食品。供应站主任要负责订计划，编 预算，监控分管指定客户的销售服务活动。 罗芸上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解 库存情况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，他 收获不少，也增加了自信。 罗芸手下的 10名主任中资历最老是马伯兰。他只念过一年大专， 后来进了天龙，从厨房代班长干起，三年多以前当上了如今这个供应 站主任。近一年的接触罗芸了解了老马的长处和缺点。老马很善于 和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系。他的客户都是 “铁 杆 ”，三年来没一个转向天龙的对手去订货的；他招来的部下，经过他 指点培养，有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。不过他的不 良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖，患有心血管病和胆 囊结石，使他这一年里请了三个月病假。其实医生早给过他警告，他 置若罔闻。再则，他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向 罗芸表功。他给罗芸打电话的次数，超过另外 9位主任的电话数总和。 罗芸觉得过去共过事的人没有一人是这样的。 由于营业扩展，已盛传要给