xx咨询公司研发管理体系设计

XX研发管理设计 XXXX管理咨询公司 职能战略设计 研发 营销 供应 人力资源战略 财务战略战略 模仿 灵活先进 的 R D 中等规模 开始生产 的灵活性 产品差异 化、刺激 次要要求 中大量资 本 灵活性加 效率性 成长早期 从宁波华能业务特点来看适于采取模仿创新战略 技术 战略 R D 制造 营销 财务 组织 时间 领先 R D水 平高 中等规 模 刺激首 要需求 风险资 本 冒险型 、灵活 型高于 效率 尽早进 入 成本 最小 化 生产工艺 技术高、 成本有效 的生产 大规模 生产、 自动化 减少推 销和分 销成本 大量资 本 效率、 层级控 制 成长晚 期、成 熟早期 市场 细分 产品设计 能力高、 定制工程 短期、 中期的 灵活性 识别和 进入有 利细分 市场 中、大 量资本 品种多 样化的 灵活性 和控制 成长早 期、成 熟期 华能国贸的研发战略定位 做创新的追随者 华能国贸的研发战略定位： 在未来的 5年内，华能以紧跟技术领先的创 新者为主， 学习、模仿技术领先者的创新行为 ， 在追随中求得生存和 发展。 水泵以 PEDROLLO的系列产品为模仿对象 工具以 MAKITA的系列产品为模仿对象。 技术能力发展 外形设计 质量控制 （ 2002年） 功能设计 自主创新 （ 2005年后 ） 建立产品标准、工艺标准 技术测试中心 耐久试验 机械试验 实操试验 完善的质量检验程序 样机性能测试 长期供应商管理 (质量管理系统 评估） 原料检验 线上检验 成品检验 品质集合 模仿创新 （ 2003年 05 年 ） 外形设计 功能设计 高素质研发人员 有效的激励机制保留 和发展人才 招聘吸引顶尖人才 合理立项 重点突出，集中管理 项目管理 严格的进程控制 资源的合理配置 以成果为导向 制造前期准备 易生产性 (原料 ) 成本控制 稳定性 华能目前需要建构的研发能力 测试中心 设计中心 电机试验耐久试验 机械试验 实操试验 泵水利试 验 结构试验 外形设计 工艺设计 研发中心 虚线部分为今后重点方向 产品设计 培养自身技术开发能力 以自主开发为主，充分结合 工厂资源 1、 项目合同合作 ，双方签订技术项目合同，由华能出资委托专业机构具 体实施研发工作，技术成果归华能独有；如水泵与江苏理工大学合作。 2、 项目合作开发 ，就华能拟开发的技术项目，由华能主导开发，供应工 厂提供相关支持，专利权归华能所有。 3、 开发基地合作 ，企业与高校院所共同出资，建立专业开发机构（试验 室、研究室、技术开发中心、中试中心等），双方派员工作，成果所有 权由双方按出资比例和实际贡献大小分享。 4、 基金合作 。既由企业出资在高校院所设立科研基金，共同建立基金管 理机构，管理机构按企业技术积累要求提出拟开发的技术项目，在规定 的范围内招标选择项目承担人，研发成果按企业与项目承担人按一定比 例分享；目前我们在江苏理工大学的奖学金形式仍需深化。 华 能 技 术 中 心 高 等 院 校 、 研 究 所 、 工 厂 新品研发技术发展方向与目标 水 泵 家用泵系列 （小马力） 其他技术关联 产品 工业泵系列家用泵系列 （大马力） 多级离心泵 深井潜水泵 空压机 喷雾机 电机 MKP、 MCP完善 1.5马力以下的产 品系列 MHF完善 1.5马力 以上 5马力以下的 产品系列 花园泵 其它新技术 主 要 特 点 工 具 充电型电动工具 电子调速型 微机控制型 应用新材料 模仿为主 产品功能设计为主产品外形设计为主 以完全模仿国 外知名产品为主 （如： MAKITA ） 以拥有 WAL自 己特色的产品 外形设计为主 通过产品功能设 计的加强，进一 步提高 WAL系列 产品的产品性能 华能质量管理战略定位 未来 5年内，追随竞争对手产品质量水平，提高自身质 量管理能力，建立质量管理体系，逐步达到竞争对手产品品质 ，赢得市场质量声誉 水泵以 PEDROLLO为质量管理标杆 工具以 MAKITA为质量管理标杆 华能需构建质量管理能力 品质管理 质量检验质量管理 加强建立，以 ISO9000为基本要 求 严格规范 研发战略 技术品管组织 研发管理 品质管理 技术品管相关业务流程 附录一 附录二 技术品管组织结构 董 事 会 董 事 长 监 事 会 总 经 理 战略规划委员会 技术中心 营销中心 管理中心 技术品管部 办公室 财务部 人力资源部 投资管理部东南亚销售部 欧洲销售部 中东销售部 美洲销售部 成套部 管理委员会 供应管理部市场运作部 技术主管 品管主管 生产工艺设计 工业设计 技术开发 质量工程师 检验 部门名称 技术品管部 职能： 负责组织公司新产品的技术开发及老产品技术改 良，技术标准制定与技术认证，产品工艺设计， 专利申请与管理；根据公司的质量目标，制定并 实施各项产品的质量计划，保证公司的产品质量 ；参与产品质量问题分析并提出改进措施；为销 售和市场提供技术支持。 考核指标及权重： 开发任务完成情况 研发产品的产品化率 产品的技术稳定性 技术文档整理规范性 出厂产品合格率、产品退货率 客户质量投诉次数 质量标准、检验标准完善程度 质量记录完善程度 重大任务完成情况 技术品管部 上级 ：技术总监 拟设岗位 ： 技术品管部经理 技术开发助理 研究开发、工业设计、生产工艺设计 品管助理 质量工程师、检验员 涉及流程名称： 新产品的技术开发流程 技术改良流程 产品质量检验流程 部门职责： 1. 根据新产品开发计划要求进行新产品研究开发，并负责现有产品的改良与技术完善工作 ，记录和整理各种实验数据、技术报告、软件等技术文档，按有关规定及时存档 2. 做好物资、产品的检验，妥善保管检验纪录，建立质量档案 3. 收集并吸收最新技术信息，提出产品开发建议和技术可行性分析 4. 制定公司主要产品、关键零配件、原材料的技术标准、质量标准和检测标准，组织技术 认证和专利申请、管理工作 5. 负责公司项目合同签订前的技术支持工作，解决合同履行过程中和售后维护中的技术问 题，参与用户质量投诉的处理工作，并负责组织质量事故的分析、鉴定、处理工作 6. 参加技术培训教材的编写，负责对内部技术人员及用户的技术培训 7. 对供应合作厂家提供技术指导和质量管理指导，提高厂家技术水平和质量管理水平 8. 对产品质量状况进行分析，协助设计、工艺、生产环节改善产品质量 9. 根据需要对供应厂商所使用的原材料和过程中质量进行监控 10. 制定和完善质量检验制度、开发管理制度，确保技术开发和产品质量水平 技术品管部 建立以技术管理会议制度为决策机构的非正式组 织形式保障技术管理科学决策 技术管理会议 参加人员构成 总经理、营销中心总监、技术中心总监、供应管理部经理、市场运作部经理、财务部经理、品管部经理、销售区域经理等 职责 负责制定公司产品开发的发展战略；负责制定研发项目的可行性研究、项目立项、项目研究成果的审批、评估 工作方式 技术管理会议由技术总监主持； 技术品管部经理兼任技术管理会议秘书，技术管理会议秘书负责组织召开 会议，准备会议资料，处理、落实技术管理会议决议； 每月定期开会（可与其它管理会议同时进行） 特殊情况，技术品管部经理提议并经技术总监批准，可临时召开会议。 研发战略 技术品管组织 研发管理 品质管理 技术品管相关业务流程 附录一 附录二 研发实行分级管理、责任到位、目标明确的管理方式 研发战略（ 3年） 研发项目审核、监督 研发委员会负责 研发项目实施 研发战略管理方法示意图 技术中心总监 项目 A 项目 B 项目 C 项目 N 管理指令 信息反馈流 项目小组组长 总经理负责 研发战略管理 研发战略管 理 研发项目规划 管理 研发项目可行 性管理 研发项目立项 管理 研发过程管理 新产品战略制定： 由总经理组织制定研发战略，研发委员会、技术中心配合制定 新产品战略实行周期： 每三年制定一次 新产品战略管理： 研发战略管理权在总经理，执行权在研发委员会。研发战略原则上不 作大的、方向性的修改，除非在非常特殊情况下，才做大的修改。譬如：市场需求发生重 大的变化、竞争对手发展战略和市场竞争策略的调整、目标区域市场环境的改变及新型技 术的应用而引起的非人为因素，可以对研发战略做重大修改 研发项目规划管理 研发项目规划制定权： 由研发委员会组织制定，技术中心配合 研发项目规划实行周期： 每一年制定一次 研发项目规划管理： 根据研发战略、营销规划中产品设计要求，由技术中心提出研发年 度项目计划报研发委员会审批，讨论通过后由技术中心负责实施，并进行项目可行性研究 等 研发战略管 理 研发项目可行 性管理 研发项目立项 管理 研发过程管理研发项目规划 管理 研发项目可行 性管理 研发项目可行性管理 研发项目可行性研究制定权： 由技术中心组织实施 研发项目可行性研究实行周期： 不定期 研发项目可行性研究管理： 根据研发项目规划要求，在实施研发项目之前，由品牌经理组织市场可行性分析，技术中 心提出研发项目的技术可行性研究（项目可行性研究要求详见附录一）。 注： 每一个研发项目在立项前都要做项目可行性研究论证研究，通过项目评估之后方可 能进行项目立项和研发实施过程 研发战略管 理 研发项目可行 性管理 研发项目立项 管理 研发过程管理研发项目规划 管理 研发项目可行 性管理 研发项目立项管理 研发项目立项制定权： 由技术中心组织实施 研发项目立项实行周期： 不定期 研发项目立项管理： 技术中心负责组织研发项目立项评审工作，研发委员会参与具体的评审工作。项目评 审通过后，参与项目可行性研究小组的主管负责办理项目标准化手续，领取项目立项编号 等 项目立项管理详见附录二 注： 研发立项是研发项目研究过程中的必要程序，没有经过立项的研发项目不能纳入 研发项目规划管理之中 研发战略管 理 研发项目可行 性管理 研发项目立项 管理 研发过程管理研发项目规划 管理 研发项目组织形式 研发战略管 理 研发项目可行 性管理 研发项目立项 管理 研发过程管理研发项目规划 管理 项目组长 技术开发成员 项目支持成员技术开发成员项目开发成员 项目支持成员项目支持成员 技术品管理经理 技术中心总监 总经理 技术管理会议 销售部人员、供应管理部人 员、品牌经理、质检人员技术开发人员 研发过程管理 主要要素 主要内容 建议 决策 /评价 设想来源 新产品设想主要来自内外部，譬如：潜在购买者、竞争者、产品供应商、经销商、内部各部门等 每半年或一年市场运作部组织各区域销售经理 / 市场运行部相关人员对 目标市场进行深层次市 场调查（问卷调查 /委托 当地专业市场调查公司 ）、及通过了解竞争对 手产品情况，品牌经理 对市场调查结果进行分 析，提出新产品开发设 想 技术中心从技术发展与 完善角度提出新产品开 发设想 以营销为导向建 立新产品设想决策 与评价体系 品牌经理参与研 发项目组工作，确 定设想过程组织销 售人员参与评价 技术开发组负责 整理新产品设想， 制定新产品设想规 划，报公司技术管 理会议讨论 设想 形成 方法 市场环 境 根据产品的历史发展、技术专利、竞争对手产品分析、市场畅销产品分析、 未来产品发展分析等 产品结 构 对产品结构的功能分析、使用分析、缺点分析、独特性能分析等寻找产品差 异或未满足的需求形成新产品构思 消费需 求 通过对消费者个人进行深入调查、投诉分析、建议分析等，获得个人反应的 信息； 对重点小组（代理商、区域销售部等），通过头脑风暴法和德尔菲法对消费 者行为、态度、购买动机等进行分析，寻找尚未满足的市场需求 潜需求 结构 通过对市场需求分析和市场细分化分析，来寻求新的市场机会产生的新产品 设想 设想 差异 性分 析法 决定差 异分析 根据竞争对手产品之间的属性的差异性和消费者对产品属性的重要程度的不 同要求进行分析，寻求新的市场需求机会 知觉差 异分析 通过分析消费者对各种产品的认知（即各种产品的差异性和产品消费群体定 位的不同），来判断各种产品的市场需求空间的大小，来寻求研发机会 偏好差 异分析 主要分析消费者对现有产品和未来新产品的偏好程度，来寻求研发机会 研发战略管 理 研发项目可行 性管理 研发项目立项 管理 研发过程管理研发项目规划 管理 新产品设想 概念 原型 最终产品 营销计划 研发过程管理 主要要素 主要内容 例证 建议 决策 /评价 营销部门 新产品概 念 从产品的特性、购买者 的心理认知定量化、潜 在市场接受程度等 产品重量、大小、 外型、功能、寿命 等 水泵、工具产品高科技含量低 ，新产品概念主要来源于市场 需求和生产工艺改进，因而研 发人员要深该了解区域目标市 场和产品供应商生产状况 每季度 /月份整理分析市场需求 信息；每年度要求营销部门组 织区域相关市场调查 与重点供应商签定技术合作协 议，帮助供应商改进生产工艺 ，因而每季度 /月份深入供应商 生产现场，与供应商的技术部 门 /生产部门成立技术 /工艺开发 小组 技术中心负责组织新产 品概念开发，在部门内 部进行鉴定，然后上报 研发委员会进行审核， 讨论通过后上报总经理 审批 根据项目大小、投入、 开发要求速度等因素， 技术中心定期或不定期 组织相关部门对新产品 概念进行进行评估，及 时跟踪、筛选新产品概 念开发，降低研发费用 投入风险 技术开发 部门新产 品概念 从产品的技术、形式和 功能等方面来影响研发 的时间、质量等 水泵有自吸泵、单 极泵、多极泵；叶 轮泵、离心泵等 供应部门 新产品概 念 从工艺设计、生产加工 工艺和装配工艺等来影 响产品制造时间、制造 成本、产品质量和有利 于售后服务等方面，来 达到新产品的最佳设计 通过优化水泵产品 的生产工艺来提高 产品的生产效率或 通过产品工业设计 改进产品密封 /出水 流量等 研发战略管 理 研发项目可行 性管理 研发项目立项 管理 研发过程管理研发项目规划 管理 概念 原型 最终产品 营销计划新产品设想 研发过程管理 建议 定义 通过技术开发，把新产品概念转化为具体化的而获得的一种工作模型或最终产品的初始形式 开发过程 新产品原型开发实行项目负责制（由项目开发小组组长承担责任），在开发过程中技术经理 起宏观控制作用，配合项目小组组长组织相关部门进行项目的资源配置和评估工作。 在产品原型开发过程中，随时进行产品开发的技术测试、财务测试、生产测试、市场测试等 ， 决策 /评价 产品开发最终成果评价：技术中心负责组织新产品原型开发，圆形开发后首先在部门内部进 行鉴定，然后上报技术管理委员会进行审核，组织公司相关部门进行讨论，技术含量高或重 要产品的开发要组织外部专家对产品进行技术鉴定。 产品开发过程评价：根据项目大小、投入、开发要求速度等因素，技术中心技术中心总监定 期或不定期组织相关部门对新产品原型开发过程进行评估，及时跟踪、筛选新产品原型开发 ，降低研发费用投入风险 研发战略管 理 研发项目可行 性管理 研发项目立项 管理 研发过程管理研发项目规划 管理 原型概念 最终产品 营销计划新产品设想 研发过程管理 建议 定义 新产品核心概念的最终实现。是新产品原型经过反复技术开发、评价和使用测试，逐步完善 形成可使用的产品 开发过程 新产品原型开发后，要进行最终产品生产工艺实现设计、技术完善、产品质量测试、成本预 算、产品投入财务收益测算等 制定产品技术标准文件、质量标准文件、产品生产工艺标准文件和产品生产前的相关文件等 决策 /评价 技术中心将最终产品生产的标准化文件和产品生产前的相关文件上报研发委员会并组织相关 部门（市场运作部、销售部、财务部、供应管理部、技术中心等）对其进行审核和评估 最终产品签定通过后，总经理组织相关部门对最终产品的生产规模、经济收益进行预测 研发战略管 理 研发项目可行 性管理 研发项目立项 管理 研发过程管理研发项目规划 管理 新产品设想 概念 原型 营销计划最终产品 研发过程管理 建议 定义 新产品投放市场时对市场的有关要素（产品价格、销售额、盈利、消费者的市场反应、投放 时机、产品投放市场跟踪等）进行测试的过程 开发过程 技术中心协同营销中心拟订出新产品营销计划方案，营销中心负责组织相关部门召开新产品 营销计划专题研讨会，首先拟订出新产品营销计划测试要素，然后各区域销售部经理负责实 施，品牌经理负责市场信息跟踪、分析，最终确定出比较适合目标市场发展的产品特征和市 场营销计划 决策 /评价 营销中心负责提出营销计划，总经理负责审批 公司根据新产品营销实施效果对研发小组成员进行绩效挂钩 研发战略管 理 研发项目可行 性管理 研发项目立项 管理 研发过程管理研发项目规划 管理 新产品设想 概念 原型 最终产品 营销计划 开发项目预算（一） 开发活动 开发费用现值 开发阶段费用和 备注 基础研究 R1 R1* 新产品的基础研究、探 索研究、应用研究可以 委托专业研究所、高等 院校进行或者购买相应 的技术，而华能仅做新 产品商业性开发 探索研究 R2 应用研究 R3 开发研究 R4 R2* 华能以产品商业开发为 主，但不排除在新产品 研究过程中，与专业研 究所、高等院校进行合 作的可能性 商业化研究 R5 改型研究 R6 开发项目预算（二） 开发收益现值 开发纯利润 成功率 备注 R1 R2 R3 V4 4V4R 4 4 V5 5V5R 5 5 V6 6V6R 6 6 开发费用总额 R=R= R1 + R2 总收益现值 V=Vi 开发纯利润 VR= iViR i 项目开发价值判断 设标准利润率为 K1， 标准利润为 P1， 则 （ VR 2 ） / R2 K1 ， VR 2 P1 说明：标准利润率为 K1， 标准利润为 P1确定原则根据同类产品与竞争对手对比或与同行业平 均水平进行比较而商定；同时 K1、 P1最小值不能低于华能的的机会成本 研发资金管理 建议 资金管理 公司总体研发投入根据预测销售收入取一定百分比，由财务管理委员会批准后，总 经理审批，在财务部建立独立的资金使用帐户，由财务部进行监控管理 ，不得擅自 动用研发资金使用于其它用途 资金 管理 方式 计划内资金 管理 年度研发资金使用计划按开发项目进行独立结算，由技术品管部经理审核、技术中 心总监审批即可 例外资金管 理 如果出现例外现象，譬如：出现资金短缺不能保证研发项目的进行要由总经理审核 批准，方可改变研发资金的使用计划，否则，所有责任由当事人承担。同时按项目 重要程度，对资金进行分级管理 计划 资金 管理 审批程序和权限 备注 2000元以下 资金使用 技术品管部经理审批 技术品管经理、技术中心总监确定年最高资 金支配权上限5000元以下资金使用 技术品管部经理审核，技术中心总监审批 5000元以上 资金使用 技术中心总监审核后，由总经理审批 研发人员管理 方案 管理措施 物 资 奖 励 基本工资 + 奖励基金 技术中心研发人员采取较高工资与项目奖金相结合薪酬方式。技术中心的开发人员的工资 基本固定，与业绩考核挂钩浮动。奖金与开发项目的业绩挂钩。每年按新开发产品销售额 的 0.5-1%作为技术中心年奖励基金，提取奖金 1-3年不等（按开发项目的难易程度和市场价 值来加以区分）；奖金分配原则按项目参与者的贡献大小来进行不同程度的奖励 年薪制 对技术中心总监、开发部经理或有突出贡献的专家可以实行年薪制。年薪设计按不同级别 和贡献大小而定。目前可高薪（年薪）聘请外部专家来充实华能目前的科研实力 股权奖励 对华能研发有突出贡献的业务骨干或技术管理专家，可以购买公司股权 精 神 激 励 荣誉奖励 每年度评出研发优秀贡献者、突出贡献者、优秀技术管理者等不同类型的先进员工，在公 司内部广泛宣传，并给更高的荣誉，形成内部竞争机制 学习激励 对有潜力、有重要贡献的开发人员送到高等院校 /研究机构去学习，或参加行业专题研讨会 ，或到国外去参观等 承担课题 研究 对有进取心、有发展潜力、有敬业精神的开发人员，让他们独立承担研究课题，给更多的 锻炼机会 职务晋升 对有技术管理领导能力的人或有独立承担研究课题的专家，在职位上给予晋升，为各类人 才提供更大发展空间 出外渡假 项目课题组负责人或主要骨干每完成一个开发项目或每年享受一次出外渡假待遇 信息数据库信息交换平台 信息数据库关键要素 数据库信息内容 信息数据来源 华能构建技术开发信息平台，与科研机构、高等院校、行业协会、专业杂志、专业信息服务中心建立合作关系，同时与企业内部相关部门建立信息共享系统 数 据 库 内 容 宏观环境 国家宏观经济发展水平、法律 /法规，相关产业政策；国家出口产品结构，出口产品技术，产品出口的国家 /地区的经济发展水平、技术发展水平以及相关产品的技术发展趋势等 行业信息 行业信息：行业经济发展水平和相关政策、行业经济发展特点和未来发展趋势、技术发展特征、投资规模、行业发展集中度、国内外市场竞争程度、行业发展区域市场特点、各当地政府对行业发展的相关政策等 ； 产品出口情况：产品出口国家 /地区，规模、出口形式、出口价格、产品在国外市场竞争优势、未来出口规模和发展趋 势等 技术信息 与华能产品相关的技术发展信息：中国目前的技术（材料技术、工业应用技术）发展水平、未来技术发展趋势；国外相关技术的发展现状及未来技术发展趋势 市场需求信息 国内外市场产品需求结构：现有产品的品种、类型、规格，产品需求档次，产品性能价格比及潜在市场需求状况等 市场供给信息 国内外生产企业的技术应用水平、工艺技术应用水平及未来技术应用发展趋势 竞争对手信息 国内外竞争对手的产品技术水平、产品系列规格、产品档次、性能价格比等 华能内部信息 技术水平：目前华能产品技术应用水平、工艺设计能力、开发人员结构、开发条件（设备配置能力）和对市场需求反应能力等 ；产品结构：产品系列的配套性、产品线规格、品种、类型，生产能力，技术突破的关键因素等 ；技术开发 能力：产品开发的技术管理水平，技术标准、质量标准完善程度和研发资金的保证能力等 信息数据库交换方式 主要通过 Internet、 EDI、 FAX、 Phone等方式来收集外部信息资源，通过局域网来实现内部信息共享 技术信息数据库运行 Internet： 主要通过 Internet在网上收集相关信息以及与科研机构、高等院校、行业协会、专业杂志、专业信息服务中心等行业专业部门或单位建立长期的信息沟通和交流关系，配合 E-Mail信件或 FAX/Phone进行快速信息处理 ；同时也可与 代理商建立网上信息沟通关系 。 EDI ： EDI是商务信息和数据传输系统。主要与供应商技术标准、加工工艺标准或产品加工条件等按照双方约定的方式 进行信息传输 内部局域网 ：提供内部局域网来实现内部信息共享，即销售部反馈的市场需求信息、采购部反馈的供应市场信息、财 务部反馈的资金调度使用计划信息等，达到内部信息资源的充分利用 技术信息数据管理 信息管 理内容 信息管 理方法 信息传 递途径 基础技术信息、应用技术信息、行业产品技术、市场产 品技术信息、华能产品技术信息等，并按信息模块建立 信息数据库 按照信息模块分别进行收集、整理和分析，根据信息类 别进行系统化、规范化、动态化的管理。例如：行业技 术信息、应用技术信息每季度进行一次统计；市场技术 信息、华能技术信息每月进行一次统计分析等 按照信息模块进行分类存档，公众信息研发人员可随时 进行查阅，分析后的技术应用信息、科研成果、研究课 题信息或资料需经过技术经理批准后才能查阅或借阅 数据库的所有资料必须建立档进行案管理。公众信息要 随时进行公布或在局域网上发布；重要资料要要向技术 经理或其他负责人随时进行发送资料清单 项目风险管理 外部环境风险 项目投资风险 项目开发过程风险 市场投放风险 建立识别风险、分析风险 、评价风险、处理风险的 风险处理机制 项目开发关键环节 措施 可行性研究 研发前，要进行项目可行性研究，对项目的可行性研究进行评审， 形成项目立项制度；项目开发过程要有监控程序和管理制度；项目 开发后要有项目鉴定、项目评估过程；项目商业化过程要有项目投 资重新评估 立项 项目开发过程 项目成果鉴定 产品商业化 知识产权管理 发明专利 技术应用创 新 购买的新 技术 研究开发的技 术 /产品成果 模具设 计 所有产 品图纸 其他重要 技术资料 建议 公司所有技术产权方面的资料皆有办公室统一保管，而且根据资料的重要性进行分级管理，并且 按公司技术保密管理规定对相关资料进行管理。例如：有关公司保密性非常强的资料要由办公室 主任签字后要经总经理审批；重要性技术资料由主管部门经理批准，办公室主任签字后即可借阅 ；相对重要资料由办公室主任签字后便可借阅。具体借阅时间详见公司技术保密管理制度有 关规定 研发计划和开发成果评价法 评价项目 评分值 1 2 3 4 5 评 分 法 开发基本计 划 开发的目标 技术质量 独创性 未来市场 市场规模 市场占有率 新产品寿命期 开发问题 开发人员 /技术 开发设备 生产问题 生产人员 /技术 生产设备 销售问题 销售人员 /能力 销售网点 预期收益 年度销售计划 盈亏平衡点比率 利润 平均评分值 定量或定性判断 综合分析 评价结论 研发计划和开发成果评价法：评价标准 开发基本计划评分标准 5 4 3 2 1 开发 目标 与用户需求完 全一致，反映 了时代需求的 产品 很好的反映了用 户需求的时尚产 品 较好地反映 了用户需求 的时尚产品 虽属时尚产 品，但有些 用户需求还 不能满足 虽属时尚产品 ，但有些用户 需求还不能满 足 技术 质量 完全满足用户 需求的高质量 产品 与用户需求一致 的高质量产品 满足用户需 求的较高质 量产品 反映用户需 求的一般产 品 虽反映用户需 求但属低质量 产品 独创 性 与竞争产品相 比可开拓垄断 市场 与竞争产品相比 在开拓垄断市场 上占据优势地位 与竞争产品 相比可开拓 对等市场 与竞争产品 相比市场开 拓力较弱 与竞争产品相 比市场开拓力 弱 研发计划和开发成果评价法：评分标准 未来市场评分标准 5 4 3 2 1 市场规模 5年后比现在扩大 100% 5年后比现在扩大 50% 5年后比现在扩大 30% 5年后比现在扩大 30% 5年后比现在扩大的可 能性小 市场占有率 5年后比现在扩大 30%以上 5年后比现在扩大 20%以上 5年后比现在扩大 15% 以上 5年后比现在 扩大 10%以上 5年后比现 在扩大 5%以 上 新产品寿命 期 预计可达 10年 以上 预计可达 5年 以上 预计可达 3 年以上 预计可达 12 年以上 预计可达 1 年以上 研发计划和开发成果评价法：评分标准 开发方面的问题评分标准 5 4 3 2 1 开发人员 /技术 以现有开发人 员和能力完全 可以开发 以现有开发人员 和能力基本上可 以开发 需适当增加 开发人员和 能力 需一定程度 增加开发人 员和能力 需大幅度增 加开发人员 和能力 开发设备 以现有开发设备和能力完全 可以开发 以现有开发设备 和能力基本上可 以开发 需适当增加 开发设备和 能力 需一定程度 增加开发设 备和能力 需大幅度增 加开发设备 和能力 生产方面的问题评分标准 5 4 3 2 1 生产人员 /技术 以现有生产人 员和能力完全 可以开发 以现有生产人员 和能力基本上可 以开发 需适当增加 生产人员和 能力 需一定程度 增加生产人 员和能力 需大幅度增 加生产人员 和能力 开发设备 以现有生产设备和能力完全 可以开发 以现有生产设备 和能力基本上可 以开发 需适当增加 生产设备和 能力 需一定程度 增加生产设 备和能力 需大幅度增 加生产设备 和能力 研发计划和开发成果评价法：评分标准 销售方面的问题评分标准 5 4 3 2 1 销售人员 /技术 以现有销售人 员和能力完全 可以开发 以现有销售人员 和能力基本上可 以开发 需适当增加 销售人员和 能力 需一定程度 增加销售人 员和能力 需大幅度增 加销售人员 和能力 销售网点 以现有销售网点完全可以销 售 以现有销售网点 基本上可以销售 需增加与现 有销售网点 数目销售新 网点 大部分依靠 新网点来销 售 全部需要依 靠新网点来 销售 预期收益评分标准 5 4 3 2 1 年度预期销售额计划 完全可以达到预期计划值（ 100%） 基本上可以达到 预期计划值（ 80%） 可以一定程度达到 预期计划值（ 70% ） 达到预期计划值 有困难（ 50%） 达到预期计划值 很困难（ 50%以 下） 盈快平衡点比率 很安全（低于60%） 安全（低于 70%） 较安全（低于 80%） 较危险（低于90%） 危险（高于 90%） 预期利润 预期利润计划完全可以完成 预期利润计划基本上可以完成 预期利润计划做适当修改后可以完成 预期利润计划完成比较困难 预期利润计划完成很困难 研发项目评价法： 1项目评价法 PN = （ 技术性成功率 *商业化成功率 *（销售价格 销售成本） *年销售量 *新产品寿命） /总 开发费用 PI =（ 技术性成功率 *商业化成功率 *（销售价格 销售成本） *年销售量 *新产品寿命 *0.5） / 总开发费用 如果 PN 1 时 ,研发可以实现与折现率高的投资利润率 当 PN 3 成功概率取平均的数值或者分别取企业型新产品、改良型新产品和合理化开发的 成功概率，并与相应的收益指数分别相乘来计算总开发收益 项目业绩评价指标 主要考核指标 考核方法 新产品 技术价 值评价 技术的先进程度 定性 产品技术的生命周期 定性、定量 产品市场的生命周期 定性、定量 新产品 经济收 益评价 预计产品利润率 定量 预计产品销售收入 定量 产品商业化转化周期 定量 研发过 程评价 项目总体投资规模 定量 研发时间 定量 研发人员配置 定量 项目实际完成率 定量 项目可行性研究考核指标 主要指标 考核方法 项目完成考 核指标 任务的完成率 定量 信息的详实性 定量、定性 对项目的工作态度 定性 报告内容考 核指标 报告结构逻辑性 定性 报告论证的真实性 定量、定性 方案的可行性 定量、定性 经济效益分析的精确性 /严密性 定量、定性 项目立项考核指标 主要考核指标 考核方法 项目是否经过可行性研究 定性 项目审批程序是否齐全 定性 项目是否标准化 定性 项目是否备案登记 定性 项目研发人员考核指标 主要考核指标 考核方法 工作效率 项目完成率 定量 承担任务完成率 定量 出勤率 定量 信息掌握 程度 技术领域 定性 定量 行业领域 定性 定量 市场信息 定性 定量 企业内部信息 定性 定量 项目研究 重大贡献 技术领域 定性 定量 研究方法 定性 定量 实证分析 定性 定量 项目研究成果 定性 定量 个人受益 外出学习（次数、承担的任务和责任） 定性 定量 专题研讨会（次数、承担的任务和责任） 定性 定量 市场调查（次数、承担的任务和责任） 定性 定量 承担专题研究方面（承担的任务和责任） 定性 定量 研发战略 技术品管组织 研发管理 品质管理 技术品管相关业务流程 附录一 附录二 建立和完善华能公司内部质量体系各要素 与公司整体管理有关要素 管理职责 质量体系 文件和资料控制 不合格品控制 纠正和预防措施 质量记录控制 内部质量审核 与公司活动有关的要素 合同评审 设计控制 采购 顾客提供产品的控制 过程控制 检验和试验 搬运、贮存、包装、防护 和交付 服务 为公司活动提供支持的要素 产品标识和可追溯性 检验、测量和试验设备的控 制 检验和试验状态 培训 统计技术 提高供应商质量管理水平 供应过程供应商管理供应商选择 供应商质量 能力考察与评 估 供应商质量 体系建设指导 质量管理技 术培训 原材料质量 控制、生产过 程质量控制 成品质量检 验 质量记录 与公司质量 体系相一致的 质量要求 供应商质量能力规划 研发战略 技术品管组织 研发管理 品质管理 技术品管相关业务流程 附录一 附录二 相关流程见流程设计方案！ 研发战略 技术品管组织 研发管理 品质管理 技术品管相关业务流程 附录一 附录二 附录一：项目可行性研究 序 号 关键要素 主要内容 备注 1 项 目 概 况 项目背景 根据市场需求、竞争对手的竞争压力、技术发展驱动以及研发战略规划 等方面的要求，提出研发课题 项目研发 目标 功能要求、性能指标要求 ； 物理参数及工艺要求 ； 质量要求，包括使用 寿命、可信性（可靠性、维修性、测试性）等 ； 安全性、环境适应性、 使用性等 ； 研发周期 项目研发 依据 项目 SWOT分析 ： 宏观环境分析 ， 行业环境分析 、 市场需求分析 、 同 竞争对手产品进行类比分析 （ 通过对区域市场主要竞争对手现有产品的 功能、性能、价格进行对比分析，论证研发的经济价值 ）、 内部研发环 境分析 、 新产品的价值定位 、 有关法律、法规、标准和文件 2 可 行 性 分 析 研发方案 设计 技术实现途径 ； 技术可行性分析 ； 项目开发难度分析 ； 方案可行性论 证 ； 各种备选方案对比比较 见附录一 表 1 表 5 研发资源 配置 项目研发资源配置 ； 项目研发资金配置 ； 3 项目经济效益分 析 项目总体投入 ；项目成本核算；项目经济效益分析；敏感性分析；经济 分析的主要结果 见