《招聘面试经典六问》

讲师：彭荣模 慧眼识才 招聘面试经典六问 1 老师简介 彭荣模 老师 翰联管理咨询公司 /翰联商学院特聘培训师； 北京大学 MBA讲师、 PTT国际职业培训师； 2005年至 2008年度连续四届中国十佳人力资源培训师； 美国 PDP人才测评总部专业分析师，北大经济学院、先后十六年在大型央企、港 资集团、中美合资集团、专业咨询公司任人力资源经理、人力资总监、咨询总监、 总经理等职，积累丰富的企业人力资源管理实操及咨询经验。 主要著述： 非人力资源经理的人力资源管理 、 慧眼识才 招聘面试经典 六问 、 非货币激励九大方略 。 部分服务客户：中国招商银行、中国移动、中国邮政、海南航空、国家电网、广 州本田、富士康、三一重工、民生药业、中国人保、深圳东江集团、金蝶软件、 中国国电集团九江发电厂、中国电力投资集团等很多家企事业单位。 2 目 录 I. 结构化招聘面试流程 II. 明确招聘选人的标 准 III. 如何识别和筛选 简历 IV. 面试经典六问的技 巧 V. 招聘评估与录用决策 3 、结构化招聘面试流程 4 招聘 =招募 +甄选 5 根据德勤 2005年 “中国 高科技、高成长 50强企 业 ”首席执行官调查报 告显示， 24%的首席执 行官们认为 :未来最大 的运营挑战是能否发现 、雇用和留住合格的员 工。 6 如何提高对人才的吸引 n提高企业的影响力提高企业的影响力 n提高企业的吸引力提高企业的吸引力 n尽量控制用人数量尽量控制用人数量 7 如何提高企业的影响力 n 扩大公司招聘的地域 ； n 延长招聘的时限 ； n 延长招聘广告的投放时间 ； n 主动出击，走出去宣传企业 ； n 拓展招聘渠道 ； 8 主要的招聘渠道 1. 人才市场 2. 现场大型招聘会 3. 报纸杂志 4. 电子广告平台 5. 流动车厢广告 6. 电视招聘平台 7. 网络招聘平台 u 综合性招聘平台 u 行业招聘平台 u 专属招聘平台 u 高校网络招聘平台 8. 手机短信平台 9. 猎头 10. 内部员工介绍 11. 校企联合定向培养供给 12. 政企联合招聘 13. 劳务派遣用工 14. 鼓励 “好马回头 ” 15. 使用实习生。 9 如何提高企业吸引力： 成为优秀雇主 n 一是从 招聘 开始留住员工，让每个员工能够从事有意义 的工作 ； n 二是提供以绩效为导向的富有竞争力的全面薪酬 ； n 三是用培训投资员工的未来 ； n 四是为员工提供广阔的职业发展空间 ； n 五是分享企业信息，鼓励和尊重员工自我管理 ； n 六是在管理细节上充分体现以人为本 ； n 七是建立起大家庭式的亲情文化。 10 尽量控制用工数量 n提高员工的忠诚度 n签定长期用工合约 n挖掘内部劳动力潜力 n提升企业自动化程度 n实行部分业务外包 n创新集约管理模式 11 n 一定要树立 “错置成本 ”的概念 n 直线经理人承担招聘的第一责任 n 程序化的优胜过个体的优 n 结构化：规范化与标准化 -稳定性与 一致性 12 结构化面试的结构性 1. 操作流程、步骤结构化；操作流程、步骤结构化； 2. 面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础；面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础； 3. 面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同 类型的题目与测评要素相对应；类型的题目与测评要素相对应； 4. 评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分 、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有 一定比率）；一定比率）； 5. 组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化；组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化； 6. 选择与布置考场结构化。 13 行为逻辑面试（ BBSI）流程 确定招聘岗位与用人标准 制作面试 手册、培 训面试人 员 行为逻 辑面试 面试评估 简历筛选 、专业测 试 录用决策 14 Intel 公司的结构化面试 15 PBSR实战选才 Practice-Based Structured Recruitment 着眼 实践 ： 以胜任岗位任务为宗旨设定考察标准 强调 实战 ： 以考察应聘者实战能力与素质为核心 现场 实证 ： 以现场行为实证而非只是面谈为主导 16 、明确招聘选人的标准 17 比尔 盖茨在中国能找到工作吗？ q 米格米格 -25效应效应 18 选拔用人的 “三个匹配 ” n岗职匹配 n人际匹配 n风格匹配 19 确定招聘的六个维度 招聘考察的 维度 K：专业知 识 P：个性特 质 M：求职动 机 V：价值 观 A:综合能 力 S：专业 技能 20 示例：银行高级经理招聘录用的关键能力要求示例：银行高级经理招聘录用的关键能力要求 熟悉各个业务 运作的流程 具有很强的 协作意识 能够和各个 业务组沟通达 成共识 能够了解客户 的潜在需求 能够管理好与 客户的关系 业务运作知识 团队合作能力 有效的沟通技巧 商业意识能力 客户关系管理能力 岗位职责决定了任职资格 21 世界 500强最看重的能力素质 分析能力 市场敏感度 创造力 清晰的目标性 学习能力 结构化的思维能 力 领导力 沟通影响力 团队合作能力 客户服务能力 开拓能力 诚信正直 职业化的行 为 高效的工作能力 计划与自我管理 能力 充满工作激情 22 制定目标岗位的 招聘甄选控制表 23 制定目标岗位的 招聘甄选控制表 24 、如何识别和筛选简历 n 对求职简历的规范管理 u 按照应聘职位分类 u 对分类基础上按顺序编号 u 对基本任职条件进行识别、计分 u 运用计算机进行管理：规范的求职表 25 快速、准确筛选大量简历 n 尽可能采用相同格式的入职申请表，以便于快速识 别与管理 n 可能的话要求求职者提供电子申请表 n 设计专门的简历筛选表，采用计分法，同时确定否 决项，由专人逐一核对填写 n 简历筛选的主要内容是基本的任职条件，包括：学 历、专业、工作经验（年限）、专业资格等，对一 些较难招到合格人选的岗位可以放宽条件 26 Google 的校园选人之道 27 行业及专业工作时 间的连贯性 在各阶段工作时间 ：太长与太短 审读简历的关键 n 审阅简历是面试前必不可少的重要工作，是面试提问的基础。主要应关 注以下问题： u职业发展情况 职业发展情况 职务、承担职责的 变化情况 28 u 业绩点： 有哪些信息表明应聘者具备相应能力，有哪些信息表明应聘者具备相应能力， 是提供庞统的描述还是量化、具体的信息。无工是提供庞统的描述还是量化、具体的信息。无工 作经历者，主要关注其能力体现的事件。作经历者，主要关注其能力体现的事件。 u 疑惑点： 不清楚或有意回避的信息。不清楚或有意回避的信息。 29 、面试经典六问的技巧 30 面试问答的逻辑思路 了解基本信息、展开话题 深入挖掘，多方求证 释疑解惑，确认动机 作出决策，后续安排 寒暄、介绍 31 1、引入式问题 :渐入佳境 n 定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试 人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。一些 对专业或岗位看法的问题亦属此类问题。 n 目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面 试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。 n 举例： 32 引入式问题的分类 4-3-1法则 u 与个人信息有关的问题 u 与公司信息有关的问题 u 与行业 /专业有关的问题 u 与招聘广告有关的问题 33 2、行为式问题：穷追猛打 n 定义 :通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问 和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。 n 目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的 工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问 题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。 n 举例： 34 考官提问的比较考官提问的比较 序 提 问 1 你在 丽 江拍 摄过 程中 发现 了 什么 样 的 细节 ， 而 这 些 细节 ， 给 了你有 什么 样 的感受？ 2 你在 纳 西拍 摄过 程中， 有没有 遇到哪一个人、 哪一个 细节 ， 让 你 很 有感触？ 3 你在 丽 江拍 摄过 程中，有哪 一个 人的哪 一个 细 节 ， 让 你 最 有感触？ 35 1.提出一个开放式的 问题，询问应聘者过去 经历中的一种情形的处 理 行为式问题的步骤 2. 按照 STAR的结构逐 步深入地挖掘细节，获 取信息 3. 通过多个行为式问题 进一步了解其经验的丰 富性 4. 对应聘者回答过程中 反映出的一些潜在问题 进行求证 36 以开放式问题为主 n 封闭式问题与开放式问题 n 只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更 充足的信息 n 演练： 试判断以下问题类别，将非开放式问题修 改为开放式问题 37 原来的提 问 修改后的提 问 你能适 应 在 较 大 压 力下工 作 吗 ？ 你的 团队 沟通能力好不好 ？ 你在面 临 工作挑 战时 是自 己想 办 法多 还 是 寻 求支持 多？ 你有 处 理客 户 投 诉 的技巧 吗 ？ 38 有效的问题挖掘技巧： STAR n Situation: 情景，当时的情况 n Target:目标 ，当时的工作要干什么 n Action/Actor:行动，为达到目标采取什么行动 n Result:结果，完成的目标，最后的结果如何 39 讨论：面试人的问题有效吗？ 40 测谎：在提问中加入情绪因子 n 保罗保罗 埃克曼的研究成果表明：埃克曼的研究成果表明： “谎言只要涉及情绪，谎言只要涉及情绪， 抓谎的成功几率就很大抓谎的成功几率就很大 ”， “大多数谎言之所以穿帮是大多数谎言之所以穿帮是 因为压抑的情绪泄了密，和谎言有关的情绪越强烈，因为压抑的情绪泄了密，和谎言有关的情绪越强烈， 情绪的类型越多，就越容易出现某种形式的行为线索情绪的类型越多，就越容易出现某种形式的行为线索 。 ”这个结论为我们提供了一个非常重要的抓谎的提问这个结论为我们提供了一个非常重要的抓谎的提问 技巧：技巧： 那就是我们在提问时，最好提的问题要包括应那就是我们在提问时，最好提的问题要包括应 聘者当时的情绪聘者当时的情绪 。比如我们来比较以下两个问题：。比如我们来比较以下两个问题： 41 3、智力（应变）式问题：暗藏玄机 n 定义 ：通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让应 聘者来回答和分析。问题可能与工作职责直接相关，也可 能与岗位职责无关。 n 目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以及 能否透过现象看到事物的本质。应聘者回答的准确性不是 关注要点。 n 注意：此类问题不是游戏类的 “脑筋急转弯 ”，在问题的背 后一定要有面试人隐含着的考察要素。 n 举例： 42 4、动机式问题 :意欲何为 n 定义 ：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作 中看重什么的问题；以及应聘者价值观、职业发展 规划方面的想法。 n 目的：了解其求职的真实动因，以及相应价值观、 职业发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才 建设目标的匹配度。 n 举例 ： 43 5、虚拟情境式问题：身临其境 n 定义 ：提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发 生的具体工作的难题，请应聘者提出解决方案。 n 目的：判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力 ，看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及 其处理方式是否符合本企业的现实。 n 举例： 44 分析重要事件 n 重要事件（ critical incidents）是指应聘者将 要面对而且必要有效驾驭方能显示自己能力 超群的事件。 n 请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能 出现的关键（典型）任务，这种任务最能区 分出任职者的水平 n 重要事件一定要有代表性且有挑战性 n 重要事件能够体现本岗位的核心职责 n 将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明 确考察点 45 对虚拟情境式问题的挖掘技巧 n Action：具体的解决方法与行动 /模拟实证； n Other：其它解决方法 /与预期不符时的处理； n Realistic：解决方案在本公司运用的现实性与可行性 。 46 CASE: 销售经理的重要事件 竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺 公司客户你如何应对？ 公司推出新的产品或服务如何做前期营销 推广？ 对客户误用产品导致意外而产生的投诉如 何处理 ？ 47 n 案例分享： Intel 公司对应届毕业生的提问 48 6、压迫式问题 :兵不厌诈 n 定义：询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回 答的问题。 n 目的：测评应聘者的心理素质，或者面临强势应聘 者需要达到控场目标，有时也可用于测谎。 n 注意：压迫式问题要慎用，不要引起争吵。 n 举例： 49 面试要给应聘者多大的压力？ 50 n 第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目 标然后达到它。 n 第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性， 并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。 n 第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相 关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来 获得期望的结果。 n 第四，请你举一个例子说明你是