《战略管理》案例分析—九鼎

战略管理作业： 浙江九鼎投 资 集 团 有限公司 管理咨 询报 告 一 、企业内部现状剖析与战略规划 1.企业基本介绍与行业分析 1.1 企 业 基本情况 浙江九鼎投 资 集 团 有限公司成立于 1997年， 总 部位于中国 杭州。目前 拥 有 员 工近千人。下属浙江九鼎塑化科技有限公 司海宁分公司、宁波九鼎包装材料有限公司、青 岛 九鼎包装 制品有限公司、浙江九鼎生 态农业发 展有限公司、 苏 州九鼎 珍珠棉有限公司、厦 门 九鼎塑 业 有限公司、 绍兴 九鼎包装材 料有限公司和上海九鼎包装有限公司 8家子公司。 浙江九鼎投 资 集 团 有限公司是中国包装行 业 的 领头 羊，公 司致力于不断提高 EPE生 产 技 术 和 产 品 创 新 应 用技 术 ，提供 满 足市 场 需求的、 环 保的包装材料。作 为 目前国内 EPE产业 最具 规 模和影响力的公司之一，九鼎集 团 一直引 领 着包装行 业 的 产业 化潮流。 1.企业基本介绍与行业分析 1.2 九鼎的使命与价值观 1.企业基本介绍与行业分析 1.3 九鼎的荣誉 九鼎集团拥有业内领先的技术和可持续研发能力 ，在技术创新应用方面创造了多个行业第一。九鼎集 团始终坚持以客户需求为驱动，建立以客户为中心的 完善的销售服务体系，国内销售服务网络覆盖到全国 各省。国际市场，产品已经远销到北美、欧洲及东南 亚。公司自成立以来，始终坚持 “品质先行，一言九鼎 ” 的经营方针，以顾客为上帝，把质量视为企业的生命 ，从而得到国内许多知名企业的信任和支持。 1.企业基本介绍与行业分析 1.3 九鼎的荣誉 1.2企业基本介绍与行业分析 1.4 行业现状 中国国 际 金融有限公司的研究 报 告（ 2010）指出，我国包装行 业 市 场 容量巨大，并且持 续 快速成 长 。 2009年我国包装行 业 市 场规 模 约 1,260亿 美元，占全球 22.5%。 2002-2009年行 业 年均增速 21.9，保守估 计 未来仍 将保持 15%左右的增速。 包装品是商品流通中不可或缺的一部分，下游涉及食品 饮 料、 电 子、 家 电 、机 电 等各行各 业 。按照体量划分，可分 为 微型包装、 轻 型包装、 重型包装等；按照包装材料划分，可分 为纸 包装、塑料包装、金属包装 、玻璃包装和其他包装，占比分 别为 39%、 30%、 18%、 7%和 6%。根据世 界包装 组织统计 ， 09年全球包装行 业 市 场规 模 5,600亿 美元左右， 2002- 2009年复合增 长 率 5.7%。中国作 为 制造 业 大国， 2009年包装行 业 市 场规 模 约为 1,260亿 美元（世界包装 协 会 统计 口径），占全球 22.5%。消 费 品 是包装行 业 最大下游，因此包装行 业 与社会消 费 品零售 总额 关 联 度 较 大 。 2002-2009年我国消 费 品零售 总额 年均增速 16.9%，包装行 业 增速 为 21.9%。 预计 我国消 费 品零售 总额 仍将延 续较 快增速，保守估 计 包装行 业 可 维 持 15%左右的增 长 速度。 1.2企业基本介绍与行业分析 1.4 行业现状 全球包装行业历年增速及预测 1.2企业基本介绍与行业分析 1.4 行业现状 我国包装行业历年增速及预测 1.2企业基本介绍与行业分析 1.5 行业特点 我国包装行业具有市场前景广阔，发展速度快、节能减排，低碳经济为大势所 趋，同时市场竞争激烈，包装企业规模较小，行业集中度将逐步提升等特点。 1.2企业基本介绍与行业分析 1.5 行业特点 （ 1）市场前景广阔，发展速度快 我国包装行业规模保守估计未来仍将保持 15%左右的增速。 （ 2）节能减排，低碳经济为大势所趋 包装行业的控制（包括纸质包装、塑料包装、金属包装和玻璃包装四 大包装），对于降低碳排放量将起到重要的作用。 （ 3）市场竞争激烈 发泡机制造网点上来看，国内从山东济宁到龙口，从广东深圳、公明 到东莞、惠州、中山，从浙江杭州到温州、瑞安仍至全国各地， EPE发泡机 制造企业多达数百家， EPE发泡设备销售从中高价位走入了低价位， （ 4）我国包装企业规模较小，行业集中度将逐步提升 1.2企业基本介绍与行业分析 1.5 行业发展趋势 （ 1） “简单包装 ”向 “创新包装 ”转变 （ 2） “绿色包装 ”大势所趋 （ 3）包装一体化专业服务 1.2企业基本介绍与行业分析 1.5 行业发展趋势 1.2企业基本介绍与行业分析 1.6 九鼎的竞争地位 作 为 包装行 业领导 者，九鼎的主要 竞 争 对 手 为拥 有 员 工 2500多人、 固定 资产 5亿 元、年 销 售 额 越 10亿 元、四个生 产 基地、下属 11个企 业 的 嘉 诚 集 团 。相比于嘉城集 团 ，九鼎的 竞 争 优势 主要包括市 场 占有率高， 企 业 社会网 络资 源丰富，品牌知名度高，企 业 声誉良好等。 特 别 的，九鼎集 团 很早就摸清行 业发 展 趋势 ， 认为 要想在激烈 竞 争 的 EPE包装行 业 市 场 中 获 得 长远发 展，企 业单单 投身于 传统 的低利 润 的 EPE产 品制造是不可持 续 的。通 过 逐步构筑 EPE一体化包装服 务战 略，以 顾 客的需要 为 出 发 点， 强 调 以 顾 客需求 为 中心， 为顾 客量身定做 产 品和 服 务 ，通 过 提供多元化的、有 针对 性的包装 设计 方案，促 进 客 户 和企 业 ，企 业 和供 应 商自身的成 长 ， 实现 整条价 值链 的增 值 ，最 终 保 证 九鼎 在行 业 中的可持 续竞 争 优势 。 1.2企业基本介绍与行业分析 1.7 九鼎 EPE包装服务一体化战略 二 、企业内部现状剖析与战略规划 2. 企 业 内部 现 状剖析与 战 略 规 划 2.1企业现状解析 (1)产业结 构 现 状 浙江九鼎的 业务结 构呈 现 出 “ 1+X” 的灵活模式： “ 1” 是集 团 的主 营业务 ，包括研 发 、生 产 、 销 售内包装材料； “ X” 是 集 团 正在逐步拓展的各 项 投 资业务 ，包括开 发 科技地 产 等。 2.1.1业务发 展 现 状 （ 2） 产 品 结 构 现 状 九鼎包装的产品主要包括五大类： EPE系列产品、 PET涂塑镀 铝膜合材料、气垫泡类、纸浆模塑、定位包装。 从产品形式上看，九鼎包装大多产品属于半成品。 从产品所处的价值链上分析，九鼎包装处于价值链中低端 。 从产品定价看，受市场环境波动较大。 2.1.2核心竞争力层面现状 企 业 的核心 竞 争力主要表 现 在以下几方面： （ 1）企 业 制造 经验 的 积 累 （ 2）企 业规 模 优势 （ 3）企 业 品牌与知名度 九鼎集团核心竞争力来源 2.1.3内部管理体系现状 总体上看，集团仍然采取较为传统的管理模式开展治理，以 快速复制的方式扩展业务。 具体来看，集团公司呈现财务、采购集中控制，其他职能辅 助管理。 子公司为全职能式，独立负责各区域内的生产、销售等。 九鼎集 团组织 架构 图 2.2企业发展基本问题诊断 (1) 九鼎包装引领行业发展，但占比仍然不高。九鼎是国内 包装行业规模和品牌兼具的龙头企业，但其行业市场占有率仅 为 8个百分点。 （ 2） 九鼎产品附加值小，利润偏低。从九鼎现有的业务发展看 ，以半成品为主，面向中间采购商，处于价值链的中低端，因 此产品附加值偏低，利润空间较小，是集团亟待解决的另一问 题。 2.2.1业务发展面临的问题 2.2企业发展基本问题诊断 (1)市 场 需求的 变换 ，致使企 业 依托制造 经验积 累所构建的 竞 争 优势 流失。 （ 2） 竞争对手的发展，威胁企业的规模优势。 （ 3） 环境控制要求越来越严格，产品的科技含量亟待提升。 （ 4） 品牌规划不科学，企业品牌与产品品牌严重脱节。 2.2.2核心竞争力层面面临的问题 2.2企业发展基本问题诊断 (1)制度规范化、标准化、专业化程度不够。公司标准化 程度不够，集团组织的规范化程度不够，组织的专业化程度 不够 （ 2） 缺乏科学的决策管理。决策权力高度集中，没有合 理的授权，领导过多介入日常事务又影响了授权体系的建立 ，从而形成恶性循环。 （ 3） 体制保障不完善。关键部门的缺失，岗位与职责不 匹配，部门、岗位间缺乏有机的协调。 2.2.3内部管理体系面临的问题 n企业整体： 缺乏制度化的管理体系；管理职责 模糊 n企业与子公司： 1+N的模式导致人才需求量 大；控制弱成本高 n未来发展： 业务转型以及管理体系如何转型？ 九鼎 现状与挑战 业务模式 n现状： - 1 X模式； - 价值链低端； n挑战： -市场竞争激烈、增速放缓 -定价受市场环境波动较大 管理体系 n现状： - 1+N,快速复制 - 矩阵式沟通机制 n挑战： -子公司过多带来管理控 制力度增大及成本上升 -快速复制带来中高层人 员需求不能满足 -企业高层职责模糊 核心竞争力 n现状： 基于传统制造业务的规模优势与品牌形象 n挑战： -企业管理混乱弱化核心竞争力 -市场需求变换冲击与挑战核心竞争力 九鼎现状与基本问题 2.3企业未来发展战略思路与步骤 企业发展总体目标 : 九鼎集团致力于为客户提供一体化包装，成为中国包装行业 的先锋企业和领跑者。 企业发展的具体目标 : （ 1）在业务发展上，向产业链两端延伸，争取附加值高点， 最终成为整体包装提供者。 （ 2）在空间拓展上，向中西部渗透延伸，争取覆盖全国各地 。目前集团的分公司主要集中于我国的沿海地区，在集团的下 一步规划中，计划将网络向内部和西部地区延伸，争取构建起 覆盖全国乃至全球的生产及销售网络。 （ 3）在管理体系上，调整传统组织架构，争取规范、科学、 专业的模式。 2.3.1企业发展总体目标 目标：区域化管理以及治理机制 的完善 挑战：目前多个子公司模式以及 企业组织结构不匹配 管理转型战略 目标： 价值链两端延伸，包装一 体化趋势以及创新与绿色 挑战： 只具备对市场需求的理解 ，不具备实施的组织力量 业务转型战略 挑挑 战战 n如何积累设计、研发与市场人员，加强新业务的开发与市场拓展？ n如何优化组织体系，明确组织结构岗位职责，支撑规范专业的管理模式？ 九鼎发展战略与主要挑战 总体战略 九鼎集团致力于为 客户提供一体化包装 ，成为 中国包装行业的 先锋企业和领跑者 。 2.4企业面临核心问题对企业人力资源管理的挑战 企业人力资本不能满足公司快速复制的需求 人力资源制度与管理体系与组织结构优化不匹配 未来战略发展以及核心竞争力的构建对企业人力资源建设提 出新的挑战小结 综上所述，为了不断优化企业组织结构以及内部管理体系 以应对未来企业战略发展 整合研发与设计向用户提供一体 化的包装解决方案 需求，企业目前的关键任务 ： (1)构建 人力资源体系，优化组织结构，促进内部管理的科学化与规范 化； (2)完善人力资源制度，加强关键岗位人才的甄选、培养 、考核与激励，满足未来战略发展的人力资源需求。 九鼎核心问题诊断 三、 企业组织架构演化及战略匹配 根据集团的战略规划，集团的发展方向是逐步以 设计、研发为主，生产为辅甚至将产品生产外包给 外围公司或加工厂。为适应这一战略发展方向，需 要设计一套新的组织架构。 3. 企业组织架构演化及战略匹配 目 前 组 织 架 构 3.1 集团组织架构演化 3. 企业组织架构演化及战略匹配 3.2 集团 7大部门角色分配 3. 企业组织架构演化及战略匹配 办 公室。行使并 扩 展原管理部部分 职 能， 统 筹集 团 的行政性事 务 。 人力 资 源部。行使并 扩 展原管理部 职 能。 设 有招聘 岗 、培 训岗 、薪酬管理 岗 、 绩 效考 核 岗 、人事管理 岗 、行政管理部（管理部）、法律等 岗 位。 采 购 部。行使原 资 材部 职 能。 负责 采 购 、物流和 仓储 等。 市 场 部。行使原 销 售部 职 能。 负责营销 、市 场调 研、 销 售、公关、 销 售管理（ 销 售 合同管理）等。 财务 部。行使原 财务 部 职 能。 生 产 部。全面 负责 集 团 生 产计 划的制定、生 产过 程的品 质 管理和最 终产 品的 检测 。 研 发 部。将是公司的核心 业务 部 门 ，是集 团进 行新 产 品开 发 的基地， 负责产 品 设计 并提供相 应 的技 术 支持。 3.3 适应未来战略集团需要的组织架构 3. 企业组织架构演化及战略匹配 3.4 关键岗位界定与描述 3. 企业组织架构演化及战略匹配 根据集团的实际情况，我们从管理人才和技术人才两 方面确定新的组织架构的关键岗位如下： 管理人才： 总经理及副总经理，六个部门的负责人，各厂 厂长，各车间主任。 技术人才： 技术支持人才，研发工程师，技术工程师，现 场工程师。 3.5 组织架构的演化与集团战略的匹配 3. 企业组织架构演化及战略匹配 根据集团战略设计的新的组织架构有如下四点变化： （ 1）将原来各子公司独立负责的采购、销售等集中到集团 总部统一配置； （ 2）设立了研发部门，并使之成为集团核心业务来源； （ 3）设立人力资源部，建立战略人力资源体系； （ 4）精简各个子公司的职能，使之专注于生产环节。 3.6 以上改变符合集团战略方向和要求主要表现在： 3. 企业组织架构演化及战略匹配 （ 1）符合集 团 构建高效物流体系的 战 略要求。 集 团 在不断 进 行区域 扩 张 的 过 程中，逐步确立了将 设计 和研 发 作 为 核心 业务 、将 订单 自主生 产 转 移 为对 外合作生 产 或外包生 产 的方 针 。 变 革后的 组织 架构 则 契合了集 团这 一 业务 流程的 变 化，构建起高效的物流体系。 （ 2）符合集 团 构建以 设计为 主要核心 竞 争力的 战 略。 通 过设 立研 发 部 门 ， 统 一集 团 的 产 品 设计 ，使之成 为 集 团 的核心 业务 。同 时这 一 项 措施 也有利于集 团产 品和服 务规 范的 标 准化， 为 集 团抢 占行 业标 准奠定了基 础 。 3.6 以上改变符合集团战略方向和要求主要表现在： 3. 企业组织架构演化及战略匹配 （ 3）改善的人力资源管理体系符合集团的人才战略，为集团核心竞争 力的可持续性提供保障。 通过校企合作的模式，在学校内部进行人才的储备；通过此途径主要储 备的人员有：行政、销售、财务、技术人员等； 寻找各地区的 “劳务输出 ”机构，并设法与其建立一定的长期合作关系； 通过此途径主要储备的人员有：车间、仓库、装卸等基层操作性人员。 （ 4）精简子公司、改为工厂的形式，有利于生产的灵活调整，保证了 集团专注于设计这一核心竞争力。 四 、关键岗位人才梯队建设与管理体系 需要厘清的几个问题： 4.1. 关键岗位人才梯队建设的主要目的 4.2. 关键岗位人才梯队建设的总体原则 4.3. 关键岗位范围界定及任职模型构建 4.4. 关键岗位人才需求及解决对策 4.5. 关键岗位现职人员的岗位能力评估 4.6. 关键岗位人才需求解决对策分析 4.7. 关键岗位人才引进过程的系统管理 4.8. 关键岗位人才培养过程的系统管理 4.9. 关键岗位继任者选择流程及后评估 有利于企业发展战略的有效执行 有利于企业核心竞争力的构建 有利于企业规范组织制度 关键岗位人才梯队建设的主要目的 关键岗位人才梯队建设的总体原则 关 键岗 位范 围 界定流程 关 键岗 位任 职 模型 编 制流程 关 键岗 位人才需求分析关 键 因素 （ 1）市 场 需求、 产 品或服 务质 量升 级 或决定 进 入新的市 场 （ 2） 产 品和服 务对 于关 键岗 位人才的要求 （ 3）人才 稳 定性、如 计 划内更替、人 员 流失等 （ 4）培 训 和教育（与公司 变 化的需求相关） （ 5） 为 提高生 产 率而 进 行的技 术 和 组织 管理革新 （ 6）工作 时间 （ 7）各部 门 可用的 财务预 算 关 键岗 位 现职 人 员评 估流程 关键岗位人才梯队定员流程 人才梯 队 成 员 内部 选 拔流程 关 键岗 位人才引 进 工作流程 关键岗位各类人才引进渠道 引进人才类 型 引进渠道 操作要点 通用性人才 （如营销及 管理类） 网络招聘 选择招聘网站或在公司网站分布招聘信息 猎头招聘 与猎头公司建立长期合作 高级人才招聘会 明确要求，具针对性 员工推荐 合理选择参与的员工，避免裙带关系 专用性人才 （如生产及 技术类） 同行招聘 收集同行人才信息，建立同行业人才库 员工推荐 合理选择参与的员工，避免裙带关系 行业协会 具很强的针对性，并有激励政策配套 技能型人才 （如技工和 技师） 同行招聘 收集同行人才信息，建立同行业人才库 员工推荐 合理选择参与的员工，避免裙带关系 与学校合作 合理选择合作学校，优先选择毕业生 关 键岗 位梯 队 成 员 的培养模式 设 计 关键岗位梯队成员培养方式 关键岗位人才梯队的晋升与淘汰 关键岗位继任者选择工作流程 关键岗位继任链连锁效应评估 阀 门 关键人才筛选流程关键人才筛选流程 模型模型 关键关键 人才人才 动态动态 管理管理 模型模型 关键人才晋升模型关键人才晋升模型 双通道双通道 关键岗位人才梯队建设与管理体系 ：蓄水池模型 主管助理 副主管 主管 经 理助理 经 理 副 经 理 副 总监 总监 助理 新 进 大学生 2-3年 1年 2年 1年 3年 1年 2年 2年 总监 3年 助理工程 师 I级 助理工程 师 II级 工程 师 I级 工程 师 II级 高 级 工程 师 I级 工程 师 III级 高 级 工程 师 II 级 新 进 大学生 特 级 工程 师 I级 特 级 工程 师 II级 关键人才晋升模型 双通道 五 、重点与难点剖析 5. 方案实施过程中的重点与难点 5.1重点 (1)成立独立的人力资源部门。面对组织变革带来的利益重新分 配和组织再造、流程再造、文化再造，组织的人力资源管理部 门作为战略参与者应当充分发挥推动者和协调者的作用。 (2)优化组织架构。组织架构指组织内部分工协作的基本形式或 框架 .组织架构对组织行为有长期性和关键性影响。 (3)消除公司人员抵触心理。组织变革的成功有赖于各种因素的 综合作用 ,在这之中人的因素