【课件】助理人力资源管理-招聘与配置培训(ppt 65)-hr猫猫

* 1 助理人力资源助理人力资源 管理师管理师 招聘与配置招聘与配置 * 2 课程内容介绍课程内容介绍 l员工的招聘与配置 l招聘准备 l招聘实施 l招聘活动的评估方法 l劳务外派与引进 * 3 第一节第一节 员工的招聘与配置员工的招聘与配置 l招聘过程管理 l招聘的原则 l人员配置的主要原理 * 4 招聘过程管理招聘过程管理 l 什么是人员招聘 企业为了发展需要，根据人力资源规划和工作 分析的要求，寻找、吸引有能力又有兴趣到企业任 职的人员，从中选出适宜的人员予以录用的过程。 l 招聘的目标 及时满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺。 l 招聘的前提 (招聘计划的主要依据是什么 ?) 人力资源规划；工作描述与工作说明书。 l 招聘的过程 (招聘的主要过程有哪些 ?) 招募、选择、录用、评估等一系列环节。 * 5 招聘的原则招聘的原则 l 效率优先原则 力争用尽可能少的招聘费用，录 用到高素质适应组织需要的人员。 l 常用节约费用的方法 l 依靠证书进行筛选 学历不等于能力 l 利用内部晋升制度 能力胜过年龄、学历 * 6 招聘的原则招聘的原则 双向选择原则 l 人力资源配置的基本原则 l 单位自主择人，劳动者自主择业。 l 能使单位不断提高效益，改善自身形象， 增强吸引力。 l 能使劳动者为了获得理想的职业，努力提 高自身素质、知识及技能。 * 7 招聘的原则招聘的原则 l 公平公正原则 遵守国家的法令、法规和政策，面 向社会，公开招聘条件，对应聘者进行 全面考核，公开考核结果。 l 性别歧视 l 年龄歧视 l 偏见与印象 就业歧视何时休？ * 8 招聘的原则招聘的原则 l 确保质量原则 人尽其才，用其所长，职得其人。 l 招聘到最优的人才不是最终目的，而只 是手段。最终目的是每个岗位上用最合 适的人。 l 高学历低能力 * 9 人员配置的主要原理人员配置的主要原理 l 要素有用原理 任何要素（人员）都是有用的。 没有无用之人，只有没用好之人。 l 没有无用之人： 没有找到他的可用之处，没有正确的识别人 。 没有创造人员可用的条件。只有条件和环境 适当，人员才可能有用。 * 10 人员配置的主要原理人员配置的主要原理 l 能位对应原理 人与人之间不仅存在能力特点不同，而 且在能力水平上也是不同的。 l 表现在两个方面： 1、承认人与人之间的能力差异 2、单位或组织 l 组织的四个层级： 决策层、管理层、执行层、 操作层 * 11 人员配置的主要原理人员配置的主要原理 l 互补增值原理 人各有所长也各有所短，以己之长 补他人之短，从而使每个人的长处得以 充分发挥，避免短处对工作的影响，整 合优势，实现组织目标。 l 优势互补 l 团队 1+12、 1+1=2、 1+12 木桶原理 * 12 人员配置的主要原理人员配置的主要原理 l 动态适应原理 人与事的不适应是绝对的，适应是 相对的，从不适应到适应是在运动中实 现的。 l 不适应 适应 不适应 l 达到人适其位，位得其人。 l 打破现有的平衡，重新寻求新的平衡。 * 13 人员配置的主要原理人员配置的主要原理 l 弹性冗余原理 既要达到工作满负荷，又要符合人 力资源的生理和心理要求，不能超越身 心的极限，对人事安排既有余地又有压 力，又要保证员工的身心健康。 l 体力劳动：强度要适度 l 脑力劳动：强度也要适度 * 14 第二节第二节 招聘准备招聘准备 l 工作岗位信息分析 l 招聘申请表设计 * 15 工作岗位信息分析的步骤工作岗位信息分析的步骤 确定岗位分析信息的主要内容 6W1H l 做什么 (WHAT) l 为什么 (WHY) l 用谁 (WHO) l 何时 (WHEN) l 在哪里 (WHERE) l 为谁 （ for WHOM) l 如何做 （ HOW） * 16 选择工作岗位信息的来源选择工作岗位信息的来源 与收集者与收集者 来源： 信息收集者： l 书面报告 工作分析人员 l 任职者的报告 任职者 l 同事的报告 上级主管 l 直接的观察 * 17 选择收集信息的方法选择收集信息的方法 l 观察法 l 面谈法 l 问卷调查法 l 工作日志 l 工作实践 l 典型事例 * 18 观察法观察法 l 直接观察法 :对员工工作的全过程进行观察 , 适用于工作周期短的岗位 . l 阶段观察法 :工作周期长 ,跨度大 l 工作表演法 :适用于周期长和突发事件较多 的岗位 * 19 面谈法面谈法 l 个别面谈 l 集体面谈 l 管理人员面谈 l 优点：在于观察法所无法获得的信息 l 缺点：不能单独用于信息收集 l 注意问题：尽量结构化；保持友善的态度 * 20 问卷调查法问卷调查法 调查表的设计： l 开放式 l 封闭式 l 优点：费用低；速度快；调查范围广； 调查样本量大。 l 缺点：花费时间长 * 21 工作日志法工作日志法 按时间顺序详细记录工作过程与工 作内容，经过归纳提炼，获取所需信息 。 l 优点：真实、可靠 l 缺点：麻烦、可使用范围小 * 22 工作实践法工作实践法 l 通过实际参与获取第一手资料 l 适用于短期内可以掌握的工作。 * 23 典型事例法典型事例法 l 对操作者实际工作中具有代表性的工作 行为进行描述。 l 直接描述工作中的具体行为 l 可以提示工作的动态性 * 24 工作分析的两种典型模式工作分析的两种典型模式 个人重点法 l 是以个人特征为重点的分析方法 l 主要有职位分析问卷（ PAQ）法 l 问卷包括六个部分： 信息输入、脑力操作、工作产出、人际关系 、工作环境、其他特征 优点： 使用范围广 缺点 ： 时间成本高、繁琐、要求高、不能描述具 体任务。 * 25 岗位重点法岗位重点法 l 以岗位为重点的分析方法 l 主要包括功能性工作分析（ FJA）法 l 通过人、事、数据三者之间的关系，反 映工作的特征、工作的目的和人员的智 能。 * 26 招聘申请表设计招聘申请表设计 特点 l 节省时间 l 准确了解 l 提供后续选择的参考 注意事项 l 内容设计依据工作说明书 l 注意有关法律和政策 l 考虑储存和检索 l 审查 内容 l个人基本情况 l求职岗位情况 l工作经历和经验 l教育与培训情况 l生活和家庭情况 l其他 * 27 第三节第三节 招聘实施招聘实施 l 招聘渠道选择 l 初步筛选的技巧 l 面试的实施与技巧 l 其他选拔方法 l 员工录用有关事宜 * 28 选择招聘渠道的主要步骤选择招聘渠道的主要步骤 l 分析单位的招聘要求 l 分析招聘人员特点 l 确定适合的招聘来源 l 选择适合的招聘方法 * 29 参加招聘会的主要程序参加招聘会的主要程序 l 准备展位 l 准备资料和设备 l 招聘人员的确定 l 与有关协作方沟通联系 l 招聘的宣传工作 l 招聘会后的工作 * 30 内部招募的主要方法内部招募的主要方法 推荐法 l 员工推荐其亲戚、朋友、熟人、同乡、校 友到企业工作，或为其担保。 l 优点： 用人较为可靠，招募费用较低。 l 缺点： 较难做到客观评价和择优录用， 容易形成小团体和裙带关系 * 31 布告法布告法 l 目的让员工了解到企业目前有哪些职务空缺，提 高透明度和公平性及员工的士气 1、优点：让更广泛的人了解信息 l 为员工职业生涯发展提供机会 l 更有效地管理员工 l 防止部门员工流失 2、缺点： l 花费时间长 l 易丧失原有的工作机会 * 32 档案法档案法 l 从档案中了解员工在教育、培训、经验 、技能、绩效等方面的信息。 1、优点： l 真实、可靠 l 缺点：麻烦 * 33 外部招募的主要方法外部招募的主要方法 1、发布广告 2、借助中介法 l 人才交流中心 l 招聘洽谈会 l 猎头公司 3、上门招聘法 4、熟人推荐法 * 34 上门招聘法（校园招聘）上门招聘法（校园招聘） l 供需双方直接见面，双向选择 l 形式：招聘张贴、招聘讲座、就业办公 室推荐 l 一般用于招聘初级水平的专业技术人员 北汽福田 校园招聘流行开 “小灶 ” * 35 熟人推荐法熟人推荐法 l 员工、客户、合作伙伴 l 优点：对候选人了解比较准确 l 招聘成本低 l 缺点：可能在内部形成小团体 * 36 内外部招聘渠道及优缺点内外部招聘渠道及优缺点 * 37 校园招聘应注意的问题校园招聘应注意的问题 l 了解国家对大学生就业的相关政策 l 谨防大学生在就业中脚踩两只或几只船 的现象 l 缺乏正确的自我评价 l 对学生感兴趣的问题做好准备 * 38 判断是否参加招聘会应注意的问题判断是否参加招聘会应注意的问题 l 了解招聘会的档次 l 了解招聘会面对的对象 l 注意招聘会的组织者 l 注意招聘会的信息宣传 * 39 初步筛选的技巧初步筛选的技巧 l 筛选简历的方法 l 筛选申请表的方法 l 笔试的方法 * 40 筛选简历的方法筛选简历的方法 l 分析简历的结构 l 重点看客观内容 l 判断是否符合职位技术和经验要求 l 审查简历中的逻辑性 l 对简历的整体印象 * 41 筛选申请表的方法筛选申请表的方法 l 判断应聘者的态度 l 关注与职业相关的问题 l 注明可疑之处 * 42 笔试的方法笔试的方法 l 内容 1、一般知识和能力 2、专业知识和能力 l 优点 l 缺点 * 43 面试的实施与技巧面试的实施与技巧 l 面试的基本步骤 l 面试的提问技巧 * 44 面试的基本步骤面试的基本步骤 l 面试前的准备阶段 l 面试的开始阶段 l 正式面试阶段 l 结束面试阶段 l 面试评价阶段 * 45 面试问题的设计与准备面试问题的设计与准备 l 面试问题的设计技巧 l 面试问题举例 * 46 面试的提问技巧面试的提问技巧 l 开放式提问 l 封闭式提问 l 清单式提问 l 假设式提问 l 重复式提问 l 确认式提问 l 举例式提问 * 47 面试的基本功面试的基本功 l 问 l 听 l 观 l 评 用人单位最在意什么？ * 48 面试的过程面试的过程 l 应聘者 面试考官 直接接触 综合了解 * 49 面试的目标 1、 对面试考官而言 l 创造融洽的气氛 l 让应聘者更加清楚的了解企业 l 了解应聘者 l 决定应聘者是否通过本次面试 2、对应聘者而言 l 展示自己的实际水平 l 向面试考官说明自己具备的条件 l 希望被理解 l 充分了解自己关心的问题 l 决定是否来该单位工作 * 50 面试提问时的注意问题 l 避免提出引导性问题 l 有意提出一些矛盾的问题 l 了解应聘者的求职动机 l 所提问题要直截了当，语言精练 l 观察非语言行为 * 51 其他选拔方法其他选拔方法 l 情景模拟测试法 特点：可以从多角度全面观察、分析 、判断、评价应聘者；可直接上岗 或需有针对性培训即可上岗 l 心理测试法 特点：规范化；难度大；要求高 * 52 情景模拟测试法情景模拟测试法 1、公文处理模拟法（公文筐法） l 向被测评者发一套文件 l 向被测评者介绍有关背景 l 处理结果交测评组 2、无领导小组讨论法 l 小组由 4-6人组成 l 无领导 l 发给一个简短案例进行讨论 l 观察者评分 * 53 心理测试法心理测试法 1、能力测试 l 普通能力倾向测试 l 特殊职业能力测试 l 心理运动技能测试 2、人格测试：人格、气质、能力、动机等 3、兴趣测试：想做什么和喜欢做什么 * 54 心理测试时应注意的问题心理测试时应注意的问题 l 对应聘者的隐私加以保护 l 要有严格的程序 l 心理测试的结果不能作为唯一评定依据 * 55 有关事宜有关事宜 l 人员录用的决策 1、多重淘汰 2、补偿式 3、结合式 l 录用决策的标准 1、以认为标准 2、以职位为标准 3、以双向选择为标准 * 56 第四节第四节 招聘活动的评估方法招聘活动的评估方法 l 成本效益评估 1、招聘成本 2、成本效用评估 总成本效用 =录用人数 /招聘总成本 招募成本效用 =应聘人数 /招募期间的费用 选拔成本效用 =被选中人数 /选拔期间费用 人员录用效用 =正式录用人数 /录用期间费用 3、招聘收益 -成本比 * 57 数量与质量评估数量与质量评估 l 录用比 =录用人数 /应聘人数 x100% 比例越小，录用者素质可能越高 l 招聘完成比 =录用人数 /计划招聘人数 x100% 完成比大于等于 100%在数量上完成招聘任务 l 应聘比 =应聘人数 /计划招聘人数 x100% 比例越大招聘信息发布的效果越好 * 58 信度与效度评估信度与效度评估 l 信度评估 l 测试结果的可靠性或一致性 信度分为 l 稳定系数 l 等值系数 l 内在一致性系数 效度评估 l预测效度 l内容效度 l内侧效度 * 59 第五节第五节 劳务外派与引进劳务外派与引进 l 外派劳务工作的基本程序 l 外派劳务的管理 l 劳务引进的管理 l 劳务外派与引进的重要性 * 60 外派劳务工作的基本程序外派劳务工作的基本程序 l 个人填写 劳务人员申请表 进行预约登记 l 外派公司负责安排雇主面试劳务人员 l 外派公司与雇主签定 劳