三基于kpi的绩效管理系统构建(2011版)讲

问题的提出： 1 企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效 目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目 标的层层分解和分担实现传递。 但现实是： 企业的战略一到执行就腿软，战 略目标难以实现。 原因在于 :企业绩效管理与战略实践脱节，战 略目标没有转化为组织内员工的绩效责任。 战略没有落地工具，同时也使绩效管理失去 方向。 出路： 如何构建基于战略的绩效管理 系统，如何将战略目标转化为各层级员工的 绩效责任。 2 企业绩效目标的执行力来源于企业的绩效导向 文化，即企业所有工作必须都围绕着提高整体 绩效展开。只有对公司整体绩效做出贡献，部 门的工作才有意义；只有和公司的整体绩效建 立联系，个人的工作才有价值。员工依赖于对 企业绩效做出贡献赢得尊重。 但现实是： 绩效文化往往演化为一种功利文化 ，单一的绩效驱动导致员工追求短期利益、个 人利益而忽视长期、整体利益。 原因在于： 员工改善绩效的动力来自于单一利 益的驱使和对惩罚的惧怕 ,企业绩效评价标准 与 企业文化理念背离 ,企业的核心价值观缺乏 有效的传递系统 ,绩效管理缺乏文化的牵引。 出路： 如何将企业文化融入绩效考核体系之中 3 绩效管理是人力资源管理的核心，是人力资源 管理决策的依据（晋升、薪酬、任职资格、调 配、培训） 但现实是： 人力资源的管理决策主观随意性强 ，缺乏客观依据，员工不公平感增加，满意度 降低，绩效执行能力不足。 原因在于： 绩效管理与人力资源其他职能管理 脱节，绩效管理系统与其他人力资源职能管理 不衔接、不配套。 出路： 如何在机制、制度、流程、技术上将绩 效管理与人力资源其他职能管理实现系统衔接 。 4 绩效管理是实现组织目标的管理过程，而不仅仅 是一种事后结果评估。 但现实是： 管理者单纯依赖定期的、既成绩效的 评估而忽略了对工作过程的控制和督导。这种只 重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工 作能力和经验的资浅员工。 原因： 绩效、绩效考核与绩效管理概念混淆，企 业没有构建有效的绩效管理系统。 出路： 构建基于战略的绩效管理系统。 5、 绩效管理者不仅仅是人力资源部门的责任，而是 全体管理者及员工的责任。 但现实是： 管理者将绩效管理作为一种额外负担 ，不愿意承担责任，绩效管理仅仅成为人力资源 部门的事情；由于管理者充当警察的角色，考核 就是挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者 之间的对立与冲突。 出路： 通过绩效管理循环系统，强化管理者的绩 效责任意识及绩效管理能力。 主讲内容 什么是 KPI KPI的类别 KPI的理论基础 二八法则 KPI体系在绩效考核中的应用 怎样建立 KPI体系 组织级 KPI建立的三种思路 KPI的层层分解 绩效指标权重的设定 与绩效指标对应的绩效标准 一、什么是 KPI v KPI (key performance indicators)，中文含 义为关键绩效指标，是 通过对组织内部流程 的输入端、输出端的关键参数进行设置、取 样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标 式量化管理指标，是把企业的战略目标分解 为可操作的工作目标的工具。 v KPI 是指企业宏观战略目标决策经过层层 分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战 略决策执行效果的监测指针。通常情况下， KPI用来反映策略执行的效果。 v KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标， 其目的是建立一种机制，将企业战略转化为 内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞 争力和持续地取得高效益。使考核体系不仅 成为激励约束手段，更成为战略实施工具。 二、关键绩效指标的类别 （一）按性质划分： v1、常规 KPI指标 v2、改进 KPI指标 v3、 行为指标 （二）按照层次划分，关键绩效指标可分为 ： v 组织 KPI指标 v 部门 KPI指标 v 岗位 KPI指标 三、 KPI的理论基础 二八法则 v 二八原理是由意大利经济学帕累托提出的一个经 济学原理。即一个企业在价值创造过程中， 每个 部门和每一位员工的 80%的工作任务是由 20%的 关键行为完成的 ，抓住 20%的关键，就抓住了主 体。 v 二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的 主要精力要放关键的结果和关键的过程上。于是 ，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上， 考核工作一定要围绕关键绩效指标来展开。 v “二八法则 ”，又称为帕累托法则、帕累托定 律。在 19世纪末，帕累托研究英国人的收 入分配问题时发现， 20%的人占有 80%的财 富，而 80%的人只占有财富的 20%. 它告诉 人们一个道理，即在投入与产出、努力与收 获、原因和结果之间，普遍存在着不平衡关 系。关键的少数，往往是决定整个组织的效 率、产出、盈亏和成败的主要因素。 竞争压力 的分解绩效沟通 管 控 目标分解 四、 KPI体系在绩效考核中的作用 1、企业绩效管理的基础：确定目标、考核、薪酬、岗位 调整、培训、发展 2、以、以 KPI为核心的企业绩效管理体系为核心的企业绩效管理体系 战略规划 以 KPI为核心的 绩效考核 经营管理目标 与计划 绩效监控 考核结果用于 分配和激励 要点： 以战略关键成功或企业价值为驱动 业绩透明性、行为的牵引性 审核强度高、便于控制 系统化、制度化 创造足够激励 五、怎样建立 KPI体系 组织战略目 标 组织级 KPI 部门级 KPI 部门级 KPI 部门级 KPI 岗位 KPI岗位 KPI 岗位 KPI 组织 KRA 部门职 责 岗位主要 职责 部门绩效改 进 岗位绩效改 进 组织级 KPI设计的三种思路 v 外部导向法 标杆基准法 v 内部导向法 基于企业愿景与战 略的成功关键分析法 v 采用平衡记分卡思想的策略目标分 解法 v思路一：外部导向法思路一：外部导向法 标杆基准法（ Benchmarking) 标杆基准法（ Benchmarking) v Benchmark是标杆、基准的意思； Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、 变革与应用这种最佳标杆的过程。 v 标杆基准法 是企业将自身的关键业绩行为与最强 的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的 企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较， 分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上 建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进 的最优策略的程序与方法。 标杆基准法举例 什么是标杆管理 v 通俗地说，标杆管理就是一个确立具体先进 榜样，解剖其各个指标，不断向其学习，发 现并解决企业自身问题，最终赶上和超过它 的这样一个持续渐进的学习、变革和创新过 程。 标杆管理的产生 vBENCHMARKING 的起源 美国施乐公司， 1979年 施乐公司的标杆管理 美国施乐（ Xerox）公司是推行标杆管理活动的鼻祖。 1976年以后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位 的施乐公司遇到了来自国内外特别是日本竞争者的全方位挑 战，如佳能、 NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获 利，其产品开发周期、开发人员数量分别比施乐短与少 50% ，施乐的市场份额从 82%直线下降到 35%。面对竞争对手的 高质低价，施乐决定研究这种低价是由低成本造成的还是有 别的原因。他们检查了日本机器的运转性能并将其拆卸成零 部件逐项进行检验分析，结果发现日本产品成本确实要比自 己的低得多。于是施乐放弃了自己原有的产品预算标准，改 之以日本的低成本作为自己的目标，取得了巨大的实效，阻 止了市场份额进一步下滑。 施乐的高层管理者认为这一新的管理方法具有广泛的 应用价值，便要求下属的所有单位和成本中心开展各种类 型的标杆管理活动。 但是对于分销、行政、服务等部门，很难直接模仿产品 标杆管理的做法，于是在这些非生产部门开始在公司内部 寻找目标，比如不同地区的分销中心。后来又扩展到外部 ，包括对同行业竞争者的瞄准和跨行业非竞争对手的瞄准 。 到目前为止，施乐公司已经分别对十多个不同的公司， 在应收账款流程、研究开发流程、供货商认证流程、质量 方案、工厂布置、工程作业、物料管理、配送作业、顾客 调查技术、营销、策略导入等等方面进行了标杆管理。 标杆管理的作用 v 1、追求卓越 v 2、流程再造 v 3、持续改善 v 4、创造优势，塑造核心竞争力 v 5、有助于建立学习型组织 为何需要标杆管理？ v1、标杆管理是站在巨人肩膀因而比巨人更 高 v 为什么有那么多跨国公司将标杆管理视为获 取竞争优势的关键性管理工具呢？因为标杆 管理有着其它管理工具所不及的五大优势： 竞 争性 学 习 在激烈的市 场竞 争和困 难 的生存 环 境中 取得 领 先地位的厂商，自必有其独特的 成功之道， 标 杆管理可以借 鉴 他人的 优 点来弥 补 自身的不足 模仿性 创 新 标 杆管理通 过 向 业 内或 业 外的最 优 企 业 学 习 ， 进 行重新思考和改 进经营实 践，从而 创 造出自己的最佳 经营实 践 追踪性 目 标 标 杆管理 为 企 业 提供了一种可行可信的 奋 斗目 标 以及追求不断改 进 的思路，是 发现 新目 标 以及 寻 求如何 实现这 一目 标 的合理性和可操作性手段 速度性 优势 创 新速度以成 为竞 争关 键 成功因素， 标 杆管理涉及 为获 取 竞 争 优势 而搜 寻 、 发现 和 实 施 创 新思 维 的全 过 程，确保 自身的 创 新速度超 过竞 争 对 手 战 略性 战术 标 杆管理站在全行 业 甚至更广 阔 的全球 视 野上 寻 找基准，突破企 业 的 职 能界限 和行 业边 界，重 视实际经验 和具体的 操作界面、流程 v2、标杆管理是绩效改善的杠杆 v 研究表明，标杆管理可以帮助企业节省 30 40 的开支，或者产生 5倍以上的投资 收益，这种巨量的绩效改善是通过 8大机理 实现的： 战 略 制 定 企 业 通 过战 略 标 杆管理有可能 发现 和 实 施 最佳 战 略，从而在 战 略 竞 争中超越 竞 争者 成 长 路 线 通 过对 各 类标 杆企 业 的比 较 ，不断追踪外 部 环 境的 发 展 变 化，从而 发现 新的成 长 机 会 设 定 目 标 标 杆管理 设 定的目 标 有明确含 义 和达成途 径，使得企 业对 冲刺最佳 绩 效充 满 信心 增 进 学 习 企 业 通 过标 杆管理，克服不足增 进 学 习 ， 使企 业 成 为 学 习 型 组织 激 励 士 气 标 杆管理通 过对产 品、服 务 及工作流程的 全方位 检验 ，达到高的 员 工 满 意和内部成 就感 持 续 改 进 标 杆管理能 为 企 业 建立一种 动态测 量各部 门 投入和 产 出 现 状及目 标 的方法，达到持 续 改 进 薄弱 环节 的目的 全 面 提 升 标 杆管理可以集中所有的最佳典范，从而促 成全面的管理水平提高， 实现 可持 续发 展 绩 效 评 估 标 杆管理通 过 辨 识 最佳 绩 效及其 实 践途径 ，可以明确 绩 效考核（本企 业 所 处 的地位 、管理运作以及需要改 进 的地方） 标杆管理的分类 v （一）按标的的不同分类 v 1.内部标杆管理 v 企业内部的优秀部门和员工 v 企业要想快速提高整体绩效就必须改善那些落后 部门或下属公司的绩效。要通过开展对内部优秀 部门和员工的标杆管理，即内部的标杆管理，使 整体实力跃上一个新台阶 v 案例： 雅芳公司是一家生产美容化妆品和保健品的 企业，该公司产品主要采取直销方式销售。随着公 司规模的扩大，直销代表的增加，为提高工作效率 ，雅芳公司按地区在全美建立了 5个客户服务中心 ，对直销代表们负责，以便尽快解决直销代表们对 产品和服务的需求。然而结果却事与愿违 客户 服务中心的建立并未对提高工作绩效有任何帮助。 这引起了雅芳的高级管理层的重视，公司决定开展 内部标杆管理解决客户服务中心的低效率和不规范 问题。 调查小组对这五个中心分别进行了深入细致 的调查，调查发现，有些服务只有在大的中心地 区才能提供，有些服务则通过电话进行，服务中 心希望把 15个品种以上的订单进行书面汇集，而 这个工作实际上应该由其他部门负责。最后调查 小组得出结论，每个中心各自为政和不规范的服 务方式是造成企业低效运作的根源。 接下来雅芳着手进行改革，由于很难判断哪个 地区的服务是最优的，所以他们在逻辑上构造了一 个集最优行为于一身的 “ 稻草人 ” ，并设计出一系 列衡量 “ 最优 ” 行为的标准，而且详细到全部电话 数目、平均使用时间、占线时间、无人接听时间、 平均交谈时间等等每一个细节。 最后，要求所有服务中心人员以这个 “ 稻草人 ” 为榜样 ，在工作中力争做到最佳，同时用详细周密的指标体系，对 员工业绩的改进进行评价，最终建立起了具有最佳的、统一 服务的服务体系。 v 2.竞争标杆管理 v 同一行业的竞争对手和优秀者 v 要想取得市场竞争优势，就必须关注同一行业的 优秀者和竞争对手，学习和借鉴他们先进的管理 方法。 v 案例： v 中国海洋石油公司 2001年开始实施标杆管理 ，中海油的各项经济技术指标被详细分解，并一 一对应地和五家海外石油公司进行了比较。其中 挪威石油公司是最主要的一家。这家公司在 财 富 全球 500强中排名第 189位，在世界石油公司 中排名第 14位。而中海油则在世界石油公司中排 名第 50位。中海油与之对标的主要是竞争力。在 把有关竞争力的 6个大项 18个小项进行对照之后 ，中海油找到了自己与世界大中型石油公司之间 的差距。中海油除了销售净利润这一项占优势 外 ，其他各项指标全处于下风。 其中，与挪威国家石油公司的资产规模之比为 1： 4，年产量之比也是 1： 4，营业收入之比为 1： 7 ，国际化程度为 1： 11，研发费用之比为 1： 3.5。 通过与业内世界一流业绩相比较，中海油认识到了 自己与世界水平之间还存在着相当大的差距，在员 工之间产生危机感和紧迫感，现在中海油从领导层 到普通的员工都从思想观念上发生了转变，在制度 、管理和科研等方面进行了深入地探索。在逐步地 探索中，中海油在不断地进步和发展。 v 3.功能标杆管理 v 以行业领先者或某些企业（合作者）的优秀职能 作为基准进行的标杆管理。技术和市场信息易共 享。 v 4.流程标杆管理 v 其他行业的最佳流程 v 如果你试着向行业外部看一看，你就可能从那些 优秀的公司中获得巨大的收益。 v 案例： 美孚石油公司是世界最著名的公司之一，早在 1992年，年收入就高达 670亿美元，比世界上大部份 国家的国民收入还高，真正是富可敌国。但是美孚 并没有满足，它做了一个调查，认为仍有新的利润 增长空间。当时美孚公司询问了 4000名顾客什么对 他们是最重要的，结果只有 20%的人认为价格最重要 ，另外 80%的人都想要三样东西：快捷的服务、能提 供帮助的员工和对他们的消费忠诚的认可。而在这 三个方面美孚做得还不够好，于是美孚决定改变现 状，以这三个方面为标杆内容向做得好的公司学习 。 美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚 。经过认真的寻找，三个标杆都找到了。速度小 组锁定了潘斯克公司，这家公司给美国人所热爱 的 “ 印地 500汽车大赛 ” （ Indg500） 提供加油服 务，通常赛车风驰电掣般冲进加油站，眨眼间就 加满油绝尘而去。这种分工细致、配合默契、高 效省时的加油绝招正是美孚最想要的。 世间微笑小组锁定的是全美最温馨的酒店 里茨 卡尔顿酒店。那里的服务员总保持着 招牌般甜美的微笑，使得这家酒店获得了非同 寻常的顾客满意度。通过标杆，美孚的顾客满 意度也大大提高，因为加油站的服务生会为顾 客准备好汽水和薯片，甚至还会叫出老顾客的 名字。 全美公认的回头客大王日 “ 家庭仓库 ” 公司， 安抚小组把它作为标杆。他们从标杆公司那里认 识到了公司中最重要的人是直接与客户打交道的 人。没有致力于工作的员工，你就不可能得到终 身客户。这意味着要把时间和精力投入到如何雇 佣和训练员工上。 美孚在经过标杆管理之后，顾客一进加油站 就可享受到快捷的服务、真诚的微笑和问候以 及具有人性的关注。而美孚所得到的是加油站 的平均年收入增长了 10%。 v 2、按内容不同分类 v （ 1）产品的标杆管理 v （ 2）过程标杆管理 v （ 3）管理标杆管理 v （ 4）战略的标杆管理 v （ 5）最佳实践标杆管理 v 3、按信息搜集方法不同分类 v （ 1）单向的标杆管理 v （ 2）合作的标杆管理 v 海尔格言： 海尔理念 海尔只有创业，没有守业； 海尔精神 敬业报国，追求卓越； 海尔作风 迅速反应，马上行动； 海尔管理模式 日事日毕，日清日高； 海尔人才观念 人人是人才，赛马不相马； 海尔用工制度 三工并存，动态转换（三工： 优秀员工，合格员工，试用员工。三者之比为 4/5/1）； 海尔市场观念 “ 市场唯一不变的法则，就是永 运在变 ” ； “只有淡季的思想，没有淡季的市场 ” ； “卖信誉，而不是卖产品 ”“否定自我，创造市场 ”； v 海尔名牌战略 要么不干，要干，就要争 第一；国门之内无名牌； 海尔质量观念 高标准，精细化，零缺陷 ；优秀的产品是优秀的人干出来的； 海尔国际战略 先难后易； 海尔资本运营 东方亮了，再亮西方； 海尔售后服务 用户永远是对的； 海尔发展方向 创中国的世界名牌； 标杆管理的实施 1、标杆管理导入的必要条件 v 高层管理人员的兴趣与支持 v 对企业（产品或国家）运作和改进要求的充分了 解 v 接受新观念改变陈旧思维方式的坦诚态度 v 愿意与合作者分享信息 v 致力于持续的标杆管理 v 有能力把企业（产业或国家）运作与战略目标紧 密结合起来 v （企业）能将财务和非财务信息集成供管理层和 员工使用的信息 v （企业）有致力于与顾客要求相关的核心职能改 善的能力 v 追求高附加价值 v 避免讨论定价或竞争性敏感成本等方面的内容 v 不要向竞争者索要敏感数据 v 未经许可，不要分享所有者信息 v 选择一个无关的第三者在不公开企业名称的情况 下来集成和提供竞争性数据 v 不要基于标杆数据向外界贬低竞争者的商务活动 。 标杆管理的推进步骤 v 实操步骤一：明确标杆管理目标 v 实操步骤二：组建标杆小组 v 实操步骤三：形成标杆管理计划 v 实操步骤四：确定标杆管理的范围 v 实操步骤五：确定内外部标杆 v 实操步骤六：确定标杆资讯源 v 实操步骤七：资讯的收整 v 实操步骤八：确定标杆管理指标 v 实操步骤九：确定绩效差距 v 实操步骤十：绩效差距成因分析 v 实操步骤十一：拟定未来的最佳实践 v 实操步骤十二：构建 KPI体系 v 实操步骤十三：制定改革计划并实施 v 实操步骤十四：评估与重新校标 v 实操步骤一：明确标杆管理目标 明确标杆管理的目标需要经过二重决策： v1、是否需要导入标杆管理？ 绩 效劣 势 企 业 出 现长 期的 绩 效差距，也不明白 这 种差距的根 源在哪里 战 略劣 势 企 业 的 现 行 战 略效果不佳，需要 寻 求最佳 战 略 目 标 劣 势 企 业设 定目 标 的方式缺少科学性，信心普感不足 成 长 劣 势 企 业 不知道下一步 该 怎么做，新的成 长 机会在哪里 改 进 劣 势 企 业 不确知自己的薄弱 环节 在哪里，不知道各 职 能和 流程的投入 产 出效率情况 v 2、是否需要现在就导入标杆管理 v 导入的时机常常取决于共识的程度，只有企业内部 对持续性的竞争劣势有透彻的认识并具备导入标杆 管理的坚定决心，标杆管理才能提上日程，否则宜 于从缓。 v 取得共识的基本流程如下：取得共 识 1.明了持 续 性 竞 争劣 势 2.访谈 企 业负责 人与高 阶 主管，以确 认 企 业 目前 的改善需求与期望 3.沟通 标 杆管理之 观 念、作法与 应 有的 认识 4.了解高 阶 主管 对进 行 标 杆管理的意愿 v 实操步骤二：组建标杆小组 v 由于导入标杆管理是一个持续性的过程，同 时也是一个涉及到企业变革的过程，所以组 建一个强有力的标杆小组以切实负责而后所 有的从准备到实施具体事宜是必须的。为便 于开展，应当由企业的主要领导负责。 1、成立标杆小组 标杆小组实际上是一个无边界团队。 成 立 标 杆 小 组 (1)小 组 人数以五至十人 为 佳，由高 阶领导负责 。 (2)小 组 的构成宜跨 职 能， 应 包括来自不同 职 能部 门 的代表，如：研 发 部 门 、制造部 门 、 财务 部 门 、管理部 门 、市 场营销 部 门 和服 务 部 门 等。 (3)小 组 成 员应 包括 实际 操作的人，只有 这 些人 才最了解什么奏效和什么无效。如果他 们 缺少参 与，任何主 动 措施都不会成功；反之如果重 视 他 们 ， 实 施就有保 证 。 (4)考 虑创 意的潜力，如果 团队 成 员 恰好缺乏 进 行 标 杆管理的那一 领 域的 经验 ， 则 新的 问题 、思 想和方法更可能出 现 。 v2、管理标杆小组 v 在整个工作期间应当引进团队管理工具以确 保小组成员各有明确的角色以及责任，处理 作业中产生的问题，提升集体绩效。 v 基本的管理方式有三种： 团队 战 略 团队 的愿景 团队 管理策略 团队 塑造 团队结 构 设计 与成 员选 择 团队规 范 团队 的 绩 效管理 团队 文化 团队 提升 团队 的冲突管理 团队 的学 习 与成 长 团队 的 领导 力提升 v 实操步骤三：形成标杆管理计划 v 一个通盘的工作计划殆不可少 ， 确认标杆的 使用者以及他们的需求、界定标杆的明确主 题、确认并争取需要的资源（例如时间、资 金、人员）等等，使得未来的工作形成纲领 性安排。 v 一个完整的标杆管理计划应包括下列内容： 1、目的 背景问题 项 目目 标 范 围 小 组规 章 2、 专 案 计 划 书 工作 项 目 资 源 产 出 责 任 进 度 计 划 拟 定 执 行 预 算 3、 专 案管 理 报 告体系 项 目 检讨 进 度 报 告 4、 变 革管 理 利害关系人及其 权 益 沟通 计 划 评 估 计 划 调 停 计 划 v 实操步骤四：确定标杆管理的范围 企业并没有必要在所有的经管领域都运 用标杆管理，企业必须识别目前标杆。 v 实操步骤五：确定内外部标杆 v 内外部标杆指的是作为标杆对象能够为公司提供 值得借鉴信息的单位，标杆单位可以是企业内部 的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准，也可 以是外部的，下文以外部标杆展开。 v 一般而言， 外部标杆应具备两大特征 ：首先应具 有卓越的绩效，应是行业中具有最佳实践的领先 企业；其次应与本企业有相似的特点，要具有可 比性并且管理实践是可以模仿的。 在选择外部标杆的过程中，应该注意下列问题 ： 群策群力 标 杆小 组应进 行 头脑风 暴法式的群体 讨论 以 寻 求以下 问题 的答案： “哪一个公司需要真正做 好 这 一流程？ 为 什么？ ”并收集尽可能多的答案 规 模不是 问题 外部 标 杆的 规 模不一定要同自己的公司相似 (尽 管在考 虑 一个公司的做法在另一个公司是否适 用 时 要考 虑这 一点 )，只要 标 杆比 较 方面是一流 做法 泛行 业 在 寻 找外部 标 杆方面，可将 视 野拓 宽 到你的公 司和你的行 业 之外， 视 野离开你的公司和行 业 越 远 ，就越有可能取得突破性的 进 展 v 实操步骤六：确定标杆资讯源 v 选定产业及组织最佳作业典范需要确定标杆管理 的资讯来源，这些来源包括标杆组织的员工、管 理顾问、分析人员、政府消息来源、商业及同业 文献、产业报告以及电脑化的资料库等等。 v 然而尽管临时性的资讯收集是标杆管理中的常态 ，但持续性的标杆管理资讯源需要企业建立竞争 情报系统。 v 竞争情报系统的信息来源有三个层面： 1、人际层面资讯源 2、资料层面资讯源 3、活动层面资讯源 v 实操步骤七：资讯的收整 v 标杆小组依据既定的规范搜集资讯、将资讯摘要 分析、分析标杆学习资讯，从而为后续的标杆比 较创造数据性基础。 v 资讯的收整主要是从内部（了解本公司业务实践 ）和外部（研究最佳实践公司）两方面进行的。 v 1、资讯收整的顾客导向 v 只有关注客户，关注客户的需求，并考虑公司如 何满足这些需要，标杆管理才能发挥出最大的效 能。必须能够勾勒出直接涉及顾客的流程，详尽 地了解在那些以客户为中心的流程中从头到尾所 发生的事情，才能帮助公司在着手进行标杆管理 时提出正确恰当的问题。 v 2、了解本公司业务实践 v 标杆小组必须让自己成为想要对之进行标杆管理的 业务流程的专家，了解本公司业务实践主要有三种 ： 分解法 将 该 流程分解成若干的子流程，以确保 你了解整体流程和每一 细节 访谈 法 向 该业务 流程的最直接的参与者了解 该 流程从 头 到尾是怎 样 运作的 动脑 法 鼓励 员 工坦言流程中存在的 问题 与可以 改 进 的地方 v 3、研究最佳实践公司 v 标杆小组要尽可能地了解被确认为标杆管理对象 的公司，尽可能地了解该公司的资讯及其职能流 程，从而能充分利用向标杆公司学习的机会。 v 3.1对标研究策略 v 研究最佳实践公司除了利用一些公开的信息源， 还应进行实地的考察，标杆对象拜访需要开发一 套对标研究策略。其中包括：其一、实地考查， 搜集标杆数据；其二、处理、加工标杆数据并进 行分析；其三、与企业自身同组数据进行比较。 3.2对标注意事项 深入 一 线 对标 杆公司 进 行比 较 的最佳 场 所不是在公司 总 部，而 是在生 产 服 务 的第一 线 。因 为 只有通 过观 察第一 线员 工是如何解决日常工作 问题 、如何 满 足 顾 客需求的，才 能 获 得有效流程、 态 度和行 为 等一手 资 料 目 标 清晰 考察一个公司 时 要明确地 认识 到自己想学到些什么。如 果没有清晰的目 标 ， 这样 的 访问 只会浪 费 每个人的 时 间 并有可能危及将来 进 行 标 杆管理的机会 注重 细节 最佳 实 践的广泛搜 寻 并不必然要花 费 大笔的开 销 和 时 间 ，如 美孚 小 组 成 员 只在 丽 嘉酒店用了一天 时间观 察 定向 课 程、提 问 以及后来 电话 收集一些 细节 性的信息 渐进 过 程 要求从高 层领导 到 现场 作 业员 工的各种支持，去弄清 清楚 “怎 样 ”和 “为 什么 这样 ”工作，一整套有效工作流程 的摸清是一个需要 长 期努力的 过 程 v 实操步骤八：确定标杆管理指标 v 这是标杆管理中的关键一步，也常常是最难 的一步，这一步将使得纯粹的资讯变成管理 指标。 1、确定标杆管理指标的目的和原则 目的 差距衡量 诊 断工具 考核指 标 原 则 前瞻性：在短期利 润 和 长 期价 值创 造之 间 取得平衡 全面性：指 标 体系能全面 评 价企 业 的 经营 情况 独立性：各指 标 之 间 相互独立 熟悉度：指 标应为 大众所熟悉，便于 评 价 代表性：尽量用最少的指 标 反映重大的方面 过 程性：指 标 体系的建立不 仅 是一个 结 果，更是一个 过 程 v2、利用平衡计分卡建立标杆管理指标 v 平衡计分卡是卡普兰所发明的能够将战略转 变为可操作可衡量的绩效考评体系，是目前 广为采用的主流指标体系。 v 实操步骤九：确定绩效差距 v 所谓的绩效差距就是自己目前的做法与最好 的做法之间的绩效差异。 v 1、综合绩效差距 v 以下是某电信公司的案例，他们发现在 6个 一级指标上都存在着绩效差距。 v 2、关键绩效差距 v 以下是某电信公司的案例，他们发现在 10 个指标差距尤为明显。 v 实操步骤十：绩效差距成因分析 v 明确绩效差距之后，就要判明其产生原因。 以下是某电信公司的案例，他们发现有 10 个原因是造成绩效差距的根源。 v 实操步骤十一：拟定未来的最佳实践 v 通过标杆比较借鉴最佳操作典范，其最终目 的是创建属于自己的最佳实践，以赶上并超 过标杆对象。 v 以下是某 IT制造公司通过标杆比较之后所拟 定的未来最佳实践构架： v 实操步骤十二：构建 KPI体系 v 要实现未来的最佳实践，就必须构建 KPI体 系。 1、 KPI体系的作用 操作 性 强 KPI体系能 够 找出自身的 问题 所在 具体 KPI体系能 够 制定可行的学 习 目 标 ，把 学什么 细 化量化 针对 性 强 KPI体系与自己的 经营领 域和服 务 方式 有关 v2、三个层面的 KPI体系 v 2.1公司层的 KPI指标体系 v 以下是某 IT制造公司根据未来最佳实践构建 的公司层的 KPI指标体系： v 2.2部门层的 KPI指标体系 v 以下是某 IT制造公司根据未来最佳实践构建 的部门层的 KPI指标体系： v 2.3职位层的 KPI指标体系 v 以下是某 IT制造公司根据未来最佳实践构建 的职位层的 KPI指标体系： v 实操步骤十三：制定改革计划并实施 v 仅仅是制作一份报告或发表成果是不够的，必须 提出一整套建议和具体落实一些变革行动才是标 杆管理的真意所在。制定和实施改革计划要确认 接下来是否有必要采取哪些步骤或适当的后续活 动，以实施你在那些最佳实践。 v 计划应包含以下的基本要素：人事、预算、培训 、所需资源、评估方法等等。计划应能反映小组 成员关于哪个实践活动是应最先进行的，哪个活 动最适于在本公司开展等的判断。 v 实操步骤十四：评估与重新校标 v 评估与重新校标是对革新所产生的长远结果 进行定性和定量的评估，并重新进入下一轮 标杆管理循环。 v 1、评估 v 重新检查和审视标杆研究的假设、标杆管理的目 标和实际效果，分析差距，为下轮改进打下基础 。 v v 2、重新校标 v 标杆管理不是一个单纯的项目，而是一项持续性 的系统工程（将成为企业的一项日常活动），因 此标杆管理将在新的管理态势下第二轮进行。 v 标杆管理备忘 v 标杆管理非常有效，但在实施中往往容易出 现一些偏差导致最终绩效不尽如人意。在实 施过程中常见的偏差有： 标 杆管理 目 标 不明 确 3大 误 区：寄希望于通 过标 杆管理使企 业 迅速达到 新的目 标 ，或者盲目自信 认为别 人的 东 西不一定是 好的，或者怕通 过标 杆管理暴露自己的弱点 标 杆小 组 不得支持 标 杆管理得不到企 业 内部各方面的参与 协 作 不重 视标 杆管理 计 划 高 层 管理人 员 缺乏 兴 趣与支持，引不起各 单 位的足 够 重 视 确定 标 杆 管理的范 围 过 分重 视 运 营标 杆，使得一味的追随， 预见 能力大 大降低 确定内 外部 标 杆 4个禁忌：向 竞 争者索要敏感数据； 讨论 定价或 竞 争 性敏感成本等方面的内容；不愿意与合作者分享信息 ；未 经许 可与第三方分享所有者信息；基于 标 杆数据 向外界 贬 低 竞 争者的商 务 活 动 确定 标 杆 资讯 源 缺少 竞 争情 报 系 统 ，事 实 上不用 竞 争情 报 ，高 质 量 的 标 杆比 较 几乎不可能 资讯 的 收整 3个不足：不能将 财务 和非 财务 信息集成供管理 层 和 员 工使用的信息； 对 企 业 运作和改 进 要求没有充分了 解；没有接受新 观 念改 变陈 旧思 维 方式的坦 诚态 度 确定 标 杆管理 指 标 没有致力于与 顾 客要求相关的核心 职 能改善的能力， 同 时 不竭力追求高附加价 值 确定 绩 效差距 标 杆管理中往往注重 绩 效数据，但 对 数据的来源不重 视 ， 这 很容易 产 生比 较错误 ，从而 难 以 进 行 对 口比 较 绩 效差 距成因 分析 容易将注意力集中于数据方面， 标 杆管理的真正价 值 应该 是弄明白 产 生 优 秀 绩 效的 过 程并在本企 业实 施 ，而不 应该 只注重某几个 财务 数据本身 构建 KPI体 系 没有能力把日常运作与未来最佳 实 践 紧 密 结 合起来 制定并 实 施改 革 计 划 等到要 执 行 时 才想到 员 工，造成 员 工的情 绪 偏差。 同 时 管理 层 不能充分 调动 各分支机构的人 们积 极参 与，畏惧 变 革成 为 心理障碍 评 估与 重新校 标 没有致力于持 续 的 标 杆管理， 认为标 杆管理做一次 拉倒 KPI设计的三种思路 v 思路二： 内部导向法 基于企业愿景与战略的成功关键分析 法 /关键成功因素法 一、什么是关键成功因素法 关键成功因素法 Key Successful Factors KSF Critical Success Factors CSF 一、什么是关键成功因素法 就是要寻找一个企业成功的关键要点是什么 ，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过 寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的 KPI。基本思想是通过分析企业获得成功或取得市 场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键 业绩模块 (又称 “KPI维度 ”)；再把业绩模块层层分 解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考 核与分析，须将素细分为各项指标，即 KPI。 二、关键成功因素法选择 KPI的步骤 步骤一： KPI维度分析 通过鱼骨图分析，寻找企业成功的关键方面 ，涉及的基本问题包括：该企业为什么成功，过 去成功靠什么，过去成功有哪些要素；分析在过 去成功的要素中，哪些能够使企业持续成功，哪 些已成为企业持续成功的障碍；研究作为一个企 业，要面向未来，根据企业的战略规划，未来追 求的目标是什么，未来成功的关键究竟是什么。 通过这些问题的分析，确定企业的 KPI。 二、关键成功因素法选择 KPI的步骤 步骤二： KPI要素进一步解析 KPI维度确定以后，即成功关键确定以 后，需要进一步对维度解析。这种解析的过 程主要是解决以下几个问题：每个维度的内 容是什么？如何保证这些维度的目标能够实 现？每个维度目标实现的关键措施和手段是 什么？维度目标实现的标准是什么？ 二、关键成功因素法选择 KPI的步骤 步骤三：选择 KPI和汇总 KPI 要素进一步细化，就是 KPI设计和选择 。对 KPI的选择必须遵循前面所述的原则， 要求 KPI能客观的、集中的反映要素的特点 ，尽量能量化为可测量。 筛选关键绩效指标 某旅游公司对其下属的各分公司进行考核。 案例 分析 v 步骤步骤 1 KPI维度分析维度分析 v 在选择分公司 KPI的时候，我们首先运 用鱼骨图对企业的关键成功要素进行了分析 。关键成功要素是保证企业组织目标实现的 重要保障，而这些关键成功要素也就是企业 保持市场竞争力的关键环节，必须予以格外 重视，也就是企业的关键绩效领域。企业要 想达成组织目标，必须在这些关键领域保持 较高的水平。 经过与该旅游公司管理层的反复讨论，最终 确定了该公司作为旅游公司的关键成功要素一共 有四项：第一项市场领先；第二项客户服务；第 三项利润增长；第四项组织建设 v 步骤步骤 2 KPI要素解析要素解析 v KPI维度确定以后，也就是成功关键确 定以后，我们进行了进一步的解析。这种解 析的过程主要是解决以下几个问题 ： （ 1 ）每个维度的内容是什么？（ 2）如何保证 这些维度的目标能够实现？（ 3）每个维度 目标实现的关键措施和手段是什么？（ 4） 维度目标实现的标准是什么？ v 步骤步骤 3 选择选择 KPI v 要素进一步细化，就是 KPI的设计和选择 了。 以市场依靠维度的分解为例： v 步骤步骤 4 汇总形成某旅游公司分公司一级汇总形成某旅游公司分公司一级 KPI表表 v 步骤步骤 5 二级二级 KPI的建立的建立 v 在成功关键分析法中，二级 KPI的建立 方法和一级 KPI的建立方法是基本雷同的， 只是分析的对象有所区别。仍以某旅游公司 的计划高度部门为例进行说明， 案例： 某公司 KPI指标体系的构成 v 为了打造世界一流的通讯企业，某公司 必须执行既定的业务规划，为此，公司 高层制定如下六大 KPIs（ 全公司范围内 ）： 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长 某公司的指标分解 人与文化人与文化 工作氛 围 文化 能力 HR系 统 技术创新技术创新 制造优秀制造优秀 顾客服务顾客服务 利润与增长利润与增长 市场领先市场领先 市 场 份 额 营销 网 络 市 场 形 象 市 场竞 争 力 产 品 多 样 化 响 应 市 场 的速 度 研 发 的有 效性 供 应 商管 理 物料 管理 质 量 改善 服 务 质 量 培 训 客 户 主要 项 目 管理 资产 管理 收入管 理 成本管 理 案 例 客户服务某公司的案 例 市场领先某公司的案 例 技术创新某公司的案 例 v 组织增幅：销售收入及增长率 v 人均创利：人均虚拟利润 v 成本控制：销售成本率 v 顾客满意：顾客满意度（聘请 第三方权威机构调研） 案 例 某公司的年度公司级 KPI 可口可乐（中国）成功关键因素分析 v 可口可乐公司从 1886年创立以来，一直以 其可口的碳酸饮料系列产品风靡全世界 。 v 可口可乐公司于 1927年进入中国，因故撤 出后于 1979年重返中国，并且成立了可口 可乐（中国）有限公司。现在可口可乐（中 国）有限公司已成为中国最大的饮料合资企 业，每年上交国家各项税款达三十亿元人民 币。 v 可口可乐（中国）有限公司取得了卓越的成 绩，已成为软饮料销售市场的领袖先锋，被 视为同行业的标本和典范。 可口可乐公司为什么能在中国取得如此 巨大的成功？ v 通过在可口可乐（中国）饮料公司的切身工作体 验，我深刻地认识到：可口可乐公司不仅是一个 品牌营造公司，更是一个人才培训和实践基地， 是快速消费品行业的 “黄埔军校 “。它努力为员工创 造一切条件，发挥员工的特长，培养员工的技能 ，挖掘员工的潜能，真正做到人尽其才。正是可 口可乐公司培养的这些优秀人才成就了该品牌。 因此可以说，是独特有效的人才战略使可口可乐 公司创造了骄人业绩，成为了全球第一品牌公司 。 人才是企业最重要的经营资源，是一切财富 中最为宝贵的财富。正确地制定和选择人才战略 ，努力开发挖掘人才，充分发挥各类人才的积极 作用，是企业走向兴旺发达的关键。 v 在经营发展过程中，人才对生产力的发展起 着决定性的作用，对企业经营战略的实现起 着保证作用。企业人才的业务技能、智力水 平、管理水平的高低，直接制约着生产力中 各要素效能的发挥，直接决定着劳动生产率 的高低。总之，人才是企业生产经营活动不 可缺少的要素，而且它对其他要素起着主导 和决定性的作用。 下面让我们来具体分析可口可乐（中国 ）有限公司人才战略的一些成功经验和独到 之处。 v 一、人才本土化战略 不论是过去、现在，还是将来，只要是经营 企业，销售商品，所有的发展战略、经营策略和 市场营销手段均要切合当地实际情况，因为管理 及营销均是科学性与实践性的统一。 可口可乐公司 1979年重返中国时，虽已有九 十多年的国际市场操作经验，但在中国真正开始 经营实践却还是头一遭。如果坐在美国总部纸上 谈兵，进行毫无针对性的经营决策，结果肯定不 尽人意。只有在当地了解具体实现情况，作出具 体分析，进行针对性的决策，并让熟悉当地情况 的本土人才去实施，才能达到预期的目的。纵观 可口可乐公司用人策略，其最为独特的一点就是 “ 本土化 “。 v 人才本土化理念对可口可乐公司的发展具有深远 的意义，其理论精髓是：（ 1）在市场当地设立公 司，所有员工都用当地人；（ 2）销售方针、人员 培训由总公司统一负责。 “让全世界的人都喝可口可乐 “，历任可口可乐 公司总裁都把这句话视为圭臬。要想让全世界的 人都喝可口可乐，只有人才、市场销售等本土化 ，才能让这句豪言壮语成为可能，变成现实。所 以，正是 “用当地人 “、 “培训由总公司统一负责 “这 样的原则，使可口可乐（中国）公司取得了迅猛 而又卓著成效的发展。 v 可口可乐（中国）有限公司人才本土化战略 具体体现在如下方面。 1、 管理人员本土化 一般来说，跨国企业的中国公司员工给 大家的印象往往就是大胡子、绿眼睛和西装 革履的外国人；工作往往是一半时间在中国 办公，一半时间在国外度假；除开秘书，没 有更多的内部员工与之交流，一副深不可测 的态势；交流语言毫无疑问是外方语言。 而在可口可乐（中国）有限公司，则完 全不是这种情况： v （ 1）在中国， 99%以上的可口可乐系 统员工是中国籍员工；在可口可乐北京区， 除总经理和财务总监来自台湾和澳大利亚， 其他清一色是大陆本土人。 （ 2）所有管理人员的交流语言，不但 有流利的英语，还有流利的汉语，甚至可口 可乐（中国）有限公司外籍总裁均能用一口 流利的中文进行对话和开玩笑；有许多外籍 同事还能用上粤语和其它方言。 （ 3）所有文件来往均用中英文两种文 本。 v 这毫无保留的管理人才本土化，是真正 的本土化魅力所在。试想还有另外哪一家跨 国企业能有如此的气度，在进入非本土国度 之初就敢实施如此大幅度的高层次人才的本 土化？这没有 “玻璃天花板 “的巨大晋升空间 ，让本土管理人员能够真正解除后顾之忧， 踏踏实实地与企业共同成长，毫无顾虑地为 企业长期服务。 v 2、 具体操作人员本土化 可口可乐产品的销售网络延伸到哪里，就在哪 里选人用人。可口可乐公司管理层认为当地具体操 作人员具有得天独厚的条件：一是熟悉商情，包括 街区、商家情况、购买习惯等，能使可口可乐饮料 的销售工作尽快融入当地环境；二是影响范围大， 当地具体操作员工的亲朋戚友都会受其工作影响， 对其工作拓展提供帮助；三是队伍稳定，当地员工 在本地安家，无后顾之忧，工作心态稳定，可集中 精力投入工作。这些先天优势是外来人员无法比拟 的。所以，在中国的 23个装瓶厂及可口可乐（中国 ）有限公司的所有办事机构，里面的具体操作人员 全都是本土人。 在这里，本土化不仅仅包含招聘本地员工的意 思，还会针对本地情况作更深一步的开发。如在北 京区域招聘下岗大嫂作理货员，在上海招聘社区街 道人员进行信息搜寻收集等等，均是本土化策略最 杰出最深入的延伸。 v 通过这基本上清一色的中国籍员工来管 理当地可口可乐系统，参与世界第一品牌的 实际管理和运作，使得可口可乐（中国）有 限公司员工能够站在巨人的肩上，运用最先 进的管理和运作手段，开发市场和拓展渠道 ，因而可口可乐（中国）有限公司的成长速 度非同一般。反过来，这又能促使企业充分 考虑当地的实际情况，开展因地制宜的活动 ，因而就不会像许多跨国企业来到非本土国 家后水土不服。所以， 2001年本土人员推出 的夏季 “可口可乐方正电脑动感互连你我他 “促 销活动成功了，针对亚太区推出的 “酷儿 “果汁 成功了，本土化品牌 “醒目 “上市成功了 v 可口可乐公司本土化策略虽取得卓有成 效的成绩，但它并没有墨守成规，紧抱着其 理念不放。近年来，可口可乐公司又推出 “THINK LOCAL， ACT LOCAL“的本土化思想 ，其要点为：根据本土的需要而作相关的决 定。顺应北京近年来取得的可观成绩和即将 成为 2008年奥运会主办城市所需强大的人力 支持，可口可乐公司于