it规划与管理咨询实施方法论-陈旺年

成就世界级软件企业 用信息技术推动商业和社会进步 用友软件股份有限公司 陈旺年 2011年 2月 IT规划与管理咨询 实施方法论 陈旺年 【 工作经历 】 2003.10-2010.9 北大纵横管理咨询公司 高级项目经理 2001.11-2003.9 北京捷盟管理咨询公司 项目经理 2000.9-2001.10（财政部）通用科技有限公司 总经理助理 兼企业发展部经理 1999.8-2000.08 北京新晨计算机集团人力资源部高级经理、 投资发展部总经理 1997.9-1999.8 北京当代商城实业公司企业管理部副部长 1986.8-1997.9 中国自动化控制系统总公司 事业部副部长 【 专业领域（含专业成果） 】 十年咨询经历，为四十家国有、民营等企业提供管理咨询及信息化规划服务 专业领域 :集团管控、组织运营、人力资源、发展战略、企业文化等 行业领域 :制造、电力、石油、煤炭、化工、 IT、军工、科研、商业、房地产等 【 岗位及联系方式 】 IT规划与管理咨询事业部 专家 手机：邮箱： 【 专业资质 】 国际注册管理咨询师 CMC、高级工程师 【 教育背景 】 清华大学 经济管理学院 MBA 合肥工业大学 计算机应用学士 【 项目经验 】 （包括但不限于） 宁波轨道交通集团公司 管理信息化规划 攀钢集团 矿业公司 战略明晰、组织结构与业务流程、信息化规划 中国航天科技集团 四川航天工业总公司 集团管控、 组织结构 、业务流程、人力资源 中国兵器集团 西安秦川发展集团 集团管控（母子公司管理）、组织结构企业重组、业务流 程、人力资源 中国电子集团 第 54研究所 管控模式、组织结构、人力资源 株洲自来水公司 企业战略、组织结构、人力资源、企业文化 中国华电煤业集团 薪酬体系改革、目标计划管理、绩效体系设计及辅导实施 河北鑫科集团 企业战略、集团管控、组织结构、业务流程、企业文化 中国南方电网 贵州电网公司 绩效管理体系建设与实施辅导 中国石油 吐哈油田公司 制度体系建设 安徽盛通置业股份有限公司 战略梳理、组织结构、业务流程 北京城建集团 道桥公司 法人治理、组织结构 山东中烟工业公司 青岛卷烟厂 一流管理模式设计 中国专利信息中心 岗位绩效工资改革 导读 信息化与规划咨询 u信息化应用的价值 u咨询规划基础知识 u企业管理提升内容 u管理咨询实施方法 u管理咨询实施案例 u如何做信息化规划 u咨询规划项目管理 汽车驾驶的发展： 数据显示 状态提示 智能辅助 车速里程表、转速 表、机油压力表、 水温表、燃油表、 各式各样的指示灯或警报灯 ，例如冷却液液面警报灯、 燃油量指示灯、清洗器液面 指示灯、充电指示灯、远近 光变光指示灯、变速器挡位 指示灯、制动防抱死系统 (ABS)指示灯、驱动力控制 指示灯、安全气囊 (SRS)警 报灯等 ACC自适应巡航系统、 Lane Assit车道偏移警示、 Park Assist智能驻车辅助 系统、 Rear Assist倒车影 像、 EPB、 AUTO HOLD 功能等极为丰富的智能辅 助系统 信息化 直接作用 管理与信息化 信息化是应用计算机硬件、 软件和通讯技术搭建网络，实 现 数据的采集、传输、存储和 分析应用 的电子化及生产经营 管理流程的程序化数字化可视 化，达到提升企业全过程管理 水平的目的。 管理企业就象驾驶一辆汽车，信息系统就是把 汽车运行过程中的各种数据显示在仪表盘上， 并提供状况分析和辅助驾驶策略支持（智能驾 驶），帮助驾驶者更安全便捷有效地驾驶 从获取的数据中，掌握企业 运行状态、找出企业运作的 不足和原因，为管理层提供 改进的决策支持，最终服务 于企业的经营决策 管理企业好像驾驶一辆汽车 企业管理与信息化 竟争力 顾客 竞争 变化 Customer Competition Change 思想上的革命思想上的革命 组织流程重组组织流程重组 顾客需求顾客需求瞬息万变瞬息万变 技术创新技术创新不断加速不断加速 产品生命产品生命周期缩短周期缩短 市场竞争市场竞争加剧加剧 手段上的更新手段上的更新 更好、 更快、 更便宜 企业为什么要信息化？ 8 传统手工管理难以解决的问题 任务吃不了，能力吃不饱 生产不均衡，物流不通畅 加班又突击，质量不稳定 短缺不配套，交货不按期 生产周期长，生产效率低 库存数量大，资金缺又紧 成本失控制，盈亏道不明 信息不共享，数据不统一 管理不规范，责任难分清 市场摸不准，决策少依据 环境变化快，应付急又疲 企业为什么需要信息化 同时，管理信息化容易成为 “ 短板 ” 提高科技含量 提升管理水平 l产品研发设计 CAD l辅助制造 CAM l集成制造 CIMS l辅助工艺 CAPP l辅助工程 CAE l l集团化管控 l全局化协同 l流程化运作 l财务业务一体化 l业务管控一体化 l内控与风险 l战略执行、反馈 l价值链分析 l决策支持 “ 数字化 、信息化 ” 的两个支撑面 信息化 仅仅 是 IT技术 导致出现 “IT黑洞 ”， IT应用很难取得成功 IT系统模拟手工处理流程，各自为战、出现信息 孤岛，难以取得效益和效率的提升 信息化 依托 管理体系 利用信息技术全面优化业务流程，实现 IT支撑下 的流程管理和数字决策。 IT是管理思想和管理体 系的载体，本质上是管理变革的过程 信息化 承载 企业文化 信息化聚焦到企业核心价值，改变企业的商业模 式，构成核心竞争力。打通与企业最高层领导的 壁垒，彻底改变业务流程和工作习惯、行为方式， 形成持续创新的发展模式 信息化 体现 为工具 信息化 企业 企业 信息化 企业信息化建设不仅仅是 IT技术问题，更是通过 IT技术推动的 一场管理革命 信息化 流程优化 未来业务及 管理体系流程改进 自动化 传统的 管理咨询方法 实施关键应用软件，优化 核心流程，推动转型 持续的改进 ？ 加速规划 传统的 IT 技术方法 信息系统建设一般有三种模式，在以往的信息化建设中往往出现偏差 用友的服务 知行合一：既能优化提升管理又能有效实施落地 传统的管理咨询更多的是阶段任务式，提交咨询方案 但几乎不负责实施，更不必对实施的结果负责 用友的宗旨是做客户信赖的长期合作伙伴，用友的咨 询方案不仅会落实到信息化实施，还要长期服务，更 好地保障客户价值 融通的 “IT+管理 ”持续提升建设方法 采用预先规划、关键应用先实施、贯穿流程优化的 持续改进，可以很好地避免业务与 IT脱节、信息孤岛、 IT 投资有效性等问题，充分发挥 IT技术的作用，这条信息化 建设路径基本成为集团企业信息化建设的共识。 融通中的 “融 ”是指融合 IT与管理， “通 ”是指贯通企业 纵向的高中基三层与贯通企业横向的各部门各业务单元 以及企业与上游供应商下游客户的 价值链，实现 持续提升 管 理 信 息 技 术 管理是企业信息化的动力和归宿 信息是企业信息化的基础内容 信息技术是企业信息化的基础设施 信息系统 信息系统由管理、信息、技术三方面构成，管理是出发点和 落脚点 用友 22年的发展历程与追求印证了信息化的发展进程 财务软件 供应商 ERP软件 供应商 管理软件 供应商（亚太 地区最大、水 平产品最全） 管理整体 解决方案 供应商 专业化服务 全球前三的 管理软件与移 动商务供应商 全球领先的管 理软件与移动 商务供应商 导读 u信息化与规划咨询 信息化应用的价值 u咨询规划基础知识 u企业管理提升内容 u管理咨询实施方法 u管理咨询实施案例 u如何做信息化规划 u咨询规划项目管理 对于一个基于信息化的企业集团来说，其主要的管理活动有 以下三个层次 业绩评估业绩评估 系统系统 企业战略 计划和执行 监督和评估 激励和反馈建立目标和评估体系 关键绩效指标 绩效评估绩效评估 数据筛选和转换数据筛选和转换 数据库数据库 决策支持决策支持 系统系统 数据采集数据采集管理信息查询系统管理信息查询系统 在线分析流程在线分析流程 OLAP 知识管理系统知识管理系统 供应链供应链管理系统管理系统 客户服务客户服务 系统系统 企业资源规划系统企业资源规划系统 交易中枢交易中枢 系统系统 需要各分系统互联互通、数据共享 统一规范的编码是实现内部信息共享的基础 机构岗位人员编码。包括组织机构编码、编码编码、人员编码、用 户编码、职务级别和岗位编码、外部单位编码。 财会编码。包括会计科目编码、现金流量编码、线路站点编码、概 算单元编码、标段编码、资金用途编码、报表编码、凭证编号编码 、收支项目编码、预算表样编码。 计划合同管理编码。包括运营计划编码、建设进度计划、合同编码 。 物资仓储与运营资产、设备编码。包括运营资产与设备编码、备品 备件编码、设备故障编码、仓库编码、物资编码。 工程建设管理编码。包括拆迁对象编码、招标项目编码、工作联系 单编码、计量申请编码、支付申请编码、检查工作编码。 综合管理编码。包括公务编码、会议记录编码、商业资源编码 唯一性原则 标准化原则 规律化原则 可扩充易修改原则 管理信息化总体应用架构可以概括为 “一个协同，两套体系， 三层平台， N大应用 ” 总体架构 协 同 各 业 务 线 企业高层、中层及基层员工都能在信息化获得相应功效 中层干部 高层领导 基层员工 便利地获取信息 大大减少手工录 入 数据整理和统计 效率极大提高 资料文件管理自 动化 计划预算管理便捷 即时 便于推进基层作业 的程序化规范化 及时准确把握工作 进展 方便部门间工作衔 接和协作推进 降低为向高层汇报 搜集统计分析的工作 量 l 及时准确掌握一 手数据 l 掌握整体业务进 展情况 l 跨部门跨业务的 数据整合 l 智能图示化预测 分析、预警提示 l 流程审批和公文 请示等的批复 通过决策支持系统可以 有效利用企业积累的数据； 洞察企业存在的问题 ; 直观反映，透视经营； 实现多业务，多系统的数据整合； 最终提升决策的科学性，使得决策层站的更高，看的更远 综合决策支持 中心数据库 工程项目管理 系统 运营管理系统 资产管理系统 财务管理系统 信息系统层次关系 革新管理思想 增加管理手段 引发 组织 调整 提高管理效率 增强管理功能 通过计算机网络，部门之间的沟通、员工与员工之间 的沟通更加容易，上下层之间信息的传输更加迅速； 总部能更加容易控制分公司的业务活动，分公司的不 透明性因素在减少，决策失误在减少； 更容易收集到客户的产品需求信息、竞争对手的信息 和其他市场信息，有利于生产计划和销售计划的制订； 促使把面向人的管理转变为面向目标的管理，充分调 动员工的工作积极性和激发员工的主观能动性； 实现物流 (服务流 )、资金流、信息流的统一，改善物 流各环节，迈向零库存管理； 各种参考数据唾手可得，领导的决策水平空前提高 通过信息化在企业管理方面的作用（一） 在没有计算机网络的时代，要有效地实现 跨国域或地域的管理是难以想象的，而今 天，通过计算机网络和运行其上的应用系 统，可以高效、便捷、经济地管理跨国域 或地域的子公司。公司总经理坐在计算机 前可以快速对外地子公司下达指令和及时 了解外地子公司当天的运营情况 通过信息化在企业管理方面的作用（二） 革新管理思想 增加管理手段 引发 组织 调整 提高管理效率 增强管理功能 纵横交错的计算机网络改变了信息传递的方式 ，使其由阶梯层 (等级 )型逐步变为水平 (自由 ) 型，与信息传递方式紧密相连的管理组织结构 也就从尖顶的 “金字塔 ”型变成扁平的 “矩阵 ”型 ，组织结构扁平化意味着打破部门之间的界限 ，任命跨职能部门的任务团队。同时，高层决 策者与基层作业者直接联系的方式增多，基层 作业者根据实际情况及时进行决策的机会增多 通过信息化在企业管理方面的作用（三） 革新管理思想 增加管理手段 引发 组织 调整 提高管理效率 增强管理功能 通过信息化在企业管理方面的作用（四） 增加管理手段。计算机网络以及建立在其上的 信息系统正在成为企业管理的重要战略手段和 企业文化的一部分。多媒体和综合业务数字网 （ ISDN）的利用，可以使企业通过声音、图 象和文字来近地或远程控制产品生产或服务提 供的全过程，从而减少产品的不良率和提高顾 客的满意程度 革新管理思想 增加管理手段 引发 组织 调整 提高管理效率 增强管理功能 通过信息化在企业管理方面的作用（五） 企业信息化进行到一定阶段必然会引发企业管理机 制的变革和业务流程的重组；再者， ERP等计算机 应用系统本身是一种先进管理思想的载体，它要求 企业进行相应的组织机构的调整或业务流程的重组 。这两者的相互作用将帮助企业进行 “企业再造 ”和 “ 管理重塑 ”。 另外，知识经济的来临和信息技术的日新月异，促 使企业意识到自身是一个 “学习型组织 ”，有必要把 自我改造和员工的培训作为管理的一项重要内容， 以适应迅速变化的环境、求得有效的生存和发展空 间 革新管理思想 增加管理手段 引发 组织 调整 提高管理效率 增强管理功能 导读 u信息化与规划咨询 u信息化应用的价值 咨询规划基础知识 u企业管理提升内容 u管理咨询实施方法 u管理咨询实施案例 u如何做信息化规划 u咨询规划项目管理 信息化是现代企业的管理体系有机组成部分 管控模式 管理流程、工作标准、职责 管理指标体系及评价方法 企业文化建设 财务管理 人力资源 工 艺 技 术 生 产 组 织 质 量 设 备 及 动 力 信 息 化机制 屋顶 横梁 综合管 理支撑 立柱 业务管 理支撑 地基 愿景 -战略 借助 IT规划 +管理咨询来推进信息化建设是一种有效的选择 战略理解 管控定位 组织流程优化 信息化战略 信息系统规划 信息系统选型 信息系统评估信息系统实施 信息化咨询规划 常规管理范畴 IT技术范畴 IT现状 评估与 需求分 析 IT蓝图 设计 IT实施 规划与 投资预 算 31 以 事实 为基础 通过结构性的思维 管理咨询 -概述 为企业 解决管理问题 管理咨询是帮助管理者和组织，通过解决管理和经营的问 题，鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变革以实现组织 目的和目标的一种独立的、专业性咨询服务。 32 管理咨询 -价值 从外部审视企业，发现内部看不到的问题 解决实际的管理问题 增强企业解决问题的能力 借助管理咨询说出自己不能说的话、做出自己不能做的事 使企业的管理更专业、更规范 更新观念 转变理念，推动管理变革 其他价值： 高度的敬业精神 公正的评判眼光 严格的自我约束 33 管理咨询 -分类 战略管理咨询 组织流程咨询 人力资源咨询 企业文化咨询 信息化咨询 财务管理咨询 市场营销咨询 供应链管理咨询 物流管理咨询 质量 综 合 专 项 管理咨询常规内容范围 分类 主要内容、范围 发展战略 外部环境分析、内部资源能力评估、核心业务分析、整体战 略（愿景或战略目标 /业务定位 /竞争战略）、战略实施（业务 战略 /战略阶段重点及关键要素）、战略支撑（组织 /人力 /文 化等职能战略）、实施建议 组织管理 管控模式、组织结构、职责 /权限、业务流程、制度体系、工 作标准 人力资源 人力资源规划、招聘培养、薪酬激励、绩效考核、培训发展 、岗位管理与异动管理、能力素质模型及领导力 企业文化 （愿景使命）、价值观体系、企业精神、经营管理理念、战 略思想、职能管理原则、行为规范、文化推广 信息化 IT需求、蓝图设计（ IT战略及指导原则 /整体蓝图 /应用系统架 构 /IT技术体系规划 /信息安全规划 /系统集成规划 /基础架构及 数据中心）、编码规范、实施规划、投资预算 中国还没有形成成熟的职业经理阶层，众多企业靠经验管理， 而不是靠科学管理。因此，咨询师不仅要做管理的设计者，还要做指导者。 医生 诊断企业管理问题 设计师 设计科学的咨询方案 教练员 辅导企业推动实施 借助于管理 咨询 可帮助企业进行管理提升 导读 u信息化与规划咨询 u信息化应用的价值 u咨询规划基础知识 企业管理提升内容 u管理咨询实施方法 u管理咨询实施案例 u如何做信息化规划 u咨询规划项目管理 企业在不同发展阶段面临不同的经营管理问题 （成长的烦恼 ） 创业阶段 集体化阶段 规范化阶段 精细化阶段创造性 指明方向 外部环境促使战略选择 产业规模扩大推动组织新变革 危机：需要领导 危机：需要加强 基础建设和规范 化管理，有效执 行、提高效率 危机：需要解决 战略管理、培育 竞争力、构建创 新体系、增强快 速反应能力 危机：需要持续巩 固和提升竞争力、 保持活力效率、适 应市场化产业化集 团化发展 开创性 企业生命周期示意图 经验与探索 (组织创始阶段 ) 管理规范 (组织规范阶段 ) 产业决策 (组织转型阶段 或组织扩张阶段 ) 企业变革 (组织再造阶段 ) ？ 不同阶段面临不同的管理问题 创业管理 一般管理 管理趋势 打破均衡。 正是由于有了这些不平衡，才会 形成强烈的势能和动能。而一旦创业成功， 组织本身就会产生归于平衡的要求。 维持均衡。 管理手段 人缔造制度。 企业从人治到法治，机动性让 位于规律性， 人遵从制度。 管理特性 企业家精神。 创业期遇到的多是不确定性、 非常规问题，贵在眼力和勇气。那种洞烛先 机的远见，大刀阔斧的风格，当机立断的胆 识，明显地体现为企业家精神。在相当多的 情况下，在跨过一道道沟堑，稍一迟疑 就会掉下深渊。过分追求精细和稳妥，反而 会精而不确，稳而无当； 经理人素质。 则要讲究慢功细活 ，贵在耐心与精细，这个时候， 棋到中盘，细腻方显出功力，方 经理人的素质上升为成功的要素 ，许多能能征惯战的企业家会越 来越感到不适应，主动或被动让 位给经理人。 兴兵之策 安邦之略 企业形成一个完整的价值循环为标准。也就是供产销 流转大体正常，收入支出基本平衡 。 企业什么时候需要管理提升 当企业管理者 预感未来竞争激烈 ，企业可能有潜在风险时； 当企业管理者决心 通过管理提高品质和改善服务 时； 当企业经济效益虽然良好，但管理者感到需利用良好时机争取企业 追求 卓越 时； 当企业需要进行综合诊断，以系统化地 明确存在的问题 时； 当企业迅速膨胀，感到对大型企业或集团企业的管理 不能再用传统型经 验方法领导 时； 当企业需要 对整个组织进行 “再造 ”和改善各项职能 时； 当企业需要 加强进入市场能力 时； 当企业需要整体 改善企业文化与管理制度结合 以形成强大动力时； 当企业需要 加强全员培训以提高员工素质 时； 当企业 需要作管理上的局部改善 时 企业要注意发挥 “外脑 ”智囊的作用 市场的变化增加了企业家决策的难度需 “外脑 ”助力 企业家自身的素质需 “外脑 ”优化 管理的科学化需 “外脑 ”规范 企业发展的关键时刻需 “外脑 ”把关 企业家事务缠身需 “外脑 ”帮忙 换个角度看问题需 “外脑 ”参谋 防决策主观片面需 “外脑 ”平衡 当本公司研究设计人员太忙，不能使他们总是进行超负 荷工作，故需要外部帮助； 当公司内部对一件工作意见不一致，无法进行评定，经 理和经营人员互不信任，这时需要外部咨询，听取比较 客观、不带偏见、没有顾忌的意见，以便再审慎地决策 ； 当一项工作需要在公司内部匿名保密地进行时，一般利 用咨询服务更为方便； 当需要开辟一个新市场，而本公司从未经营过，需要利 用咨询公司的帮助。 总之， “省时、省人、专业、客观、有效 ”是聘请咨询服 务的直接效果 国外大公司为什么还要向咨询公司要求咨询服务 专业性 建议性 管理顾问的职责是提出 高度客观的建议，并没 有权力决定或实施变革 ，真正作出决定的是企 业的高层管理者。 独立性 管理顾问公正地、真实地、 坦率地、客观地、不顾及任 何个人得失地建议企业经营 者该做些什么。 长期性 管理顾问不仅仅为企业经营 者提供战略的建议，并且参 与到具体的实施工作中。同 时，管理顾问将一直关注着 企业的发展，一旦企业出现 其他管理和经营问题，管理 顾问将再次继续帮助企业解 决问题。 管理咨询能够为解决管 理和经营中的实际问题 提供技术知识和技巧。 顾问的属性 导读 u信息化与规划咨询 u信息化应用的价值 u咨询规划基础知识 u企业管理提升内容 管理咨询实施方法 u管理咨询实施案例 u如何做信息化规划 u咨询规划项目管理 规划咨询基本程序（用友规划咨询实施五步法） 前期准备 组建团队 明确任务 编制计划 项目调研 信息收集 访谈调查 问题诊断 分析研究 提出假设 探寻思路 沟通求证 方案设计 撰写报告 汇报评审 交付确认 辅导实施 协助实施 运行指导 持续跟进 45 客户希 望达到 的位置 明确问题 客户目 前的位 置 解决问题 沟通解决问题的方案 组织 想法 制定研 究计划 分析 获得的 信息 产生 想法 以问题作为关注点 研究原则 以伙伴关系共同解决问题 客户团队成员积极参与 经常讨论、头脑风暴、专题会议 综合以事实为依据得分析与商业判断 尽力挖掘不容置疑的事实 利用公司的行业知识和客户管理人员的判断 与决策制定者进行连续的相互磋商 每 4-5周对成绩进行一次回顾 每周与 CEO会谈一次 无需惊奇 决策制定者必须参与 结果组合 尽早集中精力于实施 通过学习掌握技能 合适时，进行指导 团队方针 团队中智慧没有（行政）级别 团队会议是分享建议与提出假设的关键时刻 任何人都应出席所有的团队会议 每个人都必须按计划完成团队会议中的事项 每个人都应公开自己的想法 谁都不害怕提出富有挑战性的假设 需保密的问题应只限于团队成员知道 工作团队在组织中将会得到完整而开放的信息，从 而保证工作顺利进行 我们为高层管理服务，从而允许得到任何相关信息 客户团队成员应使人们在分享信息时感到舒畅 团队中的成员都应毫不犹豫地要求进一步的解释 解决问题的思路 根据事实 以假设为导向 进行有结构的逻辑 推理 逻辑思维 ：又叫理论思维，它是人们在认识过程中借助于概念、判断、推理等 思维形式能动地反映客观现实的理性认识过程。常用的逻辑思维过程包括分析 与综合、分类与比较、归纳与演绎、抽象与概括 结构化思维 ： 核心在于对问题进行正确界定的基础上，进行科学的分类，并对 重点环节加以解决。 经典的结构化思维 示例 内容 老子 道德经 ： 一生二， 二生三，三生 天下 道生万物，初使化生为一，一化生为二对立体，二 对立体化生为三（即形而上之有），三生万物（即 有生万物）。万物抱负阴阳二对立体，以 “气 ”之动 使阴阳相互激荡而形成均衡和谐状态。 毛泽东： 手书 的济南战斗指 导 就目前局势看，关于济南的战斗，无非三种情况。 第一种情况，我军先于敌军到达济南；第二种情况 ，我军与敌军同时到达济南；第三种情况，敌军先 于我军到达济南。然后一一讲述每种情况下我军应 如何展开战斗。 一个示例 开车从 A地 送一批货物 到 B地 ，路过一个 限高 2米 的山洞，但车子连 货物有 2.05米 高 怎么办 ？ ？ ？ 示例：非结构化思维方法 a.比货物搬下来，分几次运过去 b.重新排练货物，让它不再超高 C.给车子的轮胎放一点气，降低整体高度 D.换一个底盘低一点的汽车 D.把山洞拓高一点 E.把地挖深一点 F.找一条路绕过山洞 G.虽然标的是限高 2米，但说不一定，硬闯过去试试 示例：结构化的思维方法 送货 不过 山洞 过 山洞 绕道走 换其它交通工具 (轮船、飞机） 给轮胎放气 换底盘低一点的车子车辆 山洞 把山洞拓高一点 硬闯 货物 卸货，分几次运 重新调整货物摆放，让它不再超高 周围无处不在的结构化思维 数学里叫快速建模 语文里叫明线暗线 物理里可叫方程式 化学里可叫分子式 计算机可叫流程图 工作中叫纲举目张 生活中叫统筹安排 管理咨询叫方法论 工程领域叫甘特图 股票市场叫 K线图 艺术中叫风格流派 PPT里叫化文为图 了解结构化思维的基本特征 结构化的核心在于对问题进行 正确界定的基础上，进行科学 的分类，并对重点环节加以解 决。 顾问的工作方式 聚焦具体问题 从假设入手，建立分析结构 分析问题彼此联系，不断缩 小问题范围 给出可能方案，让客户自己 选择 结构化思维的用处 结构化分析 结构化表达 结构化展示 培养结构化思维能力 建立假设的能力 建立框架的能力 寻找论据的能力 自圆其说的能力 是否使我们接近竞 争对手？ 我们是否应该 把首次购买电 脑者作为目标 客户之一？ 是否与我们的 目标细分市场 一致？ 是否使我们在市 场上与众不同？ 产生的费用？ 潜在的销售额 ？ 是否与品牌形 象一致？ 可否保持我们 的竞争性？ 总的市场规模是 多少？ 我们可能的市场 份额？ 增加的营销及销 售费用？ 增加的运营费用 ？ 问题 子问题 子 -子问题 首次购买者的 战略是与企业 总体相一致？ 首次购买者对 我们是否是可 获利的？ 问题树（ Issue Tree）是帮助解决问题的最有效的办法之一 56 一棵好的问题树（ Issue Tree） 分类合理（独立、完全 Mutually Exclusive Collectively Exhaustive） 逻辑性 符合实际 洞察力 问题分解，直到清楚所需要的信息为止 互不重复 没有遗漏 57 最终假设最初假设 解决 方案问题 假设会不断被否定，新的想法会不断出现 * 58 Value of Ideas 头脑风暴（ Brian Storming） 可有效地帮助产生各种想法 提前作准备 了解背景 准备 /说明 进行 归类整理 解释 归类 细化 不批评 多多益善 延伸、组合、交叉 确认含义 专人作记录 举例来说，企业经常会遇到如何提高执行力与增强管控力的 问题、且困惑于如何处理二者关系 管控模式、组织机构 业务流程与管理流程 权限划分、职责界定 管理制度 目标计划体系 考核激励机制 管理能力 -管理人员 操作技能 -工人 企业文化 -引导支撑 快速发展 做大做强 自 身 需 求 外 部 环 境 股东期望 高效运作 执行力 优化设计管理体系和 推进管理提升活动 ,既 是提高执行力的需要 , 也是管控力的保障 在管控模式确定后，科学合理的流程可以为企业打通经脉 ，提高运营绩效 分析管理业务活动 确定流程内容 设计标杆 瞄准研究 绘制流程图 分析理解流程 分析研究问题所在 挖掘本质 设计并实施 流程改进 搜集运行信息 界定流程接口 精调流程 改进明显之处 流程设计 /优化 流程优化设计有两种方式：梳理优化、重新设计 梳理优化 重新设计 p 在研究和描述企业现有 业务流程的基础上进行 梳理优化 p 现有流程有一定合理性 ，但效率不高，有的难 以实现有效控制有的明 显可以精简或调整，需 要进行梳理优化 u 从一张白纸开始构 建企业的业务流程 ，构建过程中可以 参考相关企业的管 理水准 u 随着管理模式的变 化，原有职能发生 了根本变化或出现 了新的职能，相应 的工作程序需要重 新设计 含义 适用 接下来就是要建立目标 -计划 -绩效指标三位一体的目标计划管理 体系，确保战略落地 目标 绩效指标计划 希望取得的效果 或达成的程度 保障目标实现而 必须采取的步骤 和方案 用来具体衡量和 考量评价实际结 果的标准、尺度 或程度 目标计划管理是企业一项系统工程，长远发展目标与年度目标、计 划及绩效指标是一个有机整体。科学构建有利于确保对战略目标的 实现、提高绩效考核实效性、完善激励约束机制 获得客户满意和忠诚是企业可持续发展的关键，企业的战略目标 转化为以客户和市场导向为依据的具体目标，是绩效管理的动因 企业的可 持续发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创造 价值带来收 益 优质的产 品与服务 企业人力 资源系统 人力资源 产品服务 员工需求满 足个人价值 实现 员工满意 员工生产 率与素质 企业经营价值链 经营客户 经营人才 流程最终靠人来执行 目标最终靠人来实现 人力资源管理服务于企业发展目标 使命与愿景 发展战略 阶段目标与策略 对员工要求 员工职业发展 核心价值观 绩效与薪酬 人力资源开发与管理体系 组织发展和员工发展相结合的绩效管理体系是激励员工的根 本动力，实现组织目标的重要手段 组织的使命 组织发展战略 组织的目标 部门的目标 每个职位的责任 个人绩效部门绩效 组织绩效 资金、人员、技术、信息支持 通过绩效目标的设定过程，组织的目标被有效地分解给各个业务单元和各个员工 通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的考核，组织可以及时发现阻碍目标有 效实现的原因，并加以解决 绩效考核的结果可以为员工的报酬分配、岗位调动、职位晋升、培训、发展提供有效的信息 绩效管理过程 从传统意义上讲，绩效管理属 于企业人力资源管理的一个部 分。但是，从 90年代开始，绩 效管理已上升成为企业管理的 核心 企业管理在人力资源的体现其核心就是价值管理：价值创造 、价值评价与价值分配构成薪酬考核的内在联系 价值创造 企业的生存和发展 取决于创造了多少价值 创造价值的多少直 接决定了薪酬总额的多 少，即薪酬这个 “ 蛋糕 ” 的大小 价值评价 每一位员工都参与了价 值创造的过程 那么每一位员工都应该 参与价值分配 问题在于怎样评价员工 创造价值的大小或多少 员工创造价值的多少直 接影响了薪酬总额这个 “ 蛋糕 ” 的切法 价值分配 根据员工所作出的 贡献，进行价值分配， 即体现为薪酬 薪酬政策必须起到 有效激励和约束的双重 作用，同时适当兼顾公 平 67 管理咨询 -过程 -项目计划 任命项目经理 组建项目团队 内部的项目启动会 编写项目计划 重新确认项目范围、目标 双方就项目计划达成一致 项目双方正式的启动会 项目过程 68 管理咨询 -过程 -调研分析 访谈 访谈目的 确定被访谈人、访谈提纲 访谈顾问：至少两个，一个提问、一个记录 尽量记下所有谈话、充分利用记录表格 问卷调查 确定调查的目的、确定被调查人 设计发放问卷 诊断框架 了解客户面临的问题和追求的目标、识别关键影响因素 提出的问题与客户希望达到的目的和结果之间的关系，弄清客户进行革 新和有效解决问题的潜力 诊断报告 需求分析阶段结束的重要工作成果 提出存在的问题和相应的解决方案（不是最终报告，但重要且有价值） 项目过程 69 信息资料收集 分析与结论 方 案 设 计 项目进展 管理咨询 -过程 -调研分析（续） 需求分析与项目进展的关系 方 案 执 行 项目过程 70 管理咨询 -过程 -方案设计 讨论 方案选择 至少套方案，最理想但投入较多的、投入最小的方案、平衡方案 和客户充分沟通 充分考虑各方案限制条件 最终方案是由客户选择的 咨询报告 出色的咨询报告具备的个标准： 目的明确 便于撰写和阅读 内容新颖 项目过程 71 管理咨询 -过程 -方案执行 方案执行 项目的最终结果是客户将咨询方案付诸执行。 执行的最终责任在于客户，不是咨询顾问。 客户可以选择咨询顾问是否参加执行 咨询顾问需要提出适当的执行建议 咨询结束 以专业的方式结束咨询 合同中明确定义项目在什么情况下结束 理想的结束状态是双方都满意对方的表现 结束时的出色表现为以后的工作打开方便之门 咨询的后续服务 客户可能对后续服务的安排有兴趣 项目过程 72 管理咨询 -知识管理 强有力的知识保障系统 是管理咨询公司的 核心竞争力 特点 ：时效性 内容 案例积累 专业知识积累 研究成果 行业报告 行业数据库 方法提炼 经验成型 快速共享与应用 不断升级 导读 u信息化与规划咨询 u信息化应用的价值 u咨询规划基础知识 u企业管理提升内容 u管理咨询实施方法 管理咨询实施案例 u如何做信息化规划 u咨询规划项目管理 案例一 航天科研集团管控及组织管理等 SC航天工业总公司（ SC航天管理局）内部称为 SC航天技术研究院（在航天 集团为 X院），隶属于某科技集团。 研究院始建于 1965年，在册职工近 1.5万人，其中各类技术人员 5000多人。 研究院辖有研发中心、大中型工厂、设计院、研究所、子公司、控股公司等 20 余家单位，分布在 A、 B、 C等地。主体位于国家级成都经济技术开发区核心区 域，占地面积 3000余亩，是一个集科研、工业、商贸、办公、教育于一体的现 代化、综合性科技园区。 SC航天的前身为 XXX基地，是国家战略武器的后方备份生产基地，九十年代从 山区迁到某市近郊，目前所在的某市经济技术开发区就是以 SC航天为基础建设 起来的，之前只是个小镇。 从 200X年开始， SC航天开始进行自主产品研发，主要产品是多管火箭武器， 其中有代表性的是 WS-2武器，企业战略转型是在 200X年 H院长到任后开始的 民用产品 /产业包括房地产、汽车零部件、矿山液压机械、通信、职业学校、 医院等 业务转型 面向市场 ？ 为保持组织的活力和效率，必须不断地根据内 外部环境情况进行组织的变革 以市场为以市场为 导向，提导向，提 高企业管高企业管 控能力控能力 内部问题内部问题 F企业处于传统生产管理向现 代科研生产经营管理的转变 F适应外部竞争和市场化要求 的基础管理滞后 市场环境市场环境 F航天兵器等行业陆续推进市场化进 程 F航天行业内部竞争日趋凸显、指令 性计划任务渐少 F军品外贸机遇与挑战并存 战略导向战略导向 F由后备生产型向科研生 产经营型转变 F多业务运作需要（完善 母子公司的管控模式 在正在推进的 SCHT历史性战略转变过程中，亟待解 决一系列管理问题 院整体战略确定后、尚缺分解的阶段性目标任务和相应业务战略、职能战略的支撑 针对不同类别业务单元（军品业务、民品服务业），分类管理的的管控模式尚需进一步完善 以培育完善核心能力、形成自主产品市场为主要内容的研发管理和市场营销管理尚未满足 战略发展的需要 基于战略定位的院本部职能管理与各业务单元的管理关系界定不够清晰 适应战略发展的人力资源规划和人员结构调整正在持续产生效果，但人力资源体系尚不足 以支撑战略发展和日常业务运作及管理需要，薪酬、考核、能力建设与发展等方面需要系 统化、专业化的设计或逐步调整完善 人才队伍建设在调整中提高，但人才梯队方面问题较为突出。关键岗位、骨干人才的综合 能力素质与战略发展的要求相比尚有不小的差距 缺少科学合理的运作流程和对制度执行、计划管理的监督检查考核机制 对研发机构管理在定位基本明确的基础上，需要进一步解决责权不匹配、业务流程不顺畅等 运营层面的问题 企业文化建设框架基本确定，表层的内容偏多，存在完善体系和解决如何更好 “落地 ”的问 题 SCHT的发展可分为三个阶段 第一阶段 第二阶段 第三阶段备份生产基地 战略转型 航天标志性企业 历史 核心能力培育期 核心能力成熟期 由于定位于备份批 生产基地，任务属 指令性，有保障。 无需市场开拓和自 主产品 外部环境变化导致计划 任务难以保证 进行战略转变 培育完善自主研发能力 逐步形成产品市场 推进组织变革与创新以 增强活力和竞争力 主导产品竞争力强，产品 配套完善、产业集群合理 形成完善的市场运作体系 和研发体系 企业综合管理适应外部市 场竞争和内部运营需要 具备可持续健康发展的能 力，成为航天标志性企业 xxx基地 转向科研生产经营型 航天标志性企业 目前 项目内容 SCHT组织及人力资源管理诊断报告 SCHT管控模式设计报告 SCHT本级管理流程体系 SCHT本级各部门职责说明书 SCHT各级管理权限分配表 研发部门岗位说明书汇编 研发部门职位序列设计方案 研发职位序列任职资格标准 研发职位任职资格评价及管理办法 研发项目评估管理办法 研发职位价值评估 研发团队及职位绩效管理办法 研发体系薪酬设计方案初稿 研发体系人力资源规划及人才培养计划 本级各职能部门岗位说明书汇编 本级各职能部门绩效管理办法 本级各职能部门绩效指标库 本级各职能部门岗位价值评估报告 本级各职能部门薪酬体系设计方案初稿 中高层管理者领导力模型及应用办法 中高层管理者任职资格体系及应用办法 下属机构经营班子成员职责说明书 下属各机构班子成员战略绩效指标设计及目标 责任书 下属机构班子成员考核管理办法 下属机构班子成员薪酬体系设计方案初稿 市场人员岗位职责说明书 （含所属场站） 市场人员考核管理办法 （含所属场站） 市场人员薪酬激励体系设计方案初稿 （含所 属场站） 本级岗位体系汇编 本级业绩管理体系汇编 本级薪酬体系汇编 本级薪酬改革工作方案汇编 中高层领导力及任职资格体系汇编 中高层领导力及任职资格体系应用方案汇编 项目组按 SCHT的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以确 保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效 管控模式设计 组织结构方案 主要流程 的梳理优化 绩效考核和 激励机制的 设计 组织结构的具 体设计：部门 职能、岗位设 置及职责描述 设计组织 体系的 基本原则 组织设计的 基本原理 新组织 需解决的 主要问题 愿景和战略 对组织体系 的要求 SCHT的战 略梳理 SCHT的 组织现状 细化设计 决定执行流程 的主体和程序 明确主要职 能在管理流 程中的职责 要求考核和激励支持流程的执行和高效 要求考核和激励支持管控 模式的运作和高效 细 化 设 计 要求考核 和激励支 持部门职 能的履行 明确监 管职能 依托流程保障考核和激励的执行 整个设计过程需满足以下基本要求 n 符合母子公司的管理模式，突出服务职能，在一 定范围内加强对下属单位的管理 n 条件成熟时逐步实现组织结构扁平化，尽可能缩 短决策链 n 不同业务板块划分清晰 n 机构精简，职责分明，兼顾管理流程的简捷性 n 应发挥资源的规模效益，便于统一调配 n 跨部门可共享职能应尽可能地统一管理，降低管 理成本 对母子公司管理控制系统的基本要求 n 区分不同业务单元，采取不同管理控制模式 ，有效的管理控制手段、内容和管理控制目 标 n 通过战略控制、经营计划与预算控制、人事 控制、财务控制、权限控制、信息控制和审 计进行监控 对管理流程的基本要求 n 所有流程应围绕支持业务的发展，提高决策和执 行的效率 n 流程的主体和职责需与组织结构的设计相互配合 ，各流程之间衔接需清晰明了 n 决策流程的设计需兼顾控制和效率 n 对流程的负责人、参与者、投入信息和产出结果 需有明确的界定，便于管理和考核 对部门及岗位设置的基本要求 n 力求职责不存在缺失、交叉和重叠，要符合 专业化分工原则 n 要确保沟通顺畅，指挥有效，提高决策和执 行的效率 n 要充分发挥职能部门在整个组织体系中的重 要作用 n 岗位设置充分考虑工作需要 相互配合 对管理模式的基本要求 组织设计包括横向和纵向两方面，基于职能的设计是组织设 计的有效方式 职能设计 层次设计 集分权设计 岗位 (职务 )设计 部门设计 纵向结构设计 横向结构设计 组织结构 研发中心的管理在定位明确的前提下，存在责权不匹配流程不顺畅等问 题，建议明晰管理界面、完善以强化项目管理为核心的矩阵管理 l 拟解决的问题 l 组织 形式 l 介 绍 l 优 缺点 n 权责不匹配 、流程不顺 畅 n 院总体部 n 渐进的组织 形式（介于 两种形式间 ） n 总体院 对研发中心采取何种管控模式属于院内部组织管理方 式的选择问题，与研发中心是否申请 X部以及研发机 构的名称没有直接关系 研发业务独立设置为院 总体部架构，把与型号 项目研发的操作执行层 面业务管理下放到给研 发中心 - 自主权大，有利于调动研 发团队的积极性 - 业务职能管理部门在内部 ，减少协调链条，提高效 率 - 资源集中，便于管理决策 - 研发尚处于培育成长时期 ，独立运作时机欠成熟 基本维持研发中心现有 架构，在管理界面、职 能部门归属和项目管理 模式进行优化 - 机 构 和人 员调 整幅度小 - 针对 关 键问题 予以解 决 ， 宜于操作 - 有利于扶持和 监 控，可 发 展 过 渡到其他 两种 方案 - 属 于折中性 质 ,问题 解 决 不是很 彻 底 精简研发管理职能和层 级，取消研发中心内职 能管理处室设置，研发 中心的职能处室的职能 合并到院本部有关职能 部门， X院相当于总体院 - 机构扁平，工作链条最短 ，协调顺畅，效率最高 - 利于整体资源的有效配置 - 管理职能过分侧重研发 , 对军品厂站及民品服务业 管理可能会有所弱化 研发中心 的管理是 核心 组织形式一：研发中心定位为总体部（ X院 X部） 研发中心 （ X部） 人力资源处 科技质量处条 件 保 障 处 财务处 综合办公室项目管理处 总体室 专业一室 专业二室 实验室 项目组 1 项目组 2 项目组 3 项目组 4 项目组 5 外协厂所 发射测试单位 项目运作矩阵 院高层 信息档案处 项 目 开 发 处 基于研发定位的总体部形式 n 优 点 - 自主权较大，有利于调动研发团队的积 极性 - 大部分涉及研发环节的业务职能管理整 合到研发机构内部，减少协调链条，提 高项目运作效率 - 资源集中，便于研发中心的管理决策 - 院本部通过下放部门职责，可精简本部 机构，集中精力关注院整体发展 n 缺点 - 院本部对军品研发职能控制力减弱 - 目前研发能力尚不强、运作管理尚不规 范成熟，独立运作的条件尚不具备 - 增加内部交易成本 n 描述 -定位 ：研发中心定位于总体部。将 成为一个相对独立的科研实体性单位 （类似于现在的院所属军品厂站）， 对拥有相对独立的人财物权、相对自 主经营自负盈亏独立管理，质量、技 术等管理自成体系。 -与院里关系界定 ：有指令性计划和 内部市场核算两种方式。 -院里下研制型号计划，院里拨款， 对 X部进行指标考核。 -此外， X部可在完成院里总体下达的 前提下做自主研发项目（包括对外承 揽研发任务），自主研发成果可与院 里进行内部市场收取技术设计费。 - 对项目论证的技术支持，院里也要 支付费用。 组织形式二：精简研发管理层级，把科研和相关管理职能整体上移，和本部 机构整合，保留研发中心中专业室作为院级业务部门，形成总体院的架构 院高层 人 力 资