中国建设银行企业培训年度规划

企业培训年度规划和 培训体系的建立 茫 盲 忙 内容介绍 -做正确的事做正确的事 / 正确地做事正确地做事 模块一 模块二 模块三 模块四 培训的定 义和思考 -培训职 责定位 其实培训 并不难： 一个中心 ，两个基 本点 第一个基 本点 : 培训需求 分析 第二个基 本点 培训效果 评估 前言：一些关于培训的术语前言：一些关于培训的术语 培训经验分享 以及误区的避免 模块五 培训体系 的概述 职业发展：向导图 薪酬激励：电梯 绩效管理：钢结构 职务描述：地基 选材： 砖瓦材料 人力资源管理 在企业大厦中 作用至关重要 培训：培训： 定期维修定期维修 培训部门及工作 人员的角色未获 得肯定与支持。 培训工作只是人 力资源的工作。 培训缺乏必要的 制度支持与系统 保障。 只有培训没有后 续的学习。 企业本身 缺乏培训文化 缺乏培训机制 企业内的程序、步 骤等问题， 如命令 系统、作业流程等 工作的组织与管理 标准等问题， 如权 责的界定、工作标 准等 员工的态度和意愿 等问题， 人员的价 值观念、道德问题 等 培训不是 所有问题 的解答 培训没有和经营战 略结合，缺乏有计 划性的统一规划。 培训的形式单一， 缺乏多渠道多形式 的学习管道。 未能有效的落实培 训的追踪评估 。 培训未能平衡兼顾 企业需求与员工个 人发展的需求。 培训缺乏 系统性、 专业性 的运作 Human Resources 人力资源 Human Resources Management （ HRM） 人力资源管理 Human Resources Development（ HRD） 人力资源发展 前言：一些关于培训的术语前言：一些关于培训的术语 HRD （ Human Resources Development） 整体包含如下内容： Human Resource Development 人力资源发展 （ HRD） Career Development 员工职业发展 Training 员工培训 Organization Development 组织发展 Employee Education 员工教育 Employee Development员工发展 企业的培训体系的组成 培训课程 培训机制 培训管理与实施人员 一个 “相当完整 ”的培训体系 u 组织学习体系 u 人力资源发展与职业生涯规划体系 u 培训需求调查体系 u 培训课程设计、开发与管理体系 u 机构与讲师筛选和内部培训师培养体系 u 培训资格审查与报名体系 u 培训行政支持体系 u 培训效果评估与跟踪辅导体系 u 培训预算控制体系 模块一 培训职责定位 企业培训发展的不同阶段及战略 不同的 发展阶段采用同样的培训战略是危险的 培训与员工发展怎样给企业带来竞争优势 - 培训的投资经常收不回来，什么原因？ 员工培训与发展中 HR与部门经理的角色分 工 谁承担着员工培训与发展的成败？ 不同类型的公司培训负责人的设置 1, 企业培训发展策略 -阿什里德模式（ Ashridge Model） 该模式 出自于 1986年，是一个 极有分量的研究项目，由阿什里 德管理学院（ Ashridge Management College）和管理 教育基金会组织共同发起资助的 研究人员对英国一些优秀的公司 进行了考察研究，并做了大量的 文献检索。他们按等级水平将培 训活动划分为 3个阶段： 离散阶段离散阶段 整合阶段整合阶段 聚焦阶段聚焦阶段 离散阶段： 宣传员工发展的竞争 优势 培训与组织目标无关联 培训被看作是一种浪费时间 或浮华 培训的运作是非系统性的 培训是功利性的 培训是培训部的事 培训职能只归培训部 以纯粹的基础培训为主 整合阶段： 经理承担员工发 展 培训开始与人力资源的需求相结合 培训与评价体系相联系 ,形成了系统性 既强调基础知识 ,有强调技能性内容 由于人力资源需求对培训的影响 ,促使企业 关注发展问题 培训由培训人员承担 ,但由于培训内容范围 的扩展 ,对培训者的技能范围要求扩大了 部门经理作为评价者参与到培训与发展中去 培训通常是脱产的，但通过事业发展 ,在职 培训的价值得到了正式的认可 培训计划更多地考虑个人需要 聚焦阶段： 自觉学习不断提高 面对迅速变化的企业环境 ,培训发展合个人的不断学习与 提高被看成是组织生存的必要条件 培训与企业战略和个人目标相联系 注重员工职业发展， 这样亦使学习成为一个完整连续的过 程专家的培训内容涵盖知识，技能，价值各个领域 自行选择培训课程 更加重视评估培训与发展活动的效果 培训的职能范围扩大 将培训看作是一个连续的过程重新加以强调 允许失败并将其视为学习过程的一部分 2，培训是否可以带来竞争优势 ？ 员工的能力： 会不会用会不会用 员工的思维模式： 愿不愿意用愿不愿意用 管理者的管理方式： 允不允许用允不允许用 3,职责分清以达共赢 员工技能不行我有什么 办法？人事部 门的 培训 一定要跟上才行嘛！ 冤枉啊！冤枉啊！ 1 2 3 1 2 3 培 训 人力资源部的工作部门经理的工作职能 高效的管理者 评估能力素质 员工进入 放到合 适的位置 员工的投入和敬业忠诚的客户 持续成长 真正利润 的增加 市值的增加 盖洛普公司 “S”路径 直线上司对培训的支持 接受 教练 给机会 强化 鼓励 认识到培训重要，允许员工去培训 作为教练全程辅导 员工学到新技能后有实践机会 培训完与其探讨如何支持其新技能 调整工作安排鼓励员工参加培训 4，不同类型的公司培训负责人的 设置 经营决策层 各级主管 培训中心 人力资源部门 体系别培训委员会 员工 最完全的 培训负责人 设置 经营决策层经营决策层 提出企业未来的 愿景与方向 提出经营目标， 策略，组织要求 提出对人才之期 待与要求 给与行动支持 给与预算支持 各级主管各级主管 主动提出培训需求 与建议 激发部属参与培训 的兴趣 追踪部属参与培训 后的表现，并提供 应用的机会 经常实施 OJT 在岗 训练 培训中心培训中心 整合企业内培训需 求与研习计划，贯 彻教育训练循环 PDCA的运作 经常与部门密切沟 通，寻求支持，并 给与建言 在开发课程，教材 和讲师方面专业化 管理 推动正确的培训观 念，以激发参与和 提升培训绩效 人力资源部门人力资源部门 加强人事管理与培训 的有效结合 建立人才资料库 提供各项人事管理工 具与题材，纳入培训 教材 体系别培训委员会体系别培训委员会 针对各自的培训体系 独特的任务和挑战， 提出训练需求 提供课程大纲和讲师 等 提出对教材编撰的建 议与参考资料 定期检讨各体系培训 的成效，提出改善建 议 员工员工 有积极参与培 训的意愿 自我充电 在培训后主动 加以应用 对参与的课程 提供反馈意见 模块二 其实培训并不难： 一个中心，两个基本点！ 培训的一个中心 ：培训对谁好处 最大？ -员工还是企业？ 心理学在培训中的应用 成年人的不同学习风格 张晓彤邮件地址 1,一个中心 -培训对谁好处最 大？ 企业？企业？ 员工员工 ? 成年学员有共同的心理 美国教育家爱德加 戴尔 (Edger.Dale) 1946年 视听教学法 提出戴尔 “ 经验之塔 ” 成年学员有共同的心理 1.我们所了解的，或是我们已有的经验，会影响我们学习新东 西以及学的好坏，这就是要让受训人员尽可能多的学习一些新 东西。 2.如果我们在学习中运用尽可能多的工具，就会学得很好，这 就是为什么使用录像带、手把手、案例研讨等工具的原因之一 3.我们想学的东西就会学得很好，我们必须要了解为什么要学 习这项工作、任务或程序，培训工作的一部分就是告诉学员为 什么要完成这项任务。 4.如果我们想知道为什么，我们也就想了解问题的解决办法。 我们要找出解决办法，对问题的说明往往可以引起他她们的 兴趣。 5.如果是我们亲身经历的情况，学起来就很容易学好。因此， 如果我们在培训过程中让学员做些不同的工作，就会充分调动 起他们的积极性。 6.我们希望有机会对所学的知识加以练习，这样可以使 自己了解学习的结果是否满意。作为培训教师可以利用 这个特点让学员多加 “ 尝试 ” 。 7.我们希望有一个充满乐趣的学习环境，好的交流技能 可以帮助达到这个结果。管理人员可以做大量的工作以 使学员所学的东西充满趣味。挑战、鼓励以及表扬可以 创造一个良好的培训环境。 8.我们对自己和他人都有一个标准，一个好的培训课程 可以利用这一点来提高学员更大的积极性，对工作标准 清楚地交流，会帮助创造和保持一个良好的培训环境。 9.最后，我们想要和大家一起来交换意见。我们想要别 人承认我们的价值，想要使自己也成为管理队伍中的一 员，尽管我们是新手。如果我们能够受人尊敬，我们就 会很高兴地听取培训教师的管理，而不会感到难看。 成年学员有共同的心理 David A. Kolb 库伯 1939年生， 1967年获哈佛博士学位 “学习圈 ” （ learning cycle） 库伯理论的基本思想包括 3个方 面 第一，任何学习过程都应遵循 “学习圈 ”（ learning cycle） 第二、学习圈理论强调重视每一个学习者 的 “学习风格 ”的差异：经验型学习者、反思 型学习者、理论型学习者和应用型学习者 第三、集体学习比个体学习的效率高 3， 成年人的四种学习风格 主动主义者 （经验型学习者） 反应者 （反思型学习者） 理论家 （理论型学习者） 实用主义者 （应用型学习者） 成人学习风格问卷 ： 共 80题，前 10题样本 如果对某一表达同意的成分大于不同意，则选 A，反之则选 D。 1、 在我认为有理由的情况下，我往往采取合理的冒险行动。 2、 我认为正规的程序和政策对人的限制太大。 3、 我严肃率直的作风为人所知。 4、 我听完别人的观点后才发表我的看法。 5、 我有明确的是非观念，为人处事原则性极其哪个。 6、 我希望以按部就班的方法解决问题。 7、 我习惯于简单、直接地发表我的看法。 8、 我判断一个建议的好坏的关键因素是看它实际上是否可行 9、 我经常发现，根据感觉产生的办法和经过细心考虑与分析 才产生的办法使用起来同样 理想。 10、 我总是积极寻求新的经历。 问卷表格统计单 A= 同意 D= 不同意 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10、 11、 12、 13、 14、 15、 16、 17、 18、 19、 20、 21、 22、 23、 24、 25、 26、 27、 28、 29、 30、 31、 32、 33、 34、 35、 36、 37、 38、 39、 40、 41、 42、 43、 44、 45、 46、 47、 48、 49、 50、 51、 52、 53、 54、 55、 56、 57、 58、 59、 60、 61、 62、 63、 64、 65、 66、 67、 68、 69、 70、 71、 72、 73、 74、 75、 76、 77、 78、 79、 80、 A = R = T = P = 注：两竖排为一个统计单位，计算出多少是选同意（ A）的。 A表示主动型， R表示反思型， T表示理论型， P表示应用 型 四种学习风格种类：四种学习风格种类： 主动主义者；反应者；理论家；实用主主动主义者；反应者；理论家；实用主 义者义者 主动主义者 （经验型学习者） “我什么都想试一试 ” 完全投入新的经验中，毫无偏差； 享受此时此刻，愿意被即刻的经验 所左右 思想开放，不怀疑，对任何新事物 都很热心 乐于接受新体验而厌倦长期工作 是社会型的人不断与他人交往，并 设法将所有的行为围在自己的周围 四种学习风格种类：四种学习风格种类： 主动主义者；反应者；理论家；实用主主动主义者；反应者；理论家；实用主 义者义者 反应者 （反思型学习者） 喜欢站在后面思考体验，并且从不同 角度观察它们，收集数据，包括第一 手的材料与来自他人的信息； 处世哲学是小心谨慎，低调； 行动之前先弄清楚他人的观点，行动 时面面俱到，包括了所有现在过去他 人和自己的观察 四种学习风格种类：四种学习风格种类： 主动主义者；反应者；理论家；实用主主动主义者；反应者；理论家；实用主 义者义者 理论家 （理论型学习者） 喜欢将观察转化并集成到复杂但是 有逻辑的理论； 完美主义者，做事有条有理，符合 理性的框架； 具有思维逻辑定势；抵制任何不符 合她的思维逻辑的事务； 经常说 “不可能，可是，我们从前 ” 四种学习风格种类：四种学习风格种类： 主动主义者；反应者；理论家；实用主主动主义者；反应者；理论家；实用主 义者义者 实用主义者 （应用型学习者） 热衷于尝试各种思想理论和技术，以 检验它们在实践中是否有效； 对沉思与开放式讨论不耐烦； 是脚踏实地的人，喜欢指定实用的政 策，喜欢解决问题； 处世哲学：行得通的就是好的 一个中心一个中心 两个基本点两个基本点 一个中心 -培训对谁好处最大？ 员工！员工！ 培训相关工作重要性的调查 (请用 1-9来标志 各项重要性的程度 , 1代表最重要 ,9代表最 不重要 ) # 哈 佛 大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论 # 哈 佛 大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论 培训相关工作重要性的调查 (请用 1-9来标志各项重要性的程度 ,1代表最重要 ,9代表最不重要 ) # 哈 佛 大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论 培训相关工作重要性的调查 (请用 1-9来标志各项重要性的程度 ,1代表最重要 ,9代表最不重要 ) 一个中心一个中心 两个基本点两个基本点 一个中心 -培训对谁好处最大？ 第一个基本点： -培训需求分析 第二个基本点： -培训效果的追踪 员工！员工！ 模块三 第一个基本点 培训需求 分析 需求分析 4个层面 (1) 战略层 面 (2) 组织层 面 (3) 工作层 面 (4) 员工个 人层面 做需求分析的 4个方法 ： 全集团分析； 绩效考核分析； 突发事件分析； 员工自我分析 了解需求的方法： 电话访谈法； 现场观察法； 问卷调查法； 面试法等等 人员 分析 决定谁应该 接受培训和 他们需要什 么培训 v通过业绩评估，分析造成差距的原因 v收集和分析关键事件 v进行培训需求调查 任务 分析 决定培训内 容该是什么 分析个人业绩评价标准、要完成任务 所需的知识，技术，行为和态度 第一个基本点培训需求分析 分析 组织 分析 决定组织中 哪里需要培 训 目 的 v考察组织长期目标、短期目标、经营 计划来判定知识和技术需求 v将实际结果与目标进行比较 v制定人力资源计划 v评价组织环境 具 体 方 法 举 例 战略战略 培训需求分析的具体类型 全集团性的统一分析 Global Review 绩效考核时分析 Performance Mgmt 突发事件 /主要问题 Critical incident/priority problem 员工为中心自我分析 Learner-centered analysis TNA (Training Needs Analysis) 全集团性的统一分析 分析短期及长期的目标 分析每一个工作类型 职位特定需求 按照职位特定需求评价员工 如果有需要，即进行培训 长处 短处 策略统一 费时 在整个公司 /不同部门适用 机械化 绩效考核时分析 所有员工均适用的工作标准 按照标准评估表现 -培训需求 长处 短处 严格与表现挂钩 太具体 调整工资的基础 只在某时间段进行 培训 部门经理的职责 突发事件 /主要问题 确定出现的主要问题，找出培训方案 检查问题的根源 治病先治根 注意力集中于对公司策略目标有关键影响的问题 长处 短处 灵活（市场经济下尤其重要） 不系统 ,小公司更适 合 员工为中心 员工自己确定自己的培训及发展需求 不需要培训主管参与 受公司文化的很大影响 长处 短处 自我评估本身就是好的学习 未必确定长远需求 与员工的目前需求密切相关 只有成熟的组织适用 会 做，能做 知道为什么要做 很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种事 行 为 技能 知识 价值观 自我定位 需求 人格特质 培训不是万能的 缺乏知识 设计 /实施培训 设计 /实施在岗 帮助 给实践机会 /自 学 修改招聘，提 升或调动的程序 修改工作职责 建立技术专家 系统 表现障碍 明确工作标准 改进行为表现 反馈 提供更适当的 工具及政策 改进表现和激 励之间的链接 为什么需要即时反 馈？ 人的行为取决于 : 行为发生时 出现在他们身上的情况 做 + 好 + = ？ 做 + 坏 - =？ 不做 - 好 + = ？ 不做 - 坏 - =？ 做 + 无反应 0 =？ 不做 - 无反应 0 =？ 人的行为取决于 :行为发生时 出现在他们身上的情 况 做 + 好 + = 继续做 + （正面鼓励，被鼓励） 做 + 坏 - =只好不做 - （逃避不想要的结果） 不做 - 好 + = 不做了 - （坐享其成） 不做 - 坏 - =只好做 + （负强化，被威胁） 做 + 无反应 0 = 可做可不做 0 （消解） dissolve 不做 - 无反应 0 = 可做可不做 （消解） 为什么需要反 馈？ 上午内容回顾 -做正确的事做正确的事 / 正确地做事正确地做事 模块一 模块二 模块三 模块四 培训的 定义和思 考 -培训职 责定位 其实培 训并不难 ： 一个中 心，两个 基本点 第一个 基本点 : 培训需 求分析 第二个 基本点 培训效 果评估 前言：一些关于培训的术语前言：一些关于培训的术语 培训经验分享 以及误区的避免 模块五 培训体 系的概述 邮件地址：邮件地址： 培训不是万能的 缺乏知识 设计 /实施培训 设计 /实施在岗 帮助 给实践机会 /自 学 修改招聘，提 升或调动的程序 修改工作职责 建立技术专家 系统 表现障碍 明确工作标准 改进行为表现 反馈 提供更适当的 工具及政策 改进表现和激 励之间的链接 模块四 第二个基本点 培训效 果评估与反馈 培训前评估的方法 培训中评估的方法 培训后评估的方法 唐纳 克帕屈格（ Donald L. Kirkpatrick） 四阶层 评估模型（ Kirkpatricks four-level model of evaluation） (1) 反应层面 (2) 习得层面 (3) 行为层面 (4) 绩效层面 如何使培训效果最大化 增进培训转移的二十个 方法 培训前的评估 n 我们的学员期望从培训中得到什么？ n 培训后学员需要知道什么及必须知道什么 n 需要学员具备哪些技能？有课前要求吗 ？ n 什么工作地点会帮助或影响表现？ n 培训要达到什么效果？现实吗？可衡量吗？ n 我们试图填补的培训差距有多大？ n 现有资源（人 /设备等）是怎样？ n 培训费用和预计的培训效果是否相关？ 培训中的评估 n 培训中后勤保障的质量 n 学员的满意度 n 讲师的满意度 n 学员们是否按我们计划的那样学习？ n 学员们是否将培训内容和工作联系起来？ n 培训是否生动有趣？ 培训后的评估 n 培训刚结束 - n 课程评估表 n 培训内容测试 n 培训结束一段时间后 - n 学员多大程度符合我们期望的产出？ n 有助于或阻碍他们的表现的因素有哪些？ n 哪些方面证明培训和工作是最 /最不相关的？ n 训前和训后表现上有哪些明显变化？ n 这些变化意味的价值是什么？ n 培训费用和表现改进的价值相比是怎样的？ 培训评估的方法 团体座谈法 评鉴小组 控制群组实验 面谈法 电话访谈 问卷调查 测验 观察记录法 衡量受训者反应 反应目标 衡量受训者的学习程度 学习目标 衡量受训者的行为 行为目标 衡量组织的投资报酬率 结果目标 唐纳唐纳 克帕屈格（克帕屈格（ Donald L. Kirkpatrick） 四阶层评估模型（ four-level model of evaluation） （ 1959年） 对培训结果的评估通常分为四个层次： LEVEL ONE第一级评估 评估学员对课程的反映及课程实施的 计划 v 收集资料： 1，问卷； 2，课程结束后面谈 / 电话； 3，选定的小组； 4，教室里讨论 v 何时收集 1，每个模块结束后； 2，每天结 束后 3，每个课程结束后； 4，几周后 v 只用于： 根据反馈修改课程 LEVEL TWO第二级评估 评估学员对课程的知识掌握多少 v 收集资料： 1，测试； 2，角色扮演以测试学到 的知识； v 何时收集 1，培训前及培训后测试； 2，课程 中 v 只用于： 进一步发展课程目标 知识技能的获得是工作表现的重要 方面 工作中表现欠佳可导致经济损失 需要颁发证书 LEVEL THREE第三级评估 确定有多少学到的知识转化到工作中 收集资料： 1，着重于技能方面的问卷； 2，面试 员工，同事及经理 3， 工作中观察 v 何时收集 1，几个月内衡量工作中的技能； 2， 小组学习（比较两组） v 只用于： 培训和行为表现 /公司目标相连时 客户想确认所学技能转为工作实践 培训的结果可由工作中的技能衡量 培训费用很高且对组织来说价值很大 LEVEL FOUR第四级评估 确定培训对公司运作的影响 v 收集资料： 1，问卷； 2，操作结果分析 v 何时收集 1，有选择的小组学习； 2，费用 -回 报分析 v 只用于： 培训和行为表现 /公司目标相连时， 第三级的评估结果被跟踪 操作结果分析出于其他商业目的被 跟踪 培训费用很高且对组织来说价值很 大 培训效果评估的几项指标 1. 骨干员工流失率 。培训作为满足员工自我发展的重要 手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。 2. 人均产值增长率 。人均产值的增长反映了各岗位专业 技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着 一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的 效果。 3. 成本节约。 成本的节约反映了管理水平的提高和差错 率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。 4. 客户满意度 。客户的满意不仅是公司长期发展的保证 ，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、 客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间 有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司 效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。 5. 员工能力的提高 。员工对于公司的价值是不言而喻的 ，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来 ，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地 说明培训的价值。 培训效果评估后续三部曲 包含三步曲： 培训反馈表 （培训结束当天） 行动计划实施情况 （培训结束后一个月内） 年底培训审核 （当年年底） 如何针对反馈表进行 改进？ 课程结束后 3天内， 针对课程反馈表，培 训主管、人力资源经 理、培训教师组成 3 人质量改进小组，针 对其中得分较低的部 分，分析原因，提出 改进办法 评估后 HR做什么？ 针对反馈表的三天针对反馈表的三天 内改进内改进 针对行动计划的两针对行动计划的两 个月内的改进个月内的改进 针对年底审核的年针对年底审核的年 度改进度改进 如何针对行动计划进 行改进？ 课程结束后 2个月内 ，针对行动计划实施 情况的跟踪过程中搜 集到的员工及经理反 馈，由培训主管、人 力资源经理、培训教 师、员工代表、经理 代表组成质量改进小 组，针对实施过程中 遇到的普遍问题，分 析原因，提出改进办 法 如何针对年底审核进 行改进？ 年底针对审核过程中 搜集到的员工及经理 反馈，由培训主管、 人力资源经理讨论本 年度整体培训改进办 法，经理办公会上交 给所有部门经理讨论 ，总经理批准。 什么使培训效果转化？ 会用（质量） ： 确保内容针对性 适用（方向）： 有效的学习管理 愿用（数量）： 营造有利的转化 环境 有有 用用 起止时间 内 容 跟 进 9月 28日 - 10月 7 日 初选并 确定改 善课题 对参训人员进行辅导；收齐需 改善的课题 XX公司人力资源部 9月 28日 - 30 日 收齐参训职员需改善的课题 XX公司 人力资源部 10月 8日 - 15 日 拟定出改善课题 ,南航统计 培训公司 题目考察；与陈总沟 通 培训公司 / XX公 司 管理层 / 学员 管理层与学员沟通 ,确定每人 改善主题 10月 15-20日 制定个人改善 计划 XX公司 参训职员写出个人改善 计划（ 以 SMART、 PDCA为指导 思想） 培训班学员 公司管理层 10月 22日 止 陈总对各职员的个人计划进行 最终审核 某航空公司下属电子商务公司 -内训后的学员行动计划看个小案例： 6 10月 25 日 起 改善行 动启动 会议 启动会议 (第一 次全体会议 ) XX公司各部 门 根据时间安 排， 培训公司可 酌情参加部 分会议 小组会（选组长） 7 每三周一次小 结 交流总 结会议 组与组会议 （各小组间进行改 善经验交流会议） 组长会议 （于三周一次小组 会议后，召开各小 组长交流会议） 8 总结大 会 完成以上全部工作 后，所有人员召开 总结大会 培训后学员改善活动小组及交流 增进培训后行为转移 的二十种方式 挑出至少 五种 适合您公司的 模块五 培训体系的概述 培训计划的制定 计 划工作做失败了，就 是计划着失败 计划制定的原则，步 骤及常用方式 培训预算的确定 计划的实施控制 2, 培训的组织管理 培训前 培训中 培训后 3, 培训课程的设置 先抓重点再普及！ 培训分类 培训方式 4内训师队伍 内训师队伍的组建 内训师队伍的管理 内训师队伍的激励 培训体系 u 组织学习体系 u 人力资源发展与职业生涯规划体系 u 培训需求调查体系 u 培训课程设计、开发与管理体系 u 机构与讲师筛选和内部培训师培养体系 u 培训资格审查与报名体系 u 培训行政支持体系 u 培训效果评估与跟踪辅导体系 u 培训预算控制体系 组织学习体系 企业内训 工作辅导选派外训 学历教育 公司会议 在岗培训 读书小组资格认证 海外培训 员工自修 e-Learning 参观考察 4 5人小组 50本书中每人每月选 2本 为其他成员讲解 公司规章制度 知识类，如计算机 、外语、财务、 PM4 内部培训师 会计师、 PMP、 技术 类（如 Cisco)等 专升本、双学位 MBA、 EMBA、 MPA等 培训需求调查体系 战略 目标 文化 公司 业绩 问题 工作 主管 发展 困难 兴趣 学员 需求调查 p 参加公司会议 p 与高层经理直接面谈 p 研究会议纪要和通讯 p 问卷调查 p 小组访谈 p 工作跟踪 p 直接面谈 p 问卷调查 p 绩效考评 培训课程设计、开发与管理 体系 培 训课 程 库 建立 建立培 训课 程模板，并将每 门课 程完 善 为课 程介 绍 、 PPT文件、教 师 手册 、学 员 手册、培 训辅 助 资 料（游 戏 、 案例、道具等），依培 训对 象和 课 程 类别 建立培 训课 程 库 。 培 训 素材 库 建立 依所用 类别 ， 对 培 训 用案例、管理游 戏 、故事、 视频资 料等 进 行整理入 库 。 培 训课 程 开 发 依企 业 自身案例 为 素材，自主开 发课 程（如核心能力 课 程和新 员 工入 职 培 训 。 机构与讲师筛选 和内部培训师培养 项 目 流程 培 训 机构 筛选 培 训师选 择 与 课 程 采 购 内部培 训 师 培养 搜集 机构 名单 机构 资质 审评 机构 能力 评价 谈判 签订 合作 协议 入库 确立 主题 审查 课程 大纲 小组 面谈 试讲 试听 签订 合作 协议 入库 确定 资格 标准 TTT 培训 旁听 学习 参与 讲课 试讲 认证 入库 1，培训计划的制定 计划做失败了，就是计划着失败计划做失败了，就是计划着失败 计划制定的原则，步骤及常用方 式 培训预算的确定 计划的实施控制 制定培训计划需明确的事项 WHY 为什么培训？ WHAT 做什么培训？ WHEN 何时培训？ WHERE 哪里培训？ WHO 谁参加？ HOW 怎么做？怎么做？ 采用的具体形式 具体课程安排 讲师或顾问 组织工作的分工 和标准 具体日程 资源的具体使用 培训支援的落实 培训效果的评价 年度培训计划结构 封面 目录 执行概要 主体计划 u 背景分析与需求调查结果 分析 u 关键问题分析 u 培训目标设定 u 培训课程安排 u 行动计划 u 预期效果与评价方法 u 预算 附录 一个具体的培训计划包括 项目名称 必要性和目的说明 培训对象 课程大纲 培训日期和地点 培训使用的器材和使用说明 培训完成的标准 培训使用的资源说明 培训费用预算说明 传统预算法传统预算法 ：承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动 。这种方法简单，核算成本低，但是按此法预算的逻辑假 设是 上年度的每个支出项目均为必要，而且是必不可少 的，因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的 人工和项目等成本方面有所调整而已。 缺点：缺点： 每次开始作预算时，往往会以上年实际支出为基础，再增 加一笔金额，巧妙掩饰后，作为新计划提交高层领导审批 主持审批的领导，明知预算里有 “ 水分 ” ，但因不能透彻 了解情况，只好不问青红皂白砍掉一半再说，随后开始一 个讨价还价的过程 有经验的人员有意把预算造得大大超过实际需要，以便 “ 砍一刀 ” 后还能满足需要，而那些老老实实者则叫苦不迭 ，只好明年跟着 “ 学坏 ” ，鼓励下级欺骗上级 终于预算确定了下来，但几乎人人都不满意 关于培训预算： 关于培训预算： 零基预算法：零基预算法： 先由美国德州仪器公司的彼得 菲尔 于 1970年提出，然后由乔治亚州政府采用，取得 了很好的成效，其后广为企业界所应用。那么究 竟什么是零基预算法呢？ 定义：定义： 在每个预算年度开始时，将所有还在进行 的管理活动都看作重新开始，即 以零为基础 ，根 据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标 的意义和效果，并在费用 -效益分析的基础上， 重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其它 资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的， 而不是采取过去那种外推的办法。 零基预算法要求在编制前回答以下一些问题： 公司的目标？ 培训要达到的目标？ 各项培训课题能获得什么收益？ 这项培训是不是必要的？ 可选择的培训方案有那些？ 有没有比目前培训方案更经济、更高效的方案？ 各项培训课题的的重要次序是什么？ 从实现培训目标的角度看到底需要多少资金？ 零基预算的优势在于： 有利于管理层对整个培训活动进行全面审核，避 免内部各种随意性培训费用的支出。 有利于提高主管人员计划，预算，控制与决策的 水平 利于将组织的长远目标和培训目标以及要实现的 培训效益三着有机的结合起来。 培训成本： 人员成本 薪水，培训者和教师的工 资 管理者 /督导消耗在培训 上的工资 外部的培训提供者的费用 外部的顾问的费用 内部的课程审定的费用 练习生和培训者的差旅费 设备成本 培训设备 培训，建筑物和设备的折 旧 管理成本 薪水 /管理的工资 ，后备人员 电话费和邮资 办公室消费 系统和过程费用 （如邮件 -培训调查 表） 租用的房间 材料成本 影片和磁带远程 学习工具 在联系中使用的 材料 书籍等 培训预算的提留 按照销售额 按照销售利润 按照员工年平均工资 按照以往培训纪录的人 均天数和费用，增加或 者减少 培训预算的使用 如果包括企业内部人员的费用在内： 30%内部有关人员的工资、福利及其其他 费用 30%企业内部培训 30%派遣员工参加外部培训 10%作为机动 如果不包括企业内部人员的费用在内： 50%企业内部培训 40%派遣员工参加外部培训 10%作为机动 2，培训的组织管理流程 培培 训训 前前 培培 训训 中中 培培 训训 后后 研究培 训战 略 实 施培 训 技巧 讲师 培 训 反 馈 制定培 训计 划 控制培 训场 面 学 员 培 训评 估 了解培 训 需求 配合培 训讲师 培 训 跟 进课 程 策划培 训项 目 与管理 层 沟通 设计 培 训课 程 建立跟 进 机制 作出培 训 安排 提供跟 进 工具 培训的 “汉堡 ” 体系 核心能力课程 新员工入职培训 销 售 管 理 系 列 市 场 营 销 系 列 财 务 管 理 系 列 人 力 资 源 系 列 客 户 服 务 系 列 行 政 管 理 系 列 技 术 开 发 系 列 生 产 作 业 管 理 物 流 管 理 系 列 中、高级经理者培训 初级经理人培训 决策者与领导者课程 管理技能 基本技能 岗位技能 3，培训课程的设置 先抓重点再普及 销售 /市场专员 电话销售技 巧 专业销售技 巧 主动行销 人际关系行 销 优质客户服 务 一线人员的 客户服务 时间管理 沟通技巧 呈现技巧 销售 /市场主管 增值型销售技 巧 大客户管理 大单销售技巧 全面客户满意 销售预测 渠道管理 客户关系营销 销售谈判技巧 商务谈判技巧 经销商管理技 巧 媒体管理 项目销售 课程举例：销售人员培训阶梯 销售 /市场经理 高阶市场管理 产品经营管理 客户服务策略 销售的财务管 理 国际商务沟通 区域管理 价格策略 项目管理 销售团队管理 策略分析 市场调研与分 析 销售 / 市场总监 经营远景 与经营理 念 战略市场 营销 经营规划 解决问题 与决策 卓越领导 艺术 财务控制 员工 商业意识与 职业