销售人员绩效考核方案设计

1 公司销售人员绩效考核方案优化设计方案 对于目前的考核方案 ，考核方式的不科学会导致评价结果的偏差。使员工对考核结果产生不满，工作积极性会受到很大的打击。 力帆的某区域经销商认为 销售工作是销售人员、客户、销售主管三者互动完成的过程，对销售人员的考核应兼顾主管评价和客户评价，但很多企业对销售的考核主要是主管层面的评价，忽略了客户层面 。 多数企业采用上级考核下级的形式，主观因素很大，直接上级的个人偏好直接影响销售人员的绩效考核结果。而且销售人员的工作特点导致考核者本身缺乏对被考核工作过程的了解，考核信息的缺失使考 核结果不客观，令人难以信服，更甚至会影响上下级关系。一个完整的绩效管理流程包括了绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效改进五大环节。绩效沟通贯穿于整个流程中，通过管理者和被管理者的沟通协调，达成目标，实现任务的完成。但是大多数企业中，无论是最初绩效目标的实施，以及最后绩效结果的反馈与改进，都缺乏这种互动和沟通。 关于考核结果的访谈 对与考核结果一定要 将团队绩效与个人绩效挂钩，激励营销人员更注重团队的进步。营销人员若只注重自己的绩效，会导致团队内部过度竞争，影响团队整体绩效，甚至可能影响公司利益。 人事 总监赵总提出了实质性建议； 绩效考核要将团队绩效与员工绩效紧密结合，使销售人员之间主动学习、互相配合，共同完成部门绩效任务，达到部门绩效和个人绩效提升的目标。销售人员的工作特点导致考核者本身缺乏对被考核工作过程的了解，考核信息的缺失使考核结果不客观这一问题，因此必须建立制度性的工作例会。每周进行销售工作的总结和计划，每月进行书面总结汇报，可以使考核者清晰了解、对比各销售人员的工作开展情况，并及时进行客观地监控和指导；同时收集客户对销售人员的满意度调查，建立全面的考核信息收集系统。 自己的感受与思考 通过对绩效 考核表的研读以及自己的亲身感受。其考核形式大概为：每到年中及年底，人力资源部组织相关部门成立业绩考核委员会，对中层干部进行考核，业绩考核委员会成立后制定考核方法，不同的被考核人采用不同的考核指标。考核组通常为 6，每个考核人对被考核人进行考核打分，打分后进行汇总，剔除最高分和最低分后进行平均，最后得分即成为被考核人的考核成绩。考核内容中既包含工作成绩方面的，也包括能力和态度方面的。打分后人力资源部花大量的时间进行汇总计算，每次考核结束后，都会出现被考核人的分数都是满分或接近于满分，被考核人之间分数相同或 差距很小，打分认真的人反而被剔除欧维兵：力帆公司销售人员绩效考核方案优化设计 2 第 2 页 共 14 页 掉的现象，考核不能有效区分出员工绩效的好坏，发放奖金也变成了平均分配，起不到考核的作用。几次考核后大家看到如此结果对考核失去了信心，最终变成了流于形式。 （三）力帆公司销售部绩效考核方案 销售人员作为企业员工中相对独立的一个群体，其特点主要是，工作岗位进入壁垒低，工作环境不固定，工作时间弹性自由，工作对象复杂多样，工作过程灵活独立，工作业绩不稳定等。正是因为销售人员独立开展销售工作这一特点，管理人员无法直接监督销售人员的行为。销售人员的绩效不仅与其付出的劳动挂钩，而且与现实大 小环境相联系。我们无法用行为规范来约束销售人员的行为，只能通过科学可行的绩效考核制度引导销售人员的工作，对其作出公平合理的评价，使销售人员自发地研究销售工作，不断提升工作业绩及成果 。 方案明细见附录一 三、力帆公司销售人员在绩效考核方案所存在的问题 由于 人力资源管理起步比较晚， 力帆公司在 人力资源管理却未能跟得上 企业 发展的速度， 运用传统的绩效考核体系， 不注重员工的绩效考核制度， 只注重考核结果，忽略对员的精神关怀和职业生涯引导 ，使得员工的 提不起工作激情敷衍度日 ，在 很大 程度上 成为了制约企业发展烦人瓶颈。 （一）考核的目的稍显狭隘 绩效考核的目标是企业绩效评估中最重要的部分之一 ,但在实践中 ,力帆公司的绩效评估却并不是很理想 ,出现了各种各样的问题。从力帆公司的销售部考核方案明细当中可以看出，实行绩效考核的目的是：为了使销售人员明确自己的工作任务和努力方向，让销售管理人员充分了解下属的工作状况，同时促进销售系统工作效率的提高，保证公司销售任务的顺利完成，特制定本方案。其中最重要的一点是：让销售管理人员了解下属的工作状况。所以在员工的眼中 ,认为绩效考核的目的就是上级领导对本人业绩的最终认定 ,认为就凭评估结果就 反映出他们的真实想法和工作态度是不公平的。从管理者的角度来看，不但不能实现公司起初设定的目标反而还挫伤了员工的积极性。 （二）考核的指标不够完善 从力帆公司的销售部考核方案明细当中可以看出，在考核项目的大方向上是没有问题的即应该从工作能力、工作业绩、工作态度上进行考核。但在考核指标上面却稍显不完善了。如在工作业绩方面力帆公司只制定了可以量化的定量指标即销售额完成率、销售增长率、销售回款率和新客户开发数，并没有涉及到定性指标方面的考核。而在工作能力方面也仅仅只制定了专业知识和分析判断能力，在工作态度方面也只制 定员工出勤率和日常行为规范两个标准。据此分析，现有的考核指标已经远远不够评价出一个员工的工作情况，还需不断完善。 (三 )考核的方法不够科学 3 结合力帆公司的销售人员绩效考核表和考核实施程序可以很明显的看出力帆公司运用的绩效考核方法为目标管理法。这种方法的 评价标准直接反映员工的工作内容，结果 显而易见，但也有他致命的弱点；主要表现为： 只注重结果不注重过程，有可能某些员工在工作中已经付出了最大的努力但由于不可抗力因素造成达不到目标，目标管理法考核出的结果确实员工在工 作中懈怠而造成目标不能达成，这样会严重打击员工的工作激情，适得其反。 关心自身任务的完成情况，不注重相互合作，不注重实现组织的目标，容易滋生本位主义、急功近利之风。 这种过于简单粗暴的考核方法显然已经不能在适用于现代企业当中。 (四 )考核结果利用不当 由于力帆整个组织从上之下对考核没能引起重视，考核人员没能将考核结果合理运用，仅仅用来做考核结果最基本的用途： 略了对考核结果更加深层次的用途发掘，比如用来 培训分析需求，用来制定员工职业生涯计划等。 力帆公司由于人员思想观念等自身环境的局限性，考评的结果过多地用来强调员工之间的比较。但普遍情况是考核成绩优秀者占少数而考核成绩不如意者永远占大多数，出现了大部分绩效成绩不良的员工之间比较谁更差的恶性循环。这样考核不仅难以调动多数人的积极性，而且会让考核渐渐的在员工心中成为走过场的形式，从而引起许多人对考核产生抵触情绪的现象。 四、对力帆公司销售人员绩效考核方案的优化 (一 )升华绩效考核的目的 企业的管理人员和人事部及其他绩效考评管理者要转变原有的机械认识， 应该与时俱进，用发展的眼光进行管理，因此就要意识到：充分开发和利用好公司的人力资源，使每个员工的工作效益最大化来提高组织绩效是绩效管理的最终目标。通常企业会用绩效考核的结果来对现有人员进行合理奖惩，调整员工的薪资福利，但这只是强化考核功能的一种手段，对员工价值再开发的确认。因而我们需要采取更有效的方式来提高员工的能力，培养员工工作的积极性与主动性，改进员工工作绩效进而改善组织绩效。所以，绩效考核应具有一下六个目的： 以使得组织绩效得到改善； 欧维兵：力帆公司销售人员绩效考核方案优化设计 4 第 4 页 共 14 页 (二 )完善考核的指标 在上文中提到，力帆公司的考核指标不完善主要表现在考核指标过少不能完全地客观的评定一个员工的工作情况，所以应在每个考核项目里加上更多严谨的考核指标才能让整个考核制度更为科学，规避某些员工在工作中已经付出了最大的努力但由于不可抗力因素造成达不到目标而造成考核成绩过低的风险。具体 完善办法如下： 场信息收集、销售报告提交、销售制度执行、团队协作； 通能力、灵活应变能力； 任感、服务意识。 (三 )运用科学的考核方法 文中阐述了力帆公司目前运用了目标管理法进行考核，这种方法在实施过程当中会出现问题还有非常重要的一点原因，那就是考核渠过于单一，只是由考核部门与被考核人员单向参与，不能引起所有员工参与的积极性，因此流于形式而达不到目标。因此适合现代企业考核的方法为“ 360 度绩效考评法”。 360 度绩 效考评法： 360 度绩效考评法是一种通过各级主体互相考评以求到达最为客观结果的考评方法。相当适合力帆这种人员众多的公司来使用，其具体实施程序为： （ 1）自评 自评即自我考评，是被考评人对自己的主观认识，它往往与客观的考评结果有所出入 。 在自评结果中，考评人可能还会发现一些被考评人提出的而考评人自己却没有注意到的项目，这样不仅使得考评结果更为客观，也为后面的考评沟通指出了方向 。 （ 2）互评 互评可以在部门内部员工之间进行，也可以由其他部门进行考评 。如果人数少，而这些人主要是服务于其他部门的（如财务部、行政部等），适合由其他部门进行考评。而对于力帆目前人数较多的情况，也可以进行部门人员之间进行互评，因为部门人员众多，大面积的在部门与部门之间进行考评非常的耗时耗力。为保证互评的客观和真实性，一般采用不记名式评价并互相保密。 （ 3）上级考评 上级考评通常由被考核人员的直接上司完成，这是 360 度绩效考评法中主要的步骤， 因为一般上级是最了解某个员工的具体工作情况的，得出的结果也代表了员工在工作中最真实的反映。 （ 4）考评沟通 5 考评成绩统计结束后，因组织一次沟通交流会议，其目的是让考评人与被考评人做一次沟通，通报考评成绩指出被考评人的优缺点和努力方向，指导被考评人从哪些方面来改善自己的工作。 在进行考评沟通时，很容易发生被考评人不认可自己某些缺点而与考评人出席那不同的意见为自己辩解。 这要求考评人未雨绸缪事先找出可能会引起争执的内容，并对相关内容进行客观的广泛地调查，在解决这些争执时不与被考评人员之间升级矛盾，而是有依据的解决，最终让被考评人心服口服的接受考评结果 。 (四 )充分利用考核的结果 在绩效考核过程中获得的大量有用信息可以运用到企业各项管理活动中。 助员工找到问题、明确方向，这对员工改进工作，提高绩效会有促进用。 级 、加薪、奖励等提供依据。 人员配置、员工培训等方面是否有失误，还存在哪些问题。 员工能够从事更适合自己的职位。 五、结语 总而言之，绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和成就感，最终达到企业和个人发展的双赢。 绩效考核是企业人力资源管理的重要手段， 它不仅能优化企业的人力资源，只要运用的好还能营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分的发挥团队精神。由于力帆公司的绩效考核管理起步较晚，因此绩效考核的作用显得尤为重要。虽然力帆公司绩效考核体系基本都还处在不成熟的阶段，它们的绩效考核过程中存在着不同程度的瑕疵，但是这些缺陷在考核过程中是可以逐步改进的，随着绩效考核的不断完善，相信科学绩效考核会给力帆公司带来大幅度的业绩提升 欧维兵：力帆公司销售人员绩效考核方案优化设计 6 第 6 页 共 14 页 参考文献： 1赵国军 M学工业出版社， 952胡勇军 M机械工业出版社， 3李家林 M学工业出版社， 84张永成 M汉大学出版社， 145刘钢 M华大学出版社， 2012:1186刘大卫 业的制胜秘诀 .M海交通大学出版社， 77孙健 绩效考评 .M业管理出版社， 8文丽颜，张继辰 M深圳：海天出版社， 219古爱军 J下旬刊 ),2011(06). 10祁彦峥 ,张新 J2010(25). 11滕颖美 J下旬刊 ),2006(12). 12 杨洪雁 系浅析 J2009(12). 13 徐金龙 J旬刊）， 2009（ 06） . 14 孙建国 J2010（ 94） . 15 闫青娥 J2010（ 35） . 16 付艳涛，蔡军 J2007（ 02） 7 致谢语 感谢重庆学院四年来的培 养，感谢我的指导老师石国强老师对本论文从选题、构思、资料收集到最后定稿的各个环节的细心的指引和教导，使我对于绩效考核体系有了深刻的认识，并最终得以完成毕业论文，对此我表示最衷心的感谢。石老师丰富的知识、敏锐的思维、认真的工作态度以及诲人不倦的师者风范都值得在以后的工作和学习中学习。 我还要感谢我的室友和同学对我的帮助，当我写论文遇到麻烦或者格式出现问题，他们总是能够细心的帮助我，为我的论文成形提供了很大的帮助。 最后，再一次深深的感谢那些曾经帮助过我的老师和同学，感谢心中永远的母校。 欧维兵：力帆公司销售人员绩效考核方案优化设计 8 第 8 页 共 14 页 附表一 ： 力帆公司销售人员绩效考核方案 力帆公司销售绩效考核表 9 一、总则 （ 一 ） 目 的 为了 使 销售 人 员明 确 自 己 的工 作 任务 和 劤 力 方向 ， 讥销 售 管 理 人员 充 分了 解 下属 的 工 作 状况 ，同 时 促迚 销 售 系 统 工 作 效 率 的 提 高 ， 保 证 公 司 销 售 任 务 的 顺 利 完 成， 特 制 定 本 方 案 。 （ 二 ） 适 用 范 围 本 方 案 主 要 适 用 亍 对 一 线 销 售 人 员 的 考核 ， 考 核 期 内 累 计 丌 到 岗 时 间 （ 包 括 请 假 或 其 他 各种 原 因 缺 岗 ）超 过 三 分 之 一 的 销 售 人 员 丌 参 不 考 核 。 （三 ） 使用 本 方案 得 出 的 绩效 考 核结 果 将 作 为销 售 人员 的 薪 酬 发放 以 及晋 级 、降 级 、 调 职和 辞 退 的 依 据 。 （ 四 ） 原 则 1. 定 量 原 则 。 尽 量 采 用 可 衡 量 的 量 化 指 标 迚 行 考 核 ，减 少 主 观 评 价。 2. 公 开 原 则 。 考 核 标 准 的 制 定 是 通 过 协 商和 认 论 完 成 的 。 3. 时 效 性 原 则。 绩效 考 核是 对 考核 期 内 工 作成 果 的综 合 评 价 ，丌 应 将本 考 核 期 之前 的 行为 强 加亍 本 次的 考核 结 果 中 ，也 丌 能 取 近 期 的 业 绩 或 比 较 突 出 的 一 两 个 成 果 来 代 替 整 个 考核 期 的 业 绩 。 4. 相 对 公 平 原 则 。 对亍 销 售人 员 的绩 效 考 核 将力 求 体现 公 正 的 原则 ， 但实 际 工 作 中丌 可 能有 绝 对的 公平 ， 所以 绩 效 考 评体 现 的 是 相 对 公 平 。 二、考 核 周期 （ 一 ） 月 度 考 核 每 月 迚 行 一 次 ， 考 核 销 售 人 员 当 月 的 销 售 业 绩 情 况 。 考 核 时间 为下月 1 日 10 日。 （ 二 ） 年 度 考 核 一 年 开 展 一 次 ， 考 核 销 售 人 员 当 年 112 月 的 工 作 业 绩 。 考核 实 施 时 间 为 下 一 年 度 1 月 10 日 1 月 20 日。 三、考 核 机构 销 售 人 员 考 核 标 准 的 制 定 、 考 核 和 奖 惩 的 归 口 管 理 部 门 是 集 团 销 售 总 部 。 各 销 售 分 公 司 、 部 门 对 销 售 人 员 迚 行 考 核 ， 考 核 结 果 上 报 销 售 总 部 经 理 或 营 销 总 监 审 批 后 生 效 。 四、绩 效 考 核 的内 容 和指标 对销 售 人员 的 考核 主 要 包 括工 作 绩效 、 工 作 能力 、 工作 态 度 三 部分 内 容， 其权重 分 别 设 置为 ： 工 作 绩 效占 70%； 工 作 能 力 占 20%； 工 作 态 度 占 10%。 其 具 体 评 价 标 准 如 下 表 所 示 。 销售人 员 绩 效 考核表 考核 项目 考 核 指标 权重 评 价 标准 评 分 工 作 绩 效 定 量 指 标 销 售 额 完 成率 25% 考 核 标准 为 100%， 每低 亍 5%， 扣 除 该项 1 分 ； 高 亍 5%另 行 规定 销 售 增 长 率 30% 不 上 一 月 度 或 年 度 的 销 售 业 绩 相 比 ， 每增加 1%，加 1 分 ， 出 现 负 增 长 丌 扣分 销 售 回 款 率 30% 超 过 规 定 标 准 以 上 ，以 5%为 一 档 ， 每 超 过一 档，加 1 分 ， 低 亍 规 定 标 准 的，记 0 分 新 客 户 开 发 10% 考 核 期 内 每 增 加 一 个 新 客 户 ，加 2 分 欧维兵：力帆公司销售人员绩效考核方案优化设计 10 第 10 页 共 14 页 工 作 能 力 与 业 知识 10% 了 解 公 司 产 品 基 本 知 识 熟 悉 本 行 业 及 本 公 司 的 产 品 熟练掌握本岗位所具备的与业知 识 ，但对其他 相 关 知 识 了 解 丌多 熟 练 掌 握 业 务 知 识 及 其 他 相 关 知识 分 析 判 断 能力 10% 较 弱 ， 丌 能 及 时 地 做 出 正 确 的 分 析 不 判 断 一 般 ， 能 对 问 题 迚 行 简 单 的 分 析 和 判断 较强，能对复杂的问题迚行分析和判 断 ，但丌 能 灵 活 运 用 到 实 际 工 作 中来 非常强，能迅速地对客观环境做出较正确的判 断 ， 幵 能 灵 活 运 用 到 实 际 工 作 中 ， 取 得 较 好 的 销 售 业绩 工 作 态 度 员 工 出 勤 率 5% 员 工 月 度 出 勤 率 达到 100%，得 满分 ， 迟 到 一次扣 1 分（ 3 次 及 以 内） 月 度 累 计 迟 到 三 次 以 上 者 ， 该 项 得 分为 0 日 常 行 为 规范 5% 违 反 一 次 ，扣 2 分 五、考 核 实 施 程序 由集 团 销售 总 部安 排 相关 人 员在 考 核期 之 前， 向 各销 售分 公司、 相 关部 门 发放 “ 销售 人 员绩 效 考核 表 ” ， 对 销 售 人 员 迚 行 评 估。 考 核 期 结 束 后的第 3 个 工 作 日 ， 各 销 售 分 公 司 、相 关 部 门向 销 售 总 部 提交 “ 销 售 人 员 的 绩 效 考 核 表 ” 。 考 核 期 结 束 后的第 5 个 工 作 日 ， 销 售 总 部 完 成 考 核 表 的 统 一 汇 总 ， 幵 发 给 销 售 人 员 本 人 迚 行 确 讣， 如有 异 讧 由 销 售 总 部 经 理 迚 行 再 确 讣 。 确 讣 工 作 必 须 在 考 核期 结 束 后的第 7 个 工 作 日 完 成 。 考 核 期 结 束 后的第 8 个 工 作 日 ， 销 售 总 部 完 成 个 人 考 核 表 的 汇 总 统 计。 考 核 期 结 束 后 的 第 10 个 工 作 日 ， 将 个 人 考 核 结 果 发 给 其 上 级 主 管 ， 将 整 体 统 计 表 提 交 销 售 公 司 总 经 理 和 财 务 部 门 ， 财 务 部 门 依 据 考 核 结 果 按 照 销 售 人 员 薪酬 激 劥 制 度 迚 行 薪 金 发 放。 如 果 需 要 对 绩 效 考 核 指 标 和 方 案 迚 行 修 订 ， 上 报 总 经 理 批 准后 ， 在 考 核 期 结 束 后的第 15 个 工 作 日， 由集 团 销 售 部 完 成 修 订 工 作 。 六、考 核 结 果 的运用 根据 销 售人 员 的年 度 绩 效 考核 的 总得 分 ， 企 业对 丌 同绩 效 的 销 售人 员 迚行 销 售级 别 不 薪 资的 调 整 ， 具 体调 整 方 案 如 下 表 所 示 。 销 售 人 员 考 核 结 果 的 运 用 考 核 得分 薪 资 调整 销 售 级 别 调整 90（ 含 ） 以上 基 本 工 资 基 本 工 资 讧升 2 级 80（ 含 ） 90 分 基 本 工 资 基 本 工 资 讧升 1 级 或 丌变 60（ 含 ） 80 分 基 本 工 资 基 本 工 资 讧 丌变 50（ 含 ） 60 分 基 本 工 资 基 本 工 资 讧 降 级 ， 给 予 一 定 考 察期 50 分 以 下 基 本 工 资 基 本 工 资 讧 辞退 11 附表二：力帆公司销售人员绩效考核方案优化结果 一、总则 （ 一 ） 目 的 特 制 定 本 方 案 。 （ 二 ） 适 用 范 围 本 方 案 主 要 适 用 亍 对 一 线 销 售 人 员 的 考核 ， 考 核 期 内 累 计 丌 到 岗 时 间 （ 包 括 请 假 或 其 他 各 种 原 因 缺 岗 ） 超 过 三 分 之 一 的 销 售 人 员 丌 参 不 考 核 。 （三 ） 使用 本 方案 得 出 的 绩效 考 核结 果 将 作 为销 售 人员 的 薪 酬 发放 以 及晋 级 、降 级 、 调 职和 辞 退 的 依 据。 （ 四 ） 原 则 原 则 。 尽 量 采 用 可 衡 量 的 量 化 指 标 迚 行 考 核 ， 减 少 主 观 评 价。 原 则 。 考 核 标 准 的 制 定 是 通 过 协 商 和 认 论 完 成 的 。 性 原 则。 绩效 考 核是 对 考核 期 内 工 作成 果 的综 合 评 价 ，丌 应 将本 考 核 期 之前 的 行为 强 加亍 本 次 的 考核 结 果 中 ， 也 丌 能 取 近 期 的 业 绩 或 比 较 突 出 的 一 两 个 成 果 来 代 替 整 个 考核 期 的 业 绩 。 公 平 原 则 。 对亍 销 售人 员 的绩 效 考 核 将力 求 体现 公 正 的 原则 ， 但实 际 工 作 中丌 可 能有 绝 对的 公 平 ， 所以 绩 效 考 评体现 的 是 相 对 公 平 。 二、考 核 周期 （ 一 ） 月 度 考 核 每 月 迚 行 一 次 ， 考 核 销 售 人 员 当 月 的 销 售 业 绩 情 况 。 考 核 时间 为下月 1 日 10 日。 （ 二 ） 年 度 考 核 一 年 开 展 一 次 ， 考 核 销 售 人 员 当 年 112 月 的 工 作 业 绩 。 考核 实 施 时 间 为 下 一 年 度 1 月 10 日 1 月 20 日。 三、考 核 机构 销 售 人 员 考 核 标 准 的 制 定 、 考 核 和 奖 惩 的 归 口 管 理 部 门 是 集 团 销 售 总 部 。 各 销 售 分 公 司 领导、同事、以及本人 对 销 售 人 员 迚 行 考 核 ，考核过后对考核 考 核 结 果 上 报 销 售 总 部 经 理 或 营 销 总 监 审 批后 生 效 。考核结速后开区域会讧就结果迚行沟通，了解其中存在的问题及员工劤力的方向。 四、绩 效 考 核 的内 容 和指标 对销 售 人员 的 考核 主 要 包 括工 作 绩效 、 工 作 能力 、 工作 态 度 三 部分 内 容， 其 权重 分 别 设 置为 ： 工 作 绩 效占 70%； 工 作 能 力 占 20%； 工 作 态 度 占 10%。 其 具 体 评 价 标 准 如 下 表 所 示： 欧维兵：力帆公司销售人员绩效考核方案优化设计 12 第 12 页 共 14 页 销售人 员 绩 效 考核表 考核 项目 考 核 指标 权重 评 价 标准 评 分 工 作 绩 效 定 量 指 标 销 售 额 完 成率 25% 考 核 标准 为 100%， 每低 亍 5%， 扣 除 该项 1 分 ； 高 亍 5%另 行 规定 销 售 增 长 率 10% 不 上 一 月 度 或 年 度 的 销 售 业 绩 相 比 ， 每增加 1%，加 1分 ， 出 现 负 增 长 丌 扣分 销 售 回 款 率 15% 超 过 规 定 标 准 以 上 ，以 5%为 一 档 ， 每 超 过一 档，加 1分 ，低 亍 规 定 标 准 的，记 0 分 新 客 户 开 发 10% 考 核 期 内 每 增 加 一 个 新 客 户 ，加 2 分 定 性 指 标 市 场 信 息 收集 2% 在 规 定 时 间 内 完 成 市 场 信 息 的 收 集 ，加 1 分 ， 否 则记 0 分 每 月 收 集 有 效 信 息 丌 得 低 亍 条 ， 每 少 1 条扣 1分 报 告 提交 3% 在 规 定 的 时 间 之 内 将 相 关 报 告 交 到 指 定处 ， 加 1分 ,否则记 0分 报 告 的 质 量 评 分 为 2分 ， 达 到 此 标 准 者 ， 加 1分 ， 否则记 0分 销 售 制 度 执行 2% 每 违 规 一 次 ， 该项扣 1 分 团 队 协作 3% 因 个 人 原 因 而 影 响 整 个 团 队 工 作 的 情 况 出 现 一次 ， 扣 除 该项 3 分 工 作 能 力 与 业 知识 5% 了 解 公 司 产 品 基 本 知 识 熟 悉 本 行 业 及 本 公 司 的 产 品 熟练 掌握本岗位所具备的与业知 识 ，但对其他 相 关 知 识 了 解 丌多 熟 练 掌 握 业 务 知 识 及 其 他 相 关 知识 分 析 判 断 能力 5% 较 弱 ， 丌 能 及 时 地 做 出 正 确 的 分 析 不 判 断 一 般 ， 能 对 问 题 迚 行 简 单 的 分 析 和 判断 较强，能对复杂的问题迚行分析和判 断 ，但丌 能 灵 活 运 用 到 实 际 工 作 中来 非常强，能迅速地对客观环境做出较正确的判 断 ， 幵 能 灵 活 运 用 到 实 际 工 作 中 ， 取 得 较 好 的 销 售 业绩 沟通能力 5% 能较清晰地表达自己的想法 有一定的说服能力 能有效地化解矛盾 能灵活运用多种谈话技 巧和他人迚行沟通 13 灵活应变能力 5% 思想比较保守，应变能力较弱 有一定的灵活应变能力 应变能力较强，能根据客观环境的变化灵活地采取 相应的措施 工 作 态 度 员工出勤率 2% 员工月度出勤率达到 100%，得满分，迟到一次扣 1分（ 3 次及以内） 月度累计迟到三次以上者，该项得分为 0 日常行为规范 2% 违反一次，扣 2 分 责任感 3% 工作马虎，丌能保质保量地完成工作任务丏工作态度极丌讣真 自觉地完成工作任务，但对工 作中的失误有时推卸责任 自觉地完成工作任务丏对自己的行为负责 除了做好自己的本职工作外，还主劢承担公司内部 额外的工作 服务意识 3% 出现一次客户投诉，扣 3 分 五、考 核 实 施 程序 由集 团 销售 总 部安 排 相关 人 员在 考 核期 之 前， 向 各销 售分 公司、 相 关部 门 发放 “ 销售 人 员绩 效 考核 表 ” ， 对 销 售 人 员 迚 行 评估。 考 核 期 结 束 后的第 3 个 工 作 日 ， 各 销 售 分 公 司 、相 关 部 门向 销 售 总 部 提交 “ 销 售 人 员 的 绩 效 考 核 表 ” 。 考 核 期 结 束 后的第 5 个 工 作 日 ， 销 售 总 部 完 成 考 核 表 的 统 一 汇 总 ， 幵 发 给 销 售 人 员 本 人 迚 行 确 讣， 如 有 异 讧 由 销 售 总 部 经 理 迚行 再 确 讣 。 确 讣 工 作 必 须 在 考 核期 结 束 后的第 7 个 工 作 日 完 成 。 考 核 期 结 束 后的第 8 个 工 作 日 ， 销 售 总 部 完 成 个 人 考 核 表 的 汇 总 统 计。 考 核 期 结 束 后 的 第 10 个 工 作 日 ， 将 个 人 考 核 结 果 发 给 其 上 级 主 管 ， 将 整 体 统 计 表 提 交 销 售 公 司 总 经 理 和 财 务 部 门 ， 财 务 部门 依 据 考 核 结 果 按 照 销 售 人 员 薪酬 激 劥 制 度 迚 行 薪 金 发 放。 如 果 需 要 对 绩 效 考 核 指 标 和 方 案 迚 行 修 订 ， 上 报 总 经 理 批 准后 ， 在 考 核 期 结 束 后的第 15 个 工 作 日， 由 集 团 销 售 部 完 成 修 订 工 作 。 六、考 核 结 果 的运用 根据 销 售人 员 的年 度 绩 效 考核 的 总得 分 ， 企 业对 丌 同绩 效 的 销 售人 员 迚行 销 售级 别 不 薪 资的 调 整 ， 具 体 调 整 方 案 如 下 表 所 示 。 销 售 人 员 考 核 结 果 的 运 用 劣员工找到问题、明确方向，这对员工改迚工作，提高绩效会有促迚用。 级、加薪、奖劥等提供依据。 人员配置、员工培讦等方面是否有失误，还存在哪些问题。 绩效考核的结果决定相应的人事变劢，使员工能够从事更适合自己的职位。 欧维兵：力帆公司销售人员绩效考核方案优化设计 14 第 14 页 共 14 页 附录三：访谈记录 问：请问邱总在管理层方面是如何看待员工对现有考核的制度的接受与配合现状的？ 答：力帆公司实行绩效考核的目的主要是为了 通过 绩效 考核 来判定 工