HR应具备的素质与应有水准【经典、经典，建议HR们都看一下】 .doc

HR应具备的素质和水准现代社会经济竞争说到底就是人才的竞争，是各个组织人力资源综合素质的竞争。更多的成功企业得益于卓越的人力资源管理，然而卓越人力资源管理的一个必备条件是拥有一名优秀的人力资源经理。如何做好人力资源经理？一、人力资源必须具备的素质1、必须有良好的素养，具有亲合力，懂得如何沟通。举一个简单的招聘面试为例，优秀的经理人在短时间的面谈后，即能激起应聘者加盟的愿望；拙劣的管理人员往往把一个又一个人才拒之门外而不自知。2、必须懂得公司经营的业务，掌握管理技能，懂得重点管理原则。如果做为HR经理只关心自己部门的事情，将无法带领HR部门与公司战略、经营、营销等各个环节实现充分融合。我认为HR经理必须对公司的营销、财务等都有一定的了解，这样才能在亲身的工作中体会到企业的真正需求所在。对日常事件做到能授权则授权，而把大部分精力放在研究、预测、分析、沟通上，并能制订详细的行动计划、采取措施帮助业务部门解决棘手问题。并能为企业战略发展提供人力资源方面行之有效的解决方案；能行之有效的开展全方位的、深入到企业卖场、单店、专卖店的人的潜能开发；不时的向高层管理人员提出建设性建议。3、必须熟练掌握现代HR管理技能，成为企业人力资源管理的专家和咨询师，能在工作之余为企业的管理者提供咨询服务。企业里每个管理者都对人力资源管理负有直接与间接的责任。但是由于精力的局限性，不可能每个管理者都对人力资源管理进行深入的研究，也不可能每个管理者都去追逐最新、最前沿的人力资源管理资讯。因此，人力资源经理作为人力资源管理的职能部门的负责人，有责任、有义务为企业的管理者包括最高管理层提供人力资源管理方面的咨询和指导，帮助管理者在最短的时间里掌握最新、最优秀的人力资源管理理念、方法和技巧，帮助管理者提高理论修养和实际操作能力。使人力资源部门成为人力资源资讯的集散地，人力资源经理首先应成为企业人力资源管理的咨询师。4、必须具有发展良好人际关系的能力。HR经理即使在平时的工作中做的很全面、很专业，但是，如果得不到公司领导的支持与理解，那么所做的一切全将归零。同样，如果HR部门的工作开展得不到其它部门或员工的配合和大多数人的支持，那么工作的开展也将深受限制。HR经理如果没有游刃于上下人员之间的能力，没有争取企业资源的本领，即便再有一身的抱负，也只是空谈。5、必须学会走到员工身边开展人力资源工作。未来人力资源经理的价值，在于深刻把握企业对人力资源的需求，有效运用人力资源方案，主动帮助公司高层和直线经理用好人。人力资源经理必须走到人力资源价值实现的广大空间之中，走到企业高层领导关心的地方，走到企业经营一线，走到直线经理身边去。多问多听，发现员工需求，解决经营问题，把握管理要点，创造绩效价值。如果我们将企业的核心人员分成三个层次：公司核心层人员、骨干层人员、关键人员。那么，一个中小企业的人力资源经理则要掌握全部三个层次人员的情况。如何对核心人员了如指掌？人力资源经理必须要走到员工身边。要做有心人，每次与核心人员当面沟通前都要做好准备工作，包括沟通目的、内容、方式等等。对公司核心人员既要重视正式的考察，也要重视日常的观察，用心利用好各种机会，并做好相应的记录。多沟通，理解公司员工期望，培养自身识才用才的能力。现在，人力资源工作的核心价值之一，是调动员工的积极主动性；而人力资源经理所面对的员工群体却越来越复杂，他们来自不同时代、不同年龄段、不同家庭背景、不同生活环境，他们拥有多元化的价值观。可以想象，如果人力资源经理不了解人力资源制度的作用对象员工，不了解他们期望从工作中获取什么、期望工作给他们的生活带来什么，不了解他们看重或关注什么、关心或担心什么，人力资源制度就必定“有眼无珠”、“无的放矢”。例如公司常年招聘员工，人力资源经理就必须去了解和思考这些年轻人三年内的想法、期望是什么，分析、预测他们三年后的想法、期望将发生怎样变化。他们对服装市场的了解及发展动态的熟悉程度。一般地，当他们对服装行业熟悉后，期望对自己的工作得到认可，期望获得职位晋升，期望获得较高收入等等。但不同城市、不同行业、不同经历背景，他们的期望又有差异。人力资源经理应经常走到他们中间了解、洞察和判断。也只有如此，才能制定出有效的制度，减少具有3-5年工作经验的员工大量流失事件的发生。现实中，不少人力资源经理重视企业文化宣讲或做做问卷调查，很少在较大范围内面对面与员工进行沟通，人力资源工作将无法深得民心，不了解员工期望的人力资源管理，无论管理手段、工具多科学、多时髦，最终都将无助于公司整体价值的提升。6、做好人力资源经理还需具备驾驭复杂矛盾的能力，善于处理员工闹事及各种劳资纠纷问题，能妥善处理好各种新旧矛盾，具备多方面的知识才能，需要不断地学习和进取，不停的进行思想更新，方能适应社会发展的需要，把人力资源工作做好。诚然，人力资源具备这些素质那么就能做好他岗位的基本工作了。二、作为人力资源需要做的事情1、岗位设置是否合理作为一个人力资源经理，首先就应当知道公司的人力配置，人力配置包括哪些方面，我认为第一就是必须知道你们公司人员和机构的组成，这方面不仅仅应该包括公司的部门设置，每个部门的人数，还应该包括部门的职能以及工作的内容，人员的配置以及资历和能力情况，作为一个人力资源部经理，在我工作的空闲时间或者你的试用期间，应该到基层或者到公司的各个部门都去了解一段时间，无论是兼职的还是临时的，只有掌握或熟悉了公司的各个岗位，你才会知道哪个部门的人力是多余的，哪个部门是不足的，哪位员工是公司真正需要的，那位员工是不符合公司发展的！2、岗位分析说明书是否明确仔细，真正的能否做到以岗定人（人力资源主管具体负责）；对于办公室里的人来说，自己的各种职责可能比较明确，但是，对于各专卖店的店长、员工、市场人员，是否真正的做到岗位明确呢？比如，根据各店面的需要，我们人力资源根据店长的要求进行导购招聘，当将一个合格的导购输送到一线的时候，那么如果导购流失了，谁来负责，是店长、还是带领新导购的老店员呢？至少据我了解，责任没有明确。所以，要有一个明确的责权利，才能符合公司的发展要求。3、公司的薪酬设计通过与您的谈话，了解到您现在的一个困惑是导购的薪水比行政人员的有时候还高，我个人愚见是先做一个市场调查，那么在各地市服装销售导购的收入，一共调查20家销售店面，根据公司发展了9年的经历，用人力资源的话讲，将导购的平均薪水定位75点，即20家店面的薪水有高到低排列，到75的那一家，就是我们促销员的平均薪水。如果说，这样做下来，还是比行政人员高，那这就是市场规律了，任何人都不能违背。制定出平均薪水后，还有三个面临的问题：1）、各店面的销售情况不一样，销售店面好的，工资永远拿的高，销售不好的店面，公司永远拿的低，这不能反映导购的真是水平，因为销售好，除了导购的自身素质外，还包括地段、客流量等因素，所以，应该将销售增长率纳入导购的薪水考核范围内。2）、对于客流量大的店面和终端，应该将任务制定高一点，那么，高到多少呢，那就要根据这个终端3个月销量的平均值的70来作为任务制定量，这样大家那30，可以作为大家拿奖金的空间，对于导购相互轮岗也不会有什么意见，各店面的导购在同一个起跑线上良性竞争，对公司稳定员工、增加收入也有着重要的作用3）、要防止这种情况。导购为了增加自己的收入，只卖自己利润高的，自己熟悉的，这样完全不符合公司的战略发展需要。鉴于此，应该对导购实行积分制度，对于公司要上市的和要清仓的，加大积分力度，促销员也有积极性，也符合公司的战略利益。4、善待公司的每一位员工尊重员工。对每位员工充满兴趣。不要随意评价员工。以期望员工对待你的方法对待员工。5、做好新进员工的培训（培训主管具体负责）了解公司的历史。了解公司的组织结构。各部门的职责和权限。对待顾客和员工的管理理念。公司产品与产品内涵。对新员工的期望。公司的人力资源政策等。6、做好员工的跳槽工作（人力资源主管具体负责）把好招聘关。规范管理制度。提高薪金待遇。加强平等沟通。员工持股计划。7、做好员工的福利待遇。8、做好员工的企业文化培训。9、具有防范风险的意识。对于一个公司来说，销售、进货的风险都是特别重视的，但是对于人力资源的风险，从来就没有重视过，其实这也是很重要的。所以，要想防范风险，首先要进行风险识别。识别风险就是主动去寻找风险。比如员工管理中，骨干人员离职风险可能会由以下几个方面产生：待