巨星科技公司生产管理问题调查分析毕业论文

装订线 本科生毕业论文（设计） 题目：巨星科技公司生产管理问题调查分析 系 部 经济与管理学院 学科门类 经济学 专 业 经济学 学 号 姓 名 指导教师 年 5 月 20 日巨星科技公司生产管理问题调查分析摘 要 杭州巨星科技有限公司是专业从事中高档工具、电动工具等五金产品的研发、生产和销售的企业,现已成为国内最大的五金类公司，该公司秉承创新战略且逐渐注重内销战略，公司规模进一步扩大。作为一家生产性企业，良好的管理是公司在日益激烈的竞争环境下脱颖而出不可或缺的一部分，管理是公司运行成败的决定因素之一。生产管理贯穿于巨星科技公司生产部门每一个环节，它是一门科学，只有懂得管理精于管理，才能不断提高生产经营效率和效益。但该公司在发展中生产管理问题日益显现，不利于公司发展，本人通过运用文献研究、个案研究、调查研究等方法，调查了该公司在日常运行中在生产计划及生产组织等生产管理方面存在的问题，分析其工作联系，运用生产管理理论分析其问题的原因，并结合该公司的实际情况提出改善生产管理的对策。关键词： 生产管理 生产计划 生产组织 工作联系 ABSTRACT Hangzhou Greatstar Technology Co., Ltd. is a company which is specialized in high-end tools, power tools and other hardware products research and development,production and sale.Now it has become the largest hardware companies in China,the company received innovation strategy and gradually taken focus on the domestic sale strategy,the company size has further expanded.The production management run through every link of production,it is one science,only know and skillful at management can we enhance the efficiency and benefit continually. But with the development of this company, especially in production management, some shortcomings which probably will limit its development has arised in this the company, by the way of using literatures, analysing case studies, researching and so on, I investigated the unreasonable phenomenon in daily operation and production of the production design and the production organization, analysed the work connections and the causes, come up with a strategy which is combined with the practical situation to solve the problem by the production management theory.Keywords：The production management The production design The production organization Work connections 目 录 一、巨星公司发展现状1（一）巨星公司业绩发展状况1（二）巨星公司生产成本及产品质量状况1 二、巨星公司生产管理现状分析3（一）生产计划管理现状分析3（二）生产组织管理现状分析4（三）士气管理现状分析5 三、生产管理问题原因分析7（一）生产计划制定不科学并缺乏实施监管7（二）岗位职责不明确8（三）企业缺乏员工激励8 四、巨星科技有限公司生产管理问题对策建议10（一）制定全面有效的生产计划10（二）建立明确的岗位监管制度10（三）制定严格的薪酬考核制度并建立有效的福利体系11（四）举办娱乐休息活动拉近员工之间的距离11（五）有效疏导员工心理问题12 参考文献13合肥师范学院2012届本科生毕业论文（设计）12一、巨星公司发展现状巨星科技公司创建于1993年，座落在杭州市九堡镇九环路，交通便利，周边务工者居多。随着国内及国际经济的快速增长，全球制造加工业、汽车修理等行业的持续发展，五金工具产品的需求也在迅速扩大，世界工具五金行业的生产销售由小型独立逐渐趋向于大型化、国际化，目前该公司已经形成了覆盖全球的销售渠道，产品成功地进入北美、西欧、中欧、大洋洲、拉丁美洲、东南亚、中东地区等全球主要市场。（一）巨星公司业绩发展状况与国内绝大多数工具五金企业相比，巨星公司具有较强的研究开发和创新设计能力，技术优势明显，公司致力于中高端手工具产品的生产，适应国际工具产品的需求，目前是多家全球500强零售企业如沃尔玛、家乐福等在亚洲最大的手工具供应商。近些年来，公司的盈利能力持续增长，见图1-1。 图1-1 巨星科技公司2008-2011年度营业收入与利润图 资料来源：巨星科技公司官网可以看出，公司近年来营业收入与利润都呈现快速增长趋势，特别是2009年后，随着世界经济的恢复与稳定，巨星公司的业务规模不断扩大，这是公司业务规模和市场拓宽的结果，也是巨星公司的发展趋势。（二）巨星公司生产成本及产品质量状况巨星公司作为一个生产性企业，生产成本和产品质量的控制是必不可少的，而原材料的耗损率和生产报废情况是生产成本和产品质量的控制的重要指标，本人经过实地调查，发现巨星公司一方面在原材料生产利用存在一些问题，原材料的使用标准往往不符合常用标准，下面是巨星科技公司2009年度原材料使用情况的数据，见图1-2。图1-2 原材料耗损比例示意图资料来源：巨星公司库房在生产过程中，损耗不可避免，由上图可知公司原材料损耗比例占9.0，符合公司要求，但该年度该公司非正常损耗占整个损耗部分的31.11，已远超出合理范围5.00以外；另一方面，该公司回收站报废泡壳的年回收量也表明了巨星公司在泡壳生产方面存在很多质量问题，报废率偏高，见表1-1。表1-1 巨星科技公司历年泡壳报废明细表（单位：吨）种类年限 绒泡壳蓝泡壳透明泡壳其它200813.63384.1489.39196.87200910.32263.2468.62100.26201014.67428.5898.47212.63201116.25502.56113.43264.36 资料来源：巨星公司库房由表可以得知，除了2009年度受2008年金融危机的影响，公司生产业绩有所下降，其它正常年限里，该公司报废泡壳量都有快速增长，除去公司规模扩张的因素，公司泡壳原材料浪费几呈递增趋势；另一方面，公司产成品存在一定的流失，据粗略统计，巨星公司平均每年因成品流失而损失的金额高达56.3万元人民币，表明了公司在成品监督管理方面存在漏洞。综上，巨星科技公司有着明确的发展战略和销售市场，是五金企业类中国企业的代表，拥有良好的发展前景，但该公司在生产成本和产品质量控制方面存在不足，分析该公司的生产管理问题，对于国内其他中小生产性企业，都有深刻的借鉴意义。二、巨星公司生产管理现状分析 通过上述公司发展现状的分析，公司发展过程中生产成本偏高和产品次品率过高等问题，都是公司在日常生产管理中存在不足导致，生产管理，对企业来说，就是根据客观经济规律和社会需要，用计划来组织、指挥、监督、调节生产经营活动，以取得最好的经济效果，实现一定的经营目标的一套管理原则、制度和方法1。所以下面本人将详细分析公司生产管理现状及其问题。（一）生产计划管理现状分析一般情况下，企业生产计划可分为短期计划和长期计划，巨星公司在日常生产中，公司的业务生产流程见图2-1。业务部成品生产车间原材料仓库物料计划综合计划订单图2-1 巨星科技公司业务生产流程从该流程可以看出，巨星公司生产计划主要通过订单来确定，产品绝大部分用于外销，公司以短期计划为主，一般情况下，公司没有生产到入库再到销售这种模式，所以完成短期计划交单后，没有具体的长期计划，但公司的长期战略很鲜明，就是通过业务开发来增加订单量扩大生产，从而扩大公司规模，取得长期发展。公司的生产计划主要是分期计划。其具体计划现状分析如下：1、计划编制分析巨星公司会根据每期销售订单制定日计划并一一下达到各生产车间，生产部依据订单货物量，结合生产时间来制定日生产任务，各部门依据上级指示再进行实际分工和操作生产，包括产前原材料准备、人员准备，设备技术准备以及各生产小组日生产任务的制定和突发事件的应急处理准备等，生产计划的编制及调控，应始终处于决策建议的核心地位，服从企业战略，为公司经济效益服务2。巨星公司生产计划是根据公司业务部安排的交货日程编制，一方面业务部的交货日程对生产部生产计划起着决定性影响，通常业务部出于本部门业绩开发，忽视了实际生产情况，从而影响了后面的生产，例如某公司曾与巨星公司签订了20000套扳手的订单，交货时间是两个月内，提前一天交货有额外的收入，一般情况下20000套扳手从生产加工到包装再到入库后交货需要2个月，但业务部为了提高部门业绩，将交货日程提前了半个月，生产紧张导致后面一连串的材料浪费问题、产品报废问题、员工冲突等众多问题的出现；另一方面公司具体生产计划由生产部办公室人员制定，他们对生产车间的实际情况缺少了解，忽视季节、工作强度等因素对生产进程的影响，制定出的计划往往不合实际，例如夏季炎热，生产效率下降，在相同的时间内员工就往往完成不了常规生产任务，例如一般情况下一个包装工电池日包装量为1500套，但由于天气炎热等原因日包装量下降到1200套，此时办公室计划任务的制定往往导致一系列矛盾的发生。2、计划内容分析 前面所说，巨星公司生产计划主要由生产部办公室制定，在计划的内容方面，有很大程度上的局限性，具体表现在这几个方面：首先，生产计划由办公室制定，而不是和生产车间共同制定，导致很多细节性的生产流程和人员配置不包括在内，产生局限性，例如，生产过程中，会产生很多垃圾，每条生产线上的垃圾箱每20分钟就需要清理一次，这时需要专人负责此类事宜，而办公室计划制定人员往往忽略了这种细节性问题，致使生产计划没有覆盖全部内容；其次，办公室人员时间计划依据是业务部的交货时间，通过交货日程进行生产时间安排，没有具体考虑到生产实际情况，很多情况下，生产时间紧张，生产任务繁重，效率低下，相反，有时候时间绝对充裕，造成很多人力和物力上的浪费，这些都是时间安排上的不合理现象；最后，前面介绍的公司成本偏高以及产品报废严重问题可以说明，巨星公司在预算计划方面存在不足，公司生产计划没有实地调查每条生产线完成相应任务所需的确切数据，粗略估算往往造成很大误差，给后面的实地生产提供了浪费的“机会”。 综上，巨星公司生产管理中，生产计划的制定方面存在不足，可归结为计划的编制主体不合理和计划内容安排不全面，缺乏可行性，这些问题都可能阻碍公司长久发展。（二）生产组织管理现状分析 组织就是为了确保生产的顺利进行所进行的各种人力、设备、材料等生产资源的配置。人们为达到共同目的而使全体参加这通力协作的一种有效形式，它规定各组成人员的职务及其相互关系。作为一个中小型的生产性企业，巨星公司在组织管理也存在一些问题，下面从两个方面着重分析：1、生产控制分析 生产控制是指管理者监督、制约和调整生产系统各环节活动，使生产按计划运行，并不断适应环境变化，从而达到系统预定目标3。巨星公司生产控制问题具体表现在两方面，一方面是生产计划在基层常不按规定执行，例如在订单高峰期，生产任务繁重，某些员工就会投机取巧，典型的就是泡壳车间，员工在泡壳塑形的时候往往将8层甚至10的泡壳板层叠加到一起进行同时塑形，远超过公司明文规定的最多4层的标准操作，造成了过多的报废问题。另外，巨星公司的生产线传输设备明文规定最多只能连续运行12小时，但出于进度原因，公司生产“人停马不停”，机器设备经常连续运行18甚至20个小时，极大地造成机器磨损，大部分机器达不到10年的工作年限，提前2、3年报废；另一方面是在物料及统计计划管理方面，没有严谨的审核制度，仓管员、领料员只是形式上做出一些登记说明，无专人审核，物料及统计计划组织管理方面不够严谨，例如在实际生产中，生产线的原材料可无限制地从仓库提取，仓管员只负责形式上的登记，领料无需专人审批，材料投入生产也没有严格的专人跟进。2、工作关系分析巨星公司生产部门员工之间的工作联系情况体现在员工分工协作的问题上，工作联系又称工作关系，是指工作承担者与组织内以及组织外的其他人的联系情况4。是否明确的分工协作直接影响生产效率，但该公司特别在接口工作的处理中，经常出现扯皮现象，工作联系不明确，员工之间缺少协作，例如从原材料的投入生产使用到产成品的包装入库是由不同岗位员工不同部门共同协作的结果，不可能由各部门独立完成，其中生产部将成品生产出来需要将成品转移到包装部，这中间又涉及很多细节，如成品的堆放，转移时间等，而包装部门的包装材料又需要从泡壳部门供给，供给量、供给时间等也需部门之间进行沟通协作，而且各部门在各自生产中也会出现一些突发情况，例如生产部门常常由于生产高峰导致拖车供不应求，需要从别的部门暂时借用闲置的拖车，而别的部门员工一般又不情愿将本部门拖车借出，导致了各部门员工之间冲突和影响了生产效率，缺少工作联系。综上所述，在生产组织方面，巨星公司缺少完善的生产控制体系，各车间、各员工之间也缺少必要的分工协作，工作联系不紧密。（三）士气管理现状分析 员工士气是指企业员工愿意努力工作的愿望强度和工作积极负责、创新和团体合作的态度。良好的士气是企业正常运转的基本前提，也是发挥全体员工工作创造性的基本环境。士气的结构可划分为需求满意、组织认同、工作投入、团队精神、专业精神及目标意识及牺牲奉献等七项内涵5。员工士气主要表现在三个方面：离职率、出勤率、工作满意度，下面从这三个方面分析：1、离职率现状 生产部是巨星公司生存的基础，生产部员工是巨星公司存在并发展的基本动力。但每逢订单流量高峰期，巨星力源匮乏，新招员工往往不能留守中途离职的较多，据粗略统计，巨星公司40岁以上职工离职率为8，相对较好，但基层25岁以下搬运工和泡壳塑形工离职率高达50，生产高峰期离职率甚至达到60，频繁的人员流动，一定程度上影响了生产秩序，25-40岁包装工每年留守率不足20，70以上员工留岗时间不足一年，使公司熟练工匮乏。2、工作满意度分析 日常生产中，巨星公司虽然能按时完成指定任务，但并非是最有效的完成，但50以上的员工并没有尽全力工作，例如某员工每小时可完成30个手电筒包装，但其却只完成20个包装；很多员工对工资以及所在岗位存在不满或排斥，对上级领导安排不服从，甚至煽动其他员工不良情绪，严重影响了工作效率；公司在年底发放奖金时，奖金额绝大部分由文员占有，基层操作工人只得到一些年货形式的福利，极大打消了基层劳动员工留岗积极性。3、出勤率现状 巨星公司工资计算是基本工资加计件提成制，一定程度上保障了员工出勤率，但公司每月固定休假时间安排，生产高峰时期更有可能连续28天以上上班，这对于家庭事务繁多或不看重工资收入的员工来说，出勤率则往往得不到保证，特别是40岁以上员工和90后员工，近70几乎每月请两次假，出勤率偏低，一定程度上影响了车间轮岗。因此，从前面介绍的计划执行力度不强，拖车借用不配合的实例中，可以看出员工缺乏责任感，缺少团队意识，从这些可以说明，巨星公司在员工士气管理方面存在很大问题，公司缺乏员工激励。在日常培训中，公司绝大部分内容都是岗位技能培训，很少组织员工进行业余活动，员工之间关系生疏。三、生产管理问题原因分析 在日常生产管理中，出现问题不可避免，关键是要有效了解问题出现的原因，从源头上找到解决问题的办法，这里需要用到工作分析，工作分析也称岗位分析，职务分析或岗位调查，是指完整地确认某特定的工作体系，并确定完成这一工作所必须具备的资格和条件所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息！工作分析的目的就是收集人力资源管理所需要的一切有关员工及工作状况的详细资料，为人力资源管理决策提供依据6。本人根据公司生产现状和工作分析理论，得出以下原因：（一）生产计划制定不科学并缺乏实施监管 1、计划不全面 公司的高成本和高报废率很大部分是因为计划不合理导致，归因于生产计划的编制问题，首先其编制主体不合理，不论是业务部还是生产部办公室，他们对车间实际生产情况不了解，编制出的计划必然脱离实际不合理；其次，在时间编制安排上，公司没有根据实际生产情况来预算日程，主要根据订单安排日程，很容易导致生产混乱，以上两方面通俗的说都是因为计划不全面，计划流程及计划日程安排都没有基层车间的参与，没有综合考虑到实际生产情况，必然导致成本和报废率过高，影响生产效率。2、计划缺少严格的执行监管 巨星公司在一个生产订单下达后，一方面，从仓库领料到投入生产，没有专人进行跟进监控，这就导致领料混乱，容易造成浪费，由于缺乏监管，部分员工生产散漫，很容易造成产品质量问题；另一方面，计划里没有严谨的应对新增订单准备，特别是原材料准备，一旦出现计划之外订单，生产就很容易混乱，没有完整的跟进计划；此外，巨星公司在原材料的使用监督和成品保管方面做的不够严格，没有严厉的奖惩规章，这极大地纵容姑息了很多员工浪费、顺盗的行为；3、公司原材料支出预算缺少严格的评审 巨星公司有预算岗位，但所谓的预算统计只是形式上的，首先其预算数据不够严谨。很多时候，预算员只是简单计算根据生产任务凭经验预支所需材料，并不是经过严格计算而得出数据；其次预算员得出的数据直接成为生产部门可预支数额，并不需要经过严格评审，这就造成很大的误差偶然性；然后产成品虽然有统计记录，但仅仅是一种形式，这些数据没有进行科学的分析和利用，并没有将记录与监管结合起来；从主观方面分析，员工基本素质不高，缺乏自律意识和责任心，这部分本文在下面部分有着重分析。因此，综上所述，巨星公司生产成本和产品质量问题，与生产计划的制定及监管有着极大的关系。（二）岗位职责不明确 岗位分析是生产管理中一项基础工作，只有运用好岗位分析这条深化管理制度改革的核心作业链，才能从根本上将传统的管理机制调整到与社会主义市场经济相适应的现代生产管理模式上来7。一方面，对于上面提到的计划跟进问题，很大程度上也与计划执行力度不强有关，说明公司生产组织没有专门的计划监督岗位，导致生产散漫，计划执行效率差；另一方面，公司生产组织岗位职责说明不明确，工作分析的内容之一是分析工作内容，工作内容包括工作任务、工作责任、工作量、工作标准、工作时间与轮班等，不同车间之间、同一车间不同员工之间工作有着相互独立的一面，有着各自的任务、责任、标准等，也有需要统一协作的一面，员工之间不配合、相互推卸责任的根本原因是工作联系存在问题，岗位分工不明确，车间运行过于独立，在许多工作衔接处没有形成有效细致的明文规范，导致了员工之间的冲突，进而影响了不同车间员工之间的配合。现代企业人力资源管理的核心命题之一是解决人与组织的关系的问题，这一命题自然地集中在人与组织的结合点工作及岗位上。在企业管理中，一个部门内的纵向指挥相对容易，部门之间的横向协调却相对困难。据调查统计，企业的内讧70%是来自横向矛盾，主要原因是各部门责权不清，碰到交叉的工作，相互都不主动配合，相互推委责任；从根本上说，工作量和工作强度的差异也是员工不配合工作的现实原因，工作量或工作强度比较大的员工对自己的工作不满或对他人的工作感到嫉妒，他们就处处设置障碍，影响别人工作，更不用说去配合别人工作了，例如在巨星的泡壳车间，其中有勤杂工和流水线操作工，勤杂工主要负责报废及残余泡壳材料的收集整理，他们需要操作工在日常生产中将残余材料弃入指定垃圾箱内以便于收集，但现实生产中由于操作工工作强度比较大比较容易产生疲劳，他们往往为了省事就地随意丢弃残料，这就导致了两个工种人员之间的矛盾，而公司又缺少有效的明文规定和奖惩措施，导致了矛盾一直存在。作为一名组织管理者，巨星公司基层领导们并没有表现出协调上下关系的领导才能，没有与员工建立良好的合作关系，上级领导大都只是按上级领导要求完成各自相应的任务，从而导致下级员工上行下效。例如泡壳车间主任一般情况下只是强调如何赶进度完成上级领导指定的任务，对如何配合别的车间工作相关要求甚少，基层操作员工受直接领导的影响，一味地赶超进度，也忽视了与别的车间协作一致的要求，可能这是巨星公司一贯的一种氛围，所以不可能因为某项措施马上发生本质的变化。（三）企业缺乏员工激励 生产管理的问题，归根结底是人员管理的问题，是员工工作素质工作理念的问题。巨星公司内部的两大弊病，浪费和不协作问题，是企业员工缺少责任心缺少团体意识缺少企业主人翁意识的具体表现。而全面的员工激励能调动员工的积极性和主动性，它包括奖酬激励，福利激励，成就激励和组织激励，共同构成完整体系8。另外，巨星公司并没有在了解部分员工的其他需求问题上做一些调查，可能部分员工工作并非为了得到高工资或者并非只是为了得到高工资，正如马斯洛需求理论，当员工的薪酬达到一定水平以后，收入高一点或者低一点就不再是他们需要的重点，这时如何对员工进行精神上的管理显得至关重要，而巨星公司在这方面做的甚少，导致基层员工凝聚力不强，责任心缺乏。部门之间需要增进了解，沟通途径不够。用人、工作量、职责的讨论的结果如果得不到有效的疏通，造成相互间的隔阂，企业缺乏企业文化的传播，这就造成车间之间的沟通缺乏一个良好的沟通环境。四、巨星科技有限公司生产管理问题对策建议（一）制定全面有效的生产计划1、严格预算原材料和生产成品相关数据并进行严格评审 严格统计原材料的提库量、投入使用量以及实际有效使用量，并计算出理论上的成品产出量，实际盘点成品出产量，专人签字负责。在生产前生产部负责人要严格预算材料使用量，即产品的材料构成及用量，当生产单下达后，根据产品用料表计算所需物料及用量，预算工作结束后，将预算数据交由专人审核，审核通过后联系仓库管理员，要求其严格按照审核数据发放材料，对于每一笔进出库材料，都要按要求进行登记以备核查。对于成品的保管，由成品统计员和保管员共同负责，统计员负责将一定数额成品全部存放保管员处，对成品的数目负责，确保与生产部统计的数目相符；而保管员对成品流失负主要责任，流失多少赔多少。这一切都需要实际有效的执行，专人负责此类奖惩措施的实施。另外，对于新来职工，要有计划地对他们进行技能培训，尽可能降低不必要的损耗。2、制定明确的跟进措施保证计划有效执行 生产计划主要是对在一定时间内生产能力的分配和平衡。生产计划执行的有效性和严肃性需要对生产过程实时控制。首先，公司预算人员、生产人员要做好随时应变订单变动的准备，若出现变动，预算人员在保证订单顺利完成的前提下，第一时间做好原材料预算变动工作并及时通知库管，从这一源头控制原材料的供给，使之合理地降低浪费的可能性。然后对于每一笔原材料从仓库到运输到生产线都派专人负责跟进，实时和领导保持联系，保证计划合理有效进行。（二）建立明确的岗位监管制度1、设立专门计划监督岗位保障计划严格执行 生产计划经过审核通过后，保证计划实时进行，设立专门监管计划执行的岗位，说明该岗位工作任务和权限，描述工作的总体性质，简要说明工作内容、工作的价值和要实现的目的；工作权限包括决策权限、对其它人实施监督的权限以及经费预算权限；工作条件指对工作环境中各种因素的标准化要求9。对于中途阻碍计划进程的，出台明确的惩罚措施，上级领导做好计划实施的每一个环节的准备说明，对于出现问题的环节，监管人员要积极和上级保持联系，及时上报意外情况，对于某项措施的实施在自己的职权之外的，可在合理范围内先执行后上报。监管人员要实时控制计划进程，不可太急或太缓，不造成不必要的混乱或耽误订单完成。2、制定明确的岗位说明书 岗位说明书是工作分析的最终结果，是对组织各类岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作条件、岗位名称、考核条件等做出的统一规定。公司领导应了解每道工作程序的劳动强度和工时定额，统计各工序员工的工作满意度和工作意向，制定岗位职责和管理制度，规范工作流程，确立部门之间接口工作的有效衔接。对于有强烈意向更换部门工作的员工，可安排统一的技能培训，进行统一的考核，进行换岗、调岗。召集员工代表，各部门负责人及公司主要领导人召开部门衔接工作讨论，细化并明确规定岗位职责，将讨论结果通告各基层员工，并制定相应的违反惩罚措施。（三）制定严格的薪酬考核制度并建立有效的福利体系 薪资标准是首先对职位本身的价值作出客观评价，然后根据职位评价结果确定与该职位价值相当的薪酬，无论哪位员工承担这一职位，都会得到与该职位价值相当的薪酬10，制定公平，公正，公开地薪酬考核制度，一线工厂员工薪酬调查工作非常重要，例如对于搬运工和塑形工，劳动强度大，应提高工资标准并适当增加休息时间。人力资源部门需要及时了解行业内及周边工厂的工人薪酬水平，并及时调整本单位标准，基础的社保福利工作要按照国家规定执行，年长的老员工比较重视传统，在中国的传统佳节里，奉上一些礼品表示慰问；为外地员工有困难家庭送上一些慰问金和礼品，也能体现公司的温暖和人道主义精神。总之，在福利设计方面，处处体现出公司对员工的关爱和体恤，以情动人，建立有效的人性化的福利体系，调动基层劳动员工的生产积极性和责任心，从主观上改变生产现状。（四）举办娱乐休息活动拉近员工之间的距离鉴于巨星公司各生产车间生产相互独立，员工之间缺少交流的问题，为改善员工关系，公司应增加员工聚会机会，拉近他们之间的距离。研究发现，人们之间的距离与彼此沟通有着紧密的反相关联系，见图4-1。 图4-1 距离对沟通影响示意图 资料来源：团队建设课堂 从上图可以看出，距离不利于员工之间沟通了解，特别是间距25米之后，员工之间几乎无交流机会，因此增加沟通途径，拉近彼此距离，开展丰富多彩的员工活动至关重要。企