张近东 苏宁掀起第三次零售革命

-精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 1 张近东 苏宁掀起第三次零售革命 近 30 年间三次推动零售产业变 革，张近东的对手换了一茬又一茬。但 对于苏宁来说，新一轮的赛跑又拉开了 大幕。 中国论文网 /3/view-12963021.htm 2017 一开年，新零售迅速成为互 联网最热词条，被大佬们纷纷解读。公 开资料显示，马云指出：“纯电商 时代很快会结束，未来的十年、二十年， 没有电子商务这一说，只有新零售 。 ”雷军在接受 英才记者采访时表示， 所谓新零售是效率的革命。 今年全国“ 两会” 上，苏宁控股集 团董事长张近东则提出了智慧零售的概 念。在接受英才独家专访时，张近 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 2 东认为，智慧零售真正核心的内在本质， 是消费升级、技术浪潮所推动的第三次 零售革命。 在全渠道零售足够庞大的基础上， 张近东的梦想再次升级。 从品类专营到连锁模式，再到如 今的线上线下融合的 O2O 零售，27 年 来苏宁从来不缺梦想，也不缺乏将概念 落实成产业潮流的执行力。 时代曾经推动着苏宁从一个 200 平米的小店，成为今天年收入超 4000 亿的零售巨头，也曾经让苏宁不得不面 对来自互联网竞争对手的强劲挑战。 如今，通过对互联网与技术能力 的运用，创新性的 O2O 模式已成为苏 宁发展的新动力。 在张近东看来，零售业共经历了 三次“零售革命 ”，前两次零售变革，分 别是以连锁店为代表的实体零售和以互 联网电商为代表的虚拟零售，都是率先 发生在海外。 而现在，我们正在经历的虚实融 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 3 合的智慧零售，就真实发生在中国，引 领着新一轮的零售变革，而苏宁正是其 中的创新者和前行者。这个覆盖了所有 场景、融合了线上与线下销售模式、空 前提高效率的全新零售革命，正在以智 慧方式逐渐形成和完善。 近 30 年间三次推动零售产业变 革，张近东的对手换了一茬又一茬。但 对于苏宁来说，新一轮的赛跑又拉开了 大幕。 渠道变革 2017 年 2 月，阿里巴巴宣布与上 海老牌零售企业百联集团达成战略合作 关系；几乎与此同时，小米提出 2017 年将发力线下零售渠道，在全国范围内 布设 200 家实体店；随后，京东也爆出 了更加激进的线下“ 百万门店 ”计划。 线下销售渠道已经受到了来自云 端玩家前所未有的重视，而苏宁的门店 资产在这场下沉运动中变得更有价值。 在张近东看来，正是智慧零售的兴起， 打破了线上线下单边发展的局面。 苏宁集团副董事长孙为民告诉 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 4 英才记者，智慧零售最大的优势， 就是能够通过大数据等技术手段，超前 地把握消费者的需求，并在随后通过各 种业态，以最快的速度去匹配消费者的 需求。显然，如果一家零售企业仅有线 上业务，那么它将很难全面地把握、匹 配消费者的真实需求。 张近东也强调，所谓线上线下的 布局变化万变不离其宗，仍是在围绕对 消费者更好的服务而展开。 为了能够更好地满足消费者需求， 苏宁进行了一场十分决绝的自我革命， 在由实体零售向互联网零售转型的过程 中，苏宁经受了长达数年的转型阵痛， 但阵痛所带来的经验，却更加珍贵。 获得了线上、线下全面客户服务 能力的苏宁，解决了一项很多互联网企 业可能永远也解决不了的痛点。 苏宁云商集团副总裁、负责苏宁 云商所有线下门店业务的田睿对英才 记者表示，O2O 零售最难的并非是互联 网技术，而是整个业务流程的再造、组 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 5 织的再造、以及最核心的，涉及到内部 利益再分配的问题。 “线下的人希望线上的给我引流， 线上的希望线下成为我体验的地方，那 么客户真的来了，这个利益究竟应该如 何分配？”田睿说。 个利益分配的困境，是目前 所有以合作方式进行“ 新零售 ”摸索的企 业，都必须去面对的，这也是很多线上 线下合作无疾而终最重要的原因。 张近东认为当所有企业都具备了 互联网能力之后，企业的竞争就会回到 原点，当互联网像空气、水、电一样成 为生活的必然，进入到企业竞争的核心 地带之后，融合问题就变成了关键所在。 从 2013 年张近东在斯坦福大学 发表从苏宁发展看中国零售业的转型 与创新演讲提出“O2O 零售 ”开始，张 近东在各类场合、各种媒体采访中不断 提出“O2O 零售 ”的理念，并通过长期不 懈的线上投入，打造了苏宁独特的线上 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 6 +线下零售体系。 时至今日，这仍是一个不断建设 中的庞大体系，但已经有越来越多的从 业者意识到，到线下去，是零售产业必 须接受的事实。 如今，互联网投资者开始更加注 重企业的盈利与回报能力，消费者也开 始更注重直观的消费体验，特别是高价 格商品，这催生着消费场景开始向线下 回流。 苏宁作为主流零售企业中唯一具 备线上、线下双向销售能力的企业，在 利益分配这样现实的问题面前，可以有 更好的解决方案。在真正将全渠道零售、 全场景零售、智慧零售向前推进时，相 比其他企业遇到的阻力会更小。 利用如今部分消费者向线下倾斜 的契机，苏宁已经开始利用智慧零售推 动线下零售业态的创新，包括面向小城 镇市场的直营店、苏宁母婴店、苏宁超 市等新业态，都在线上引流的助推之下 快速发展。 组织再造 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 7 2017 年 5 月 7 日周六，当大多数 人都在休息时，苏宁的一则新闻开始悄 然传播。 张近东将苏宁易购的核心高管、 包括刚刚合并不久的天天快递高层聚集 在一起， “一整天就谈一件事，怎样进一 步提升用户体验” 。 根据规划，苏宁将把原来散落在 各个体系中的用户体验中心独立出来， 提升至集团最高层直接管理，作为终极 裁判部门，代表用户倒逼各业务部门提 升客户服务质量。 “我认为智慧零售是由互联网建 立起来的，把用户的感知，认知等很多 东西打通，用以解决用户服务的问题， 否则很多问题是解决不了的，这就是一 个趋势”，在这次组织调整前半个月时， 张近东这样告诉英才记者。 田睿则告诉英才记者，对于用户来 说，他眼里不会区分你是线下苏宁还是 线上苏宁，只要苏宁在消费场景中出现 了，那好与不好，他评价都是一体的。 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 8 反过来对于苏宁来说也同样如此，不应 该将用户区分成线上用户还是线下用户。 用户体验中心的独立，就是苏宁 最近的一次，以消费者体验为中心的企 业组织再造。IT 技术能力的提升，让这 种客户服务部门的集中成为可能。 对于消费者来说，良好的消费体 验不仅包括客户服务的态度、物流的便 捷和良好的售后服务，在智慧零售的语 境下，金融支付的便利性与金融产品的 丰富程度，也成为了购物体验的重要一 环，这让苏宁的金融业务获得了发展良 机。 苏宁金服于 2016 年 6 月 22 日独 立运营，成为独立的苏宁金服平台，原 华夏银行副行长黄金老担任总裁。 对于黄金老来说，他面临的最大 挑战，就是在保持苏宁金服盈利的同时， 完成好对苏宁智慧零售体系的服务工作， 同时在多种金融业务上开疆拓土。不得 不说，这是一个艰巨的任务。 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 9 “苏宁金服跟其他的互联网金融 企业不一样，我们一直坚持交易量和利 润要达到一定的比例。 ”黄金老说，如今 包括京东金融、腾讯在内的大量互联网 金融服务企业，都仍在亏损的泥沼中， 争夺客户的同时，付出了巨大的代价。 支付宝、财付通、易付宝在内的 大量支付应用，产品层面已经基本没有 差异，每一家都能够实现客户所需要的 支付、理财、贷款、信用卡等相关服务。 但具体于苏宁而言，其生态构成 与阿里、京东最大的不同在于苏宁是一 个实体生态，包括散布在全国范围内各 种类型的近 4000 家门店、2.8 亿零售体 系会员，以及供应链上的数万家供应商 和平台商户，都是苏宁金融体系的基础 客户。 “现在苏宁金融已经拥有 5000 多 万活跃客户，对于零售金融来说，这是 丰厚的基础流量。 ”黄金老告诉 英才 记者，再加上苏宁金服重点发力的供应 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 10 链金融、B 端支付业务，苏宁的金融服 务能力比人们想象的更加强大。 消费品供应链是一个庞大的市场， 不由得让身处其中的企业充满期待。张 近东认为，物流与金融两大块业务，都 有再造一个苏宁的巨大潜力。 另外，苏宁作为一家零售企业， 其现金流充沛，可以长期为金融业务的 发展提供大量资金，这是很多跨界到金 融的企业所不具备的优势。 “企业能不能 把金融做起来，要看三点：牌照、现金 流、人才”。黄金老对苏宁金服的未来 充满自信。 金融服务和物流服务，原本都是 苏宁的传统优势，在智慧零售时代，随 着这两大核心能力的开放，已经转化为 苏宁效益提升的新动力，成为稳定、可 持续的盈利增长点。 零售先锋 苏宁曾经小过，小到只有 200 平 米的一个店面。而根据中国工商联 2016 年发布的中国民营企业 500 强名单 显示，苏宁 2015 年收入已达 3502.88 亿 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 11 元，高居第二。 苏宁第一次进入到这个榜单的前 三名，是在 2005 年。当时，上市不久 的苏宁取得了 397 亿元年营业收入，在 全国民营企业 500 强名单中仅次于联想 控股与江苏沙钢。 多年来苏宁一直在打造自己的发 展模式，专注于为消费者服务。在这个 过程中， “苏宁在坚持自己多年来积淀、 建立起来的体系、文化和能力。 ” 创业 之初的张近东可能并未意识到，自己建 立和坚持的这一整套消费者服务体系， 最终会变得如此庞大。 早在上世纪 90 年代苏宁就将市 场体量巨大的空调产品，从传统商场中 分离出去。如张近东当年所说，苏宁实 际上是创造了一个全新的商业模式。这 次创新突破让苏宁收获了最早的客户基 础，和足够充足的资本，去继续挑战行 业中的墨守成规。 此后张近东将南京的成功经验复 制到扬州，并最终在明确了全国连锁经 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 12 营战略，这被张近东称之为“二次创业” 。 仅仅 5 年的时间，苏宁已经从南京一隅， 发展到全国 61 个地级市内的 224 家连 锁店面（2005 年报数据） 。 想要支稳绱酥多的店面，没 有足够的物流与信息流管理能力几无可 能。实际上苏宁非常早就开始启动了各 级物流中心的建设，并为此投入大量的 人力物力。 苏宁易购集团总裁兼苏宁物流总 裁侯恩龙告诉英才记者，早期做物 流并非是零售企业的首选，苏宁最早做 自营物流是被人嘲笑的。当时很多同行 都认为，斥巨资大量建设物流基地不划 算。 这些物流基地不仅在早期支持了 苏宁各地门店的发展，也在随后到来的 O2O 零售时代支持了其业务的推进。 “物 流是电商的卡脖子工程，电商主要的瓶 颈在物流上。 ”侯恩龙说。 早年建设的大量物流中心，其成 本之低，已经远远优于目前的建造价格。 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 13 而租用仓库已经成为如今电商和零售企 业最大的开销之一。曾经大量建设的仓 库，最终为苏宁创造了更多的利润。 即便到了今天，在整个社会零售 供应链中，物流仍然是最为薄弱的一个 环节。虽然苏宁很早就进行了大量的仓 储布局，但是在运输与终端配送方面仍 存在提升空间。因此，苏宁在 2017 年 初，以 42.5 亿元的价格并购了天天快递。 侯恩龙认为互联网快递是一个很 薄利的业务，几块钱就要“从头到尾干 一遍”。因此收购天天快递并非是一项 在短期内可以立竿见影的买卖，更多的 是借此补齐苏宁在干线物流与终端配送 方面的短板，实现客户服务的全面一体 化。 “未来物流整合会越来越快，到 时候物流一定是对服务品质和品牌价值 有贡献的业务。 ”侯恩龙说， “这就是苏宁 一直在讲的，物流能不能做好，决定了 苏宁在未来十年当中是否能取得先机”。 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 14 2015 年 1 月，位于南京雨花物流 基地、建筑面积 20 万平方米的“苏宁云 仓”开始筹建扩容。 2016 年 11 月， “苏宁 云仓”正式亮相，向外界露出神秘面纱。 这是苏宁斥巨资建设的亚洲最大、世界 排名前三的智能物流基地，单个订单 30 分钟即可出库，速度是同行最快处理速 度的 5 倍，代表了如今中国智能化仓储 的最高水平。 同年 8 月，苏宁与阿里巴巴达成 了战略合作协议，在这次合作中，苏宁 物流成为阿里最看重的资产之一。经过 几年的合作，苏宁获得了来自中国最大 电子商务公司的认可，每年“双十一” 的 磨砺，都在提高着苏宁物流的仓储、运 输与全国范围铺货、发货的能力。 和苏宁类似的是，京东也在 2017 年 4 月宣布单独成立了京东物流子公司，希 望以独立运营的方式，建立完善的一体 化供应链解决方案。从时间上看，比苏 宁物流的独立晚了 5 年。 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 15 经过多年的发展、与阿里合作的 砺炼、对终端配送环节的收购补强，脱 胎于二次创业时期的物流业务，已经成 为苏宁服务消费者最核心的能力之一。 “在物流流通领域中，苏宁站在 供应链的高度，连接消费者与商品的供 应商”，张近东认为，在这个过程中苏 宁最大的能力就是后台的物流能力。 当覆盖全国、由仓库到终端的智 能化供应链体系完善之后，第三次零售 革命中最重要的“ 智慧” 概念，才有机会 凸显。 这正如 2000 年左右苏宁在全国 范围内大规模铺设的物流中心基础设施， 最终成就了线下门店的辉煌时代。 相比连锁时代，如今第三次零售 革命最大的变化之一，就是服务能力的 融合。这种融合的极致，最终体现为每 一个平台都可以实现面向消费者的全场 景、一站式服务。 2007 年左右，以阿里为代表的线 上零售端，则在线下渠道刚刚形成稳定 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 16 格局时突然发力，这些融合了互联网无 纸化金融交易与理财服务、物流配送的 互联网企业，凭借其更加丰富的商品品 类和便捷、有保障的购物体验，增速迅 猛，抢走了线下零售企业大量市场。 在这个时间节点上，苏宁依托于 原有的店面、供应链、物流资源基础， 坚定地跟进了线上业务，确实在一定时 间内给苏宁带来了巨大阵痛，但这份投 入最终换来的回报更加丰厚：苏宁拥有 了“云商”能力，并强化了物流能力（包 括智能化仓储、干线与终端配送） ，落 实了金融业务并找到全新的金服集团发 展空间。 当云商能力架构起来之后，苏宁 就可以将原有的店面消费场景，扩张至 网站、客厅乃至“Anywhere”任何地方， 对于志在构筑全渠道零售的企业来说， 这是一个不论早晚都必须去做的事情。 更具前瞻意义的是，只有当基于 信息化的云商体系、金融支付体系与物 流体系构筑完成之后，苏宁才有可能实 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 17 现电商大数据的积累，并最终以此获得 C2B 零售时代的入场券。 虽然时至今日 C2B 定制化零售 尚未有雏形出现，但这张入场券的价格 仍然实在过于高昂，截至目前，能够有 这种全方位数据能力的零售企业，仍寥 寥无几，但经过多年的自我变革之后， 苏宁已是其中之一。 坐拥全国最大的线下零售网络之 一，同时在线上具备一定实力，并在物 流、金融、数据上都有深度积累与发展 空间的企业，恐怕只有苏宁一家。 张近东对于这几十年间苏宁积累 的核心能力感到满意，他告诉英才 记者，苏宁现在已经形成了自己的核心 能力，这包括了较早形成的物流能力， 以及后续的电商、终端配送、金融、数 据能力。 反观同行，大部分仍处在补齐这 些能力的过程之中。苏宁云商副总裁顾 伟告诉英才记者，目前中国电商还 处在原始的流量累积状态，但线上业务 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 18 已经遭遇了非常显性的瓶颈。 根据他的判断，以 3C 产品为例， 线上销售的比重只占到整体的 25%，剩 余 75%都要靠线下完成。因此，阿里推 动了与苏宁、百联的合作，京东也要在 线下“开 100 万家店” ，而主打线下渠道 的 OPPO、VIVO 则在过去两年收获了 巨大的成功。 “中国 28 万家手机店， OPPO 能 覆盖 23 万家，而华为真正覆盖的也就 几万家，他们有中国最强的渠道，4、6 级市场下沉的比谁都深。 ”对于这两家现 象级企业的成功，顾伟认为其成功正是 胜在线下渠道。 可以说，对于中国的大多数零售 企业来说，想要真正开启第三次零售革 命的大门，实现智慧零售的未来，线下 积淀仍是最大短板之一。 如今全社会、政府高层都意识到 实体经济在经济发展中的核心地位，只 有更强大的实体积累，技术的创新才能 够发挥出更大的作用， “智慧 ”才能够更 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 19 好的体现出来， “第三次零售革命 ”才能 向前更进一步。 “时代在进步，创新和应用一定 是在不断地积淀、积累基础上提升起来 的，技术并非是完全建立全新事物的空 想，就像我们一直都是在业务、组织结 构积累的基础上，在前进中获取动力。 ” 张近东对英才记者如是说。 个性 服务 2013 年 10 月 28 日，苏宁联合了 弘毅投资，以 4.2 亿美元的价格收购了 PPTV74%的股权，其中苏宁占股 44%，处控股地位。 这次收购曾经饱受媒体和评论家 的诟病，其中最重要的原因，就是 PPTV 作为内容平台，需要大量的资金 投入以购置版权，长期以来都处于亏损 状态，严重拉低了整个上市公司苏宁云 商（002024.SZ）的盈利能力。 最终在 2015 年 11 月，苏宁将 PPTV 剥离出上市公司，并入苏宁文 。但值得注意的是，随后苏宁在 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 20 PPTV 身上的投入并没有下降，反而是 增加了。显然，这是一块不能割舍的资 产。 张近东告诉英才记者，收购 PPTV 就是为建立客厅零售战略。 “到今 天来看，我们布局的所有东西，不是为 了满足消费者是在线上还是线下去买的 问题，而是要让人们的购买行为没有区 隔。当所有场景都打通时，人们才可以 随时随地地购物” 。 对于零售平台来说，场景越多， 意味着用户数量就越多，产生购买行为 的可能性就会越高。苏宁通过投资与技 术手段构筑场景，并通过体育、文创、 内容等配套业务，来为这些场景吸引用 户流量。 目前苏宁大零售生态圈的客户流 量已经有每天 2000 万左右，而在过去 实体店时期，这个数字全国加起来一天 也就几十万。因此，在第三次零售革命 中， “购物场景 ”已经被提升到一个空前 的高度，从苏宁对 PPTV 内容成本持续 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 21 且无怨无悔的投入中，就可见一斑。 对此，苏宁云商 IT 总部执行副 总裁、苏宁技术研究院院长向江旭也有 明确的判断。他告诉英才记者，智 慧零售首先就是要在各种各样的场景下 实现，利用科技手段，为用户提供个性 化的服务、商品与内容。其中最基本的 三个方面，就是场景、科技、人。 “而站在消费者的角度来看，所谓智慧 零售，就意味着能够实现4 个 A”： 任何人（Anybody）能够在任何时间 （Anytime）任何地点（Anywhere）买 到任何东西（Anything） 。 ”向江旭说。 苏宁甚至还在为此研究一些全新 的购物场景和购物行为入口，包括与机 器人的对话购物产品“ 聊商 ”，和 AR、VR 购物科技等。 可能很多消费者自己都没有意识 到，原来网络购物的便利，只是自己对 零售平台要求升级的开始。在智慧零售 的语境下，平台面向消费者服务的精度、 准度、完善度仍有非常大的提升空间。 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 22 对此侯恩龙有深刻的体会：按照 智慧零售的标准来衡量，物流配送得快 不等于好，精准才等于好。 他观察到，很多客户对于物流配 送的要求并非是越快越好，而是越精准 越好，有时消费者要求晚上 7 点送到家， 如果是下午送到，那就没有人接收，不 仅造成物流资源的浪费，还让用户体验 下降。 金融业务同样如此。对于目前的 众多面向 C 端的金融服务类企业来说， 都可以为消费者提供全面的金融服务， 用消费贷去支撑用户购买商品。但黄金 老认为，对于智慧零售来说，这并非金 融的全部作用。 “金融对于整个智慧零售，就是 通过金融行为，帮助发现消费者的行为， 通过消费行为、支付行为、金融行为， 进一步判断他的消费走向。 ”黄金老说。 而且消费升级，基本都需要通过金融手 段来实现，这正是金融在智慧零售中的 体现。 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 23 顾伟则告诉英才记者，以往 的零售企业更多是给用户提供标准化服 务，但苏宁最近几年已经越来越强调用 户，更多从用户角度来重构业务、流程 与服务。 所谓“ 标准化服务”，不论是第一 次零售革命之前的柜台，还是第二次零 售革命之后全国范围内的连锁业务，乃 至如今大量电商所做的事情都是如此。 当人们处在物资极度短缺的时期， 只要柜台上有商品出售，就是对消费者 最好的服务。但随着物质生活的丰富、 商品种类的增加，人们倾向于挑选多种 多样的商品，此时能够为消费者提供最 多种类的商品，并保证一定配套服务能 力的零售平台，就是最好的平台。 在未来，商品不再稀缺，而个性 化的消费体验变得更加重要。能够用智 慧的技术手段满足消费者所有精确需求 （包括 C2B 反向定制需求）的平台， 就成为了最有价值的平台。 为了能够成为这样一个消费者心 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 24 目中最具价值的零售平台，张近东见常 人所未见，忍常人所不能忍，终于换来 了如今在各场景、各业务板块的全面布 局。 在“如何更好地卖东西” 这件事上， 张近东思考了 20 多年，也践行了 20 多 年。纳鲜兰 90 年代初至今，他和苏 宁一起历经了三次零售革命，不仅是历 史的见证者，更是历史的参与者乃至建 设者、推动者。 独家高端领袖访谈“零售企业不 改变一定要关门” 为什么互联网企业都 向线下发展 英才：苏宁是“实体经济” 的 代表吗？ 张近东：苏宁一直在自己的零售 领域踏踏实实的做实业，前天总书记在 广西视察时讲了要重视实体，给了我们 很大的鼓舞，我觉得这个实体的理念， 就是脚踏实地的问题。在创新、新技术 运用时，一定是在不断地积淀，积累的 基础上提升起来的，就像我们不断在前 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 25 进的过程中取得动力，它是有基础，是 有时代背景的，是在一个渐进的，不断 推进的过程中。 我们的创新，应该是建立在自己 组织体系发展完善的过程中，而不是一 个空想，或一个完全新建的、一个没有 参照而凭空捏造出来的东西。它一定是 在原有的基础上才能去创新，才能去改 变，否则你怎么知道对和错。 英才：现在很多互联网企业 都在向线下发展，你怎么看？ 张近东：实际上这个问题大家都 心照不宣，只是时机的问题因为互联网 企业都很清楚，他们要在行业里取得长 期发展，最终还是要落到线下。 恰恰是由于我们很清楚自己的优 势，我们在围绕互联网发展的过程中， 始终重视技术、重视创新在互联网的作 用。我们会关注变化，如消费者购物场 景变化带来的变革革命，这种革命不是 在一个店面里的，也不是单单电商的问 题，而是线上线下融合的问题。 投资 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 26 人为何看好苏宁物流 英才：苏宁的核心竞争力究 竟是什么？ 张近东：苏宁始终坚持的，是在 行业发展的趋势中，不断适应人们消费 场景的变革。我们要如何适应？无论从 专业发展还是在连锁发展，苏宁始终是 以技术来驱动。在连锁发展的时候，苏 宁跟国美竞争，我并不是开多少店，而 是建立物流后台，建立我们的供应链、 提高信息化水平。所以当我同时开 100 个店的时候，我的管理靠什么？坚持信 息技术的应用，坚持物流后台的服务能 力。 到今天第三次互联网转型发展， 我们还始终坚持，所以提出了零售本质 的问题。所以苏宁坚持我们的供应链能 力，我们在 2009 年提出，明确在大数 据条件下建立供应链，精准采购，精准 营销，所以当时我们谈到大数据要站在 供应链的高度，对整个供应链提供包括 金融在内的一系列定制化服务，最终我 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 27 们今天形成了物流云，数据云，金融云。 这就是我们在发展中始终坚持的。 今天来看，无论是“新零售” 也好， 苏宁提的智慧零售也好。实际上都是围 绕着消费者的消费习惯和需求，建立一 个更快捷有效的服务，核心的问题是服 务。 英才：苏宁推动“六大产业” 发展的逻辑是什么？ 张近东：现在苏宁的六大产业， 都是围绕消费者服务的场景来做，我们 最终的立足点是消费者。人们不光是买 彩电、买手机，还要旅游、要理财，人 们要文化消费、人们要从体育中得到健 康和快乐，我们都可以满足，我们要把 这些场景更多地推向用户。 可能在每一个阶段，互动的主要 模式不一样，但这都是让我们和消费者 拉近关系，不断交流的方法，就是起到 这个作用。以前我们在某个领域用心专 注为消费者服务好，现在我们整个系统 内都会参与。当这些产业都能够真正地 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 28 形成服务能力，我们的客户服务能力会 大幅提升。 英才：苏宁投 资足球业务都有哪些考虑？ 张近东：我们切入到足球方面， 是从整体产业布局的顺势而为，而不是 为了足球而足球。体育本身的市场非常 庞大，知名度、美誉度、足球带来的客 户黏性，消费群体的忠诚度都非常好。 考虑到这些因素，我们会更积极地布局。 墓内的角度来看，我们投入 产出方面也是积极的。苏宁每年在电视 台都要花掉大量的预算，一年几十亿， 广告投出去了，就投掉了，但投在足球 身上，是具备可持续性的。无论从企业 发展的角度，从足球本身带来的影响力， 还是从投资的角度，都可以看清楚这个 问题。 英才：很多投资人特别看好 苏宁的物流，苏宁对这方面业务未来有 哪些规划？ 张近东：首先我们一定要把物流 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 29 的服务能力进行开放，要协同更多的企 业。第二，物流要更具效率。通过这次 收购天天快递，我们要更多地融合数据 和相关业务，来提升物流服务的能力。 这几年互联网发展，概念提出了 很多，但是没有真正把物流服务作为一 个有效率的