全面预算管理操作规范.doc

*公司规章制度级别： 签发: 全面预算管理操作规范目 录一.目的二.定义与原则三.适用范围四.职责与权限五.主要内容六.附则出 自财务部编 号生效日期版 次1.目的为了有效控制公司生产经营活动，优化资源配置，提高公司资产运营效率及经济效益，促进公司战略规划目标的实现和经营目标的达成，特制定本制度。2.定义与原则2.1定义2.1.1全面预算管理：指利用预算对公司内部各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成既定的经营目标。“全面”是指全过程、全方位及全员参与，包含经营计划管理和预算管理。2.1.2战略规划：指对公司所处竞争环境和公司自身战略资源及能力进行评估，运用各种分析手段和技术方法提供并分析公司财务、内外部环境、学习和成长等综合信息，制定出符合公司的长期发展计划及相应的资源配置计划。2.1.3中长期计划：指根据公司战略规划目标，分析行业发展趋势和公司资源配置，制定出公司阶段性业务计划和阶段性经营目标。2.1.4责任预算：指以责任中心为对象，为责任中心的成本、利润或投资编制的预算。责任预算是责任中心的奋斗目标，也是对责任中心进行考核的依据，公司与经营管理决策权相对应的经济责任的单位,按责权不同分为投资中心、利润中心和成本中心。2.1.4.1投资中心：是指既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责的责任中心，是指最高层次的预算责任单位。2.1.4.2利润中心：是指既能控制成本，又能控制收入和利润的责任单位。2.1.4.3成本中心: 是指对成本和费用承担控制、考核责任的责任单位。2.2原则2.2.1统一规划分级管理原则：全面预算管理由公司统一规划，并与公司战略规划目标相一致；全面预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，各单位对各自目标负责落实并承担相关责任。2.2.2量入为出效益优先原则：公司自上而下分解经营目标，各单位自下而上编制经营目标，坚持量入为出效益优先原则，根据所能支配的资源进行分解和编制，统筹安排收入和支出项目。3.适用范围本制度适用于*公司、全资子公司和分公司，控股子公司参照执行。4.职责与权限4.1决策机构4.1.1股东大会负责批准董事会提交的全面预算以及应由股东大会批准才能够实施的其他专项预算。4.1.2董事会负责审议并提交股东大会批准战略规划、中长期计划和全面预算管理方面的各项文件。4.1.3董事会战略委员会主要包含以下职责：4.1.3.1负责审议并提交董事会批准战略规划方面的各项文件。4.1.3.2负责对公司战略目标、发展方针、经营目标进行审议并提出指导意见。4.1.3.3负责对公司重大战略性投资、融资方案进行审议并提出指导意见。4.1.3.4负责对公司重大资本运作、资产经营项目进行审议并提出指导意见。4.1.3.5负责对公司战略规划管理过程提出指导意见。4.2议事协调机构4.2.1预算管理委员会由公司经营管理委员会成员组成，由公司总经理担任主任委员，主要包含以下职责：4.2.1.1负责评议并提交董事会审议的各项全面预算管理的制度和文件。4.2.1.2负责根据公司战略规划目标审批经营目标。4.2.1.3负责听取并审议全面预算联合工作组在全面预算编制过程中出现的问题汇报、评审解决方案，提出指导意见。4.2.1.4负责听取并审议公司经营情况分析，督促完成公司经营目标。4.2.2全面预算联合工作组是预算管理委员会下设的跨部门协调工作机构，主要由战略规划部、人力资源部、管理服务部和财务部部门负责人组成，主要包含以下职责：4.2.2.1负责评审经营目标分解工作。4.2.2.2负责评审各单位经营运作方案，衔接和处理与之有关的支持方案、授权管理等工作。4.2.2.3负责落实预算管理委员会日常工作要求，通过预算管理促进公司管理改善、各项事项按照计划推进并满足公司战略目标需求。4.2.2.4负责建立公司定期运营分析会的会议机制，协调解决经营管理过程中出现的问题。4.3管理机构财务部是全面预算管理日常管理机构，主要包含以下职责：4.3.1负责落实预算管理委员会和全面预算联合工作组对全面预算管理方面的各项要求。4.3.2负责起草（修订）全面预算管理制度及相关规定，并提交预算管理委员会和董事会批准。4.3.3负责全面预算管理体系建设和完善。4.3.4负责全面预算管理过程中各项工作跟踪落实和执行汇报，并提交全面预算联合工作组和预算管理委员会评议。4.3.5负责组织全面预算的组织编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督全面预算的执行情况，分析全面预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。4.4执行机构4.4.1主控部门，各职能部门是专项预算的主控管理机构，主要包含以下职责。4.4.1.1负责其主控管理范围内专项预算体系建设与完善。4.4.1.2负责其管理范围内专项预算编制与分析工作。4.4.1.3对其管理范围内专项预算执行结果承担管理责任，并负责提出改进措施、实施改进计划。4.4.2各单位是本单位全面预算直接管理机构，主要包含以下职责：4.4.2.1负责本单位预算管理体系建设和完善。4.4.2.2负责本单位预算编制与分析工作。4.4.2.3对本单位预算执行结果承担管理责任，并负责提出改进措施，实施改进计划。5.主要内容5.1全面预算编制的主要程序与内容公司计划与预算的编制按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡”的程序进行，并按照年度编制，季度、月度分解落实。5.1.1全面预算编制的主要程序全面预算编制主要包括：准备阶段、编制阶段、报批阶段和下达执行阶段。5.1.1.1 准备阶段：财务部根据公司战略规划目标与中长期计划的输入，初步确定公司、各单位经营目标，并提交预算管理委员会审批。结合公司各单位的职责，起草全面预算编制方案，确定编制方法和工作要求等，编制并下发编制手册和相关支持文件。5.1.1.2编制阶段：5.1.1.2.1第一阶段主要是各单位根据经营计划编制手册，结合经营目标编制公司级、部门级经营计划初稿。5.1.1.2.2第二阶段主要是各单位根据公司级、部门级经营计划初稿，结合预算编制要求编制各单位、各业务预算初稿。5.1.1.2.3平衡阶段主要是财务部根据各单位上报情况，进行审核汇总，汇编公司级经营计划书，并组织审议汇报，根据公司确定目标修订各单位经营目标。5.1.1.3报批阶段：财务部汇编各单位、各业务经营目标，形成公司经营计划书，提交预算管理委员会、董事会和股东大会逐级批准。5.1.1.4下达执行阶段：经营计划书经股东大会批准后，由财务部以通知形式告知各单位，经营计划书作为各单位执行依据；各单位、责任主体根据经营计划书内部进行宣贯和分解。5.1.2 全面预算编制的主要内容全面预算由业务计划和财务预算构成，以公司战略规划为起点，以实现公司经营目标为重点进行编制。5.1.2.1业务计划编制内容销售计划，销售计划是全面预算编制的关键和起点，在和公司经营目标保持一致的基础上，结合公司的生产能力编制各产品的销售结构和销量计划，根据产品定价和商务政策编制收入规模等，并明确各外销单位的责任。生产计划，主要是在销售计划的基础上，对各种产品的具体配置、产能、存货水平等进行分析，结合各产品生产周期，编制各产品生产计划，并明确各生产单位的任务。采购计划，主要是在生产计划的基础上，对各产品的消耗定额及利用率、库存周转水平、降本计划等进行分析，结合直接材料采购周期,编制各产品、各单位的采购计划和采购总额。人力资源计划，根据公司生产经营规模，劳动生产效率、结合岗位需求编制各单位、分结构的人员需求计划和招聘计划等；在人员计划基础上，分析薪酬政策，编制人工成本控制水平。固定资产投资和项目研发计划，根据公司产品规划、产能规划、生产工艺、车型上市计划等，编制分项目及公司整体的固定资产、项目研发时间节点计划和投资额等。其他计划，各单位根据各自职责和工作重点等，编制办单位工作开展计划、相关保障措施及衡量评价方法等。5.1.2.2财务预算编制内容 财务预算是对各项业务计划的货币计量，主要是与公司经营成果、财务状况和现金收支状况有关的预算，具体反映为预计损益表、预计资产负债表和预计现金流量表。5.1.2.2.1预计损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映预算执行单位在预算期内利润目标的预算报表。主要依据销售计划编制主营业务收入预算，依据生产计划、采购计划和人力资源计划编制造费用和直接材料等主营业务成本预算，依据销售计划、税收法规和其他政策编制主营税金及附加预算，依据人力资源计划，公司费用控制标准和生产经营规模等编制销售费用和管理费用预算，依据资金收支计划、筹资规模、汇率变化和利率水平编制财务费用预算，依据其他相关计划和影响公司损益的业务编制其他业务收支、营业外收支等预算内容。5.1.2.2.2预计资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。一般根据期初实际的资产负债表和预算期内生产经营状况编制，主要依据主营业务损益、生产经营效率及资金收支计划等分析编制流动资产和流动负债项目预算，依据固定资产投资计划、研发项目投资计划及筹资规模等分析编制非流动资产和非流动负债项目预算，依据预算期内公司整体经营结果分析编制所有者权益项目预算。5.1.2.2.3预计现金流量表是按照现金流量表主要项目内容编制的反映公司预算期内资金收支及其结果的预算。主要以预计损益表和资产负债表变动为基础，依据预计损益表、流动资产和流动负债变动项目等编制经营活动现金流入和流出预算，依据预计损益表和非流动资产变动项目等编制投资活动现金流入和流出预算，依据预计损益表和非流动负债变动项目等编制筹资活动现金流入和流出预算。5.2全面预算调整为保证全面预算管理原则的严肃性，不得对已批准的全面预算目标随意调整，当全面预算管理环境出现较大偏差，将启动全面预算调整，并遵循“谁支出、谁编制、先编制、后支出”的调整原则进行控制。5.2.1调整前提条件。公司内部管理环境发生变化，相关部门管理职责及目标出现较大变化，由相关业务单位提出调整；外部市场环境发生变化，经营目标出现重大变化时，由财务部组织提出调整方案。5.2.2调整内容包括调增、调减、内部划转。5.3全面预算监控公司预算监控体系主要分为两个层级：公司级监控分析、部门级及专项监控分析。5.3.1公司级监控分析主要分析公司整体运营情况、存在风险及改进措施，预算管理体系执行是否有效及行业对标的分析等。财务部应定期出具月度、季度、年度的公司级运营分析报告。5.3.2部门监控分析主要分析部门预算管理过程中存在问题及改进措施、预算是否按标准执行，预算指标是否科学等。各单位应定期出具月度、季度、年度的预算监控分析报告；专项监控分析主要分析专项预算管理过程中存在问题及改进措施、专项预算标准是否合理等。专项主控部门应定期出具月度、季度、年度的预算专项监控分析报告。5.4滚动预测的编制5.4.1由财务部组织各单位，结合外部环境和内部资源情况，做好公司级的滚动预测计划与预算。5.4.2公司战略规划部门负责组织按年度对战略规划和中长期计划进行滚动预测，以满足战略规划的管理需要。5.5全面预算执行