毕业论文-我国酒店员工培训现状及策略研究.doc

本科毕业论文学院毕业设计（论文）设计（论文）题目：我国酒店员工培训现状及策略研究姓 名 学 号 院 （系） 经济与贸易管理学院 专 业 旅游管理 指导教师 年 月 日1目录摘要2abstract3序言4第一部分 培训的概述4（一）我国酒店员工培训的含义4（二）我国酒店员工培训的特点6第二部分 我国酒店员工培训的意义7第三部分 我国酒店员工培训的现状及存在的问题8（一）我国酒店培训部门与被培训部门之间存在的问题8（二）酒店员工培训类别不分，效果不明显10（三）酒店员工培训的时间挤不出来，日期不定11（四）新员工培训不重视，人才流失风险大11（五）培训费用承担不清，矛盾大11（六）盲目选择培训师12第四部分 提升我国酒店员工培训水平的策略12（一）针对培训部门与被培训部门存在的问题12（二）具体问题具体分析，培训要有针对性14（三）立足长远发展竭力安排培训日期15（四）尊重重视新员工，着重加强忠诚度培训16（五）建立培训基金，完善培训合同16（六）内外讲师结合互补17结 论18谢 辞19参考文献20原创性毕业论文声明21摘要我国酒店业起步较晚但发展很快，该行业竞争日益激烈，国外的管理经验丰富，体制日益完善，加入wto后，外国酒店业的进入对国内酒店业造成很大的冲击，酒店之间的竞争，是产品的竞争、技术的竞争、质量的竞争、价格的竞争、管理的竞争，但归根到底是人才的竞争，为了在竞争与发展中立于不败之地，必须注重人才的培养。员工培训作为提高员工素质、饭店服务水平和对外竞争力的重要手段已为众多的酒店管理者所接受,各种类型的酒店培训工作开展起来,但由于其中存在的种种问题,最终的培训效果却与管理者的预期相距甚远,解决这些问题已刻不容缓.本文阐述了酒店员工培训的基本概念以及培训的意义，分析了我国酒店业员工培训的现状及存在的问题，最后提出了一些提升我国酒店员工培训水平的相应策略及解决措施。最后，期望本文在我国酒店员工培训方面有一定的实际意义。关键词： 酒店业 员工培训 现状 问题 解决措施abstractthe hotel industry of china late start but develops rapidly ,the industry in an increasingly competitive, foreign management experience, growing perfect system, after joining the wto, foreign hotel industry into the domestic hotel industry a big impact, the competition among hotels, is the product of competition, technological competition, the quality of competition, price competition, management of the competition, but the final analysis, talent competition, in order to remain invincible in the competition and development, must pay attention to the cultivation of talents staff training to improve staff quality, hotel services and external competitiveness of the important means for a variety of hotel managers accepted by all types of hotels and training work being carried out, but because of the existence of various problems, the final training results are expected with the managers of a far cry from, these issues have been resolved without delay. this paper describes the hotel staff training and the basic concept of the significance of training, analysis of chinas hotel industry staff training and the status of the existing problems, finally made a number of upgrading our hotel staff training level of the corresponding strategies and solutions. finally, hope that this document to resolve staff training , can have some practical significance.key words: hotel industry staff training status problem solution measure序言 随着经济全球化的发展，我国即将加入wto，饭店业竞争越来越激烈。市场的竞争就是人才的竞争，酒店获得人才的主要渠道是对外招聘和对现有的人才进行培训。通常酒店不可能在任何时候都招聘到合适的人才，即使招得到，也有一个提高、更新知识以适应新形势、新任务、新文化的问题。从长远看，人才的培训以及发展才是酒店发展的关键王道。第一部分 培训的概述经济全球化的到来，使酒店业竞争越来越激烈，各种变化越来越迅速，于是，变化成为酒店发展的永恒主题。适应这种变化的环境则是酒店生存和发展的首要任务，日新月异的现代社会要求人们的素质、能力、知识、技能、思维方式与方法、工作方式与习惯等都要随之更新。一个酒店或者一个人才，即使今天如日中天，也无法保证明天能够继续获得成功，而培训正在成为酒店增强应变能力的必要手段。培训将不是一项奢侈的开支，而是酒店或者个人所必需的战略性投资。培训作为人力资本投资的重要形式，必将在酒店发展和人才发展之上占据日益重要的地位。（一）我国酒店员工培训的含义目前，对于培训的含义众说不一，主要观点有以下几点：1. 培训是给新员工或现有员工传授利于其完成本职工作所必须的基本技能的过程（加里.德斯勒）。2. 员工培训是人力资源管理运作的内在组成部分，是对人的一种投资。英国培训工业局提出了“系统化培训”，其特点是从明确员工的培训需求入手，通过脱产培训，使员工获得利于令工作更加出色所需掌握的工作态度、知识、技能与行为（基普）。3. 阿姆斯特朗1992年提出计划培训的概念，强调培训是一种经过设计的、要为提高岗位业绩进行必要学习的干扰行为。4. 培训是酒店与员工个人的共同投入，是人们获得有助于促进实现酒店目标和个人目标的技术或者知识的学习训练过程。培训使员工获得既可以用于当前工作又为未来职业生涯所需的知识和技能（罗伯特.l .马西斯）。5. 培训的实质是对学习过程的管理，即为保证员工和团体有效率地工作，对其工作、知识、技能、观点加以提高和丰富的过程（乔治.威斯特）。6. 员工培训是指在组织创造的一种学习环境中、使员工价值观、工作态度和行为得以改变，从而使他们能在现在或未来的工作岗位上的表现达到组织的要求，并为组织创造更多的利益（刘彩凤）。7. 员工培训是通过一定的科学方法、促使员工在知识、技能、能力和态度四个方面的行为方式得到提高，以保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担的或将要承担的工作和任务（徐汪奇）。8. 培训是指酒店有计划地实施有助于雇员学习与工作的相关能力的活动、这些能力包括知识、技能或对工作绩效起关键作用的行为。培训的目的终于让雇员掌握培训项目中强调的知识、技能和行为，并且让他们可以将其应用于日常工作中（雷蒙德.a.诺伊）。从上述各种定义的内容，我们可以归结上述定义中的共同点：1. 培训组织：政府主管部门、酒店、酒店所有者、酒店管理者。2. 培训对象：酒店全体员工、部分外部利益相关者。3. 培训目的：首先使员工获得当前本职工作需要和未来职业生涯需要的知识、技能、态度、行为；进而提高学习效应即通过培训学习使员工个人提高工作灵活性和解决问题的能力，并使有关组织团队通过工作与业务流程的改进与优化获得学习效应，能够协调的、高效率、低消耗的会做、快做、做好工作，实现成本领先；确保提高员工工作效率和工作绩效，并满足员工个人发展需要；全面提高员工素质，构建酒店核心竞争力和战略优势，实现酒店发展目标。以上四个培训目的在层次上是递进关系。4. 培训性质：培训是一种战略性人力资本投资和创造智力资本的过程，是对员工素质发展与学习活动的干预行为、管理活动、优化活动，是人力资源管理的内在组成部分，具有开发的属性。从上述归纳，我们得出培训的定义：培训是由某个机构或个人，根据某一部分人员在某一时期的工作需要，通过书面、口头传达和沟通或者其他沟通方式，对这些员工进行教育和示范，以达到更新他们知识、理念，提高他们的综合素质，影响和改变他们的行为方式，增进其绩效，更好的实现组织目标系统化的战略性人力资本投资活动过程。（二）我国酒店员工培训的特点1. 计划性。培训必须以酒店发展战略为指导，以人力资源计划为依据，认真、详实地编制培训计划，按计划实施。切忌盲目性、随意性和简单应付。如爱立信酒店宣布，未来5年内，在中国用于人力资源培训开发的投资将从目前的2.9亿美元增加到5.72亿美元。2. 系统性。培训是人力资源计划中的一项子系统，要遵照系统工程理论与方法进行培训设计、规划、实施，产生系统效应，高效率、低成本地实现酒店目标。要协调酒店各方面的力量，充分发挥他们角色职能作用。如中国银行的培训体系包括：以业务、管理流程整合为契机，全面整合人力资源管理与开发平台，解决选拔、培养与使用脱节的问题；为各级各类员工提供个性化培训方案，作到培训留人；采取有效措施，提高培训资源使用效率；建立健全科学、透明、规范的培训管理机制与体制。3. 目的性。其目的包括：一是实现酒店目标，包括近期赢利目标和长期发展目标。二是实现员工个人目标，包括提高员工的岗位工作绩效、提高工作效率、增加收入；提高个体素质，以利未来发展与成功。为此，培训必然要与酒店战略、经营方向、成功员工必备素质和行为方式紧密结合起来。三是为有效的选拔管理人才。四是达到培训留人的目的。五是为酒店培养更多的知识员工，他们应成为既是队员又是教练，既是工人又是经理，既是创造知识的员工又是管理全面创新的总裁知识经理。4. 风险性。培训是酒店的一项风险性投资，它可能获得巨额超值性回报，也可能血本无归。酒店善于冒这种风险，会获得发展的机遇，不冒这种风险则必死无疑。一般而言，培训风险来自于：缺乏完整的体系来评估培训效果和货币性增值；学员能否有一个合适的工作环境应用所学得的知识、技能。5. 快速性。经济、科技的快速发展，知识的快速更新，信息的快速流动，市场的速度竞争特别是酒店、市场、人才与培训的全球化，知识经济大潮的涌动，成功酒店的培训也在不断的创新、发展、变化、进步，其关注点正从重点传授特定知识与技能，转为注重培训与实际业务需要相结合，进而转变为通过培训实现知识创造与共享，必然要求培训必须紧紧跟上快速变化的形势，课程内容、培训手段、教学方法要快速更新。而且培训要超前、快速。因此，电子学习培训席卷全球。如美国培训与发展协会预测，2010年员工500人以上的酒店90%采用电子学习培训。6. 个性化。根据酒店对每个员工的特定要求和酒店员工每个人的具体情况，如专业、职务、部门、年龄、职业计划、兴趣等的不同，分别进行针对个人特征与特定需求的培训。要求培训和培养计划必须与员工对自己的期望一致，能够帮助员工准确的发现问题、诊断问题、解决问题，是为他们的发展与成功提高能力、创造机会，能够使员工感到整个培训是为他量身打造的，自己是培训的主人，并能够为培训的实施承担责任。否则，员工会认为培训不过是酒店想在他们身上榨取更多的生产力而已。第二部分 我国酒店员工培训的意义在当今信息化、全球化的时代背景条件下，酒店面临着更为激烈的市场竞争和更为严峻的挑战。在充满竞争和挑战的环境里，酒店的生存与发展往往取决于两方面的因素：一是用以武装生产和经营管理的技术水平的生计；二是生产和经营管理人员的素质优化。这两方面因素中，后者又是实现前者的条件。酒店界的许多有识之士认为，酒店之间的竞争，是产品的竞争、技术的竞争、质量的竞争、价格的竞争、管理的竞争，但归根到底是人才的竞争，只有高度重视人力资源的开发和人才的培养，才能使一个酒店在激烈的竞争中立于不败之地。如今，许多酒店都已经意识到培训在酒店的生存发展中的重要性。国内外的一些著名的成功酒店几乎无一例外的都十分注重人力资源的培训工作，将培训作为人力资源战略实施中的重要一环，提出了“培训是最为有利可图的投资”，“全员培训”，“终身培训”等培训观念思想。培训在组织中的发展和人力资源管理活动中的重要作用重要包括以下几个方面：1. 培训有助于组织内现有人力资源的更好开发利用。组织中现有的工作人员队伍，是组织人力资源的基本所在。酒店人力资源智力资本的增值与再生，除了从组织外部少量地吸收补充紧缺高级人员和人才之外，主要应立足与开发组织内的现有人力资源，培训则是人力资源充分开发利用最为有效的途径。通过对工作人员培训，开发工作人员的潜在智能，提高工作人员的素质，并结合职位晋升和职位调整，使每一位人员在适合自己特长的岗位上人尽其才，使组织现有人力资源得到充分的利用。2. 培训有助于员工更快的适应快速变化和不断提高的工作岗位要求。随着科学技术快速发展，知识增长率快速上升，知识陈旧老化的周期日益缩短，新知识、新学科、新工艺层出不穷。这一时代发展的特征同样表现在一个组织以及职位工作中。尤其是知识和技术集约化程度较高的酒店，产品的更新换代、工艺技术的革新、经营管理的现代化的速度明显加快。在这样一种发展背景下，对于组织中的现职人员来说，只有通过“回归教育”方式的培训，不断的更新知识、补充知识，不断掌握新知识、新技术、新技能，学习新的规范与管理方式，熟悉新产品、新市场和新顾客，及时调整改进自己的思想观念、行为习惯，才能更好的适应岗位工作新标准与新要求。3. 培训有助于组织成员更好的实现自我发展目标，吸引保留优秀人才。如何能留驻人才一直是困扰酒店主管的难题。诺基亚中国学院曾做过一次调查分析，其结果是在保持留住人才的诸多因素中，培训机会仅列在个人事业发展空间之后，位局第二。由此可见培训对于留住人才的重要性。酒店员工尽管在知识层次、工作岗位上存在差别，但他们大多渴望成才，渴望不断充实完善自己，使自己能够胜任工作，表现出色。他们往往把安排参加培训、安排外出学习、脱产深造、出国进修等当作自我发展提高的大好机会。人力资源管理需考虑组织中团体成员的自我发展目标。工作人员的自我发展目标具有多样性，包括满足志趣、增长知识、增长才干、晋升职位、高薪收入、实现自我价值等。培训是实现工作人员自我发展目标的一种途径。根据组织及个人的不同需求而设计的培训，能一定程度上满足工作人员的职业志趣，增长其知识和才干，并为其日后职务晋级及岗位提升创造有利条件，进而使其在职业生涯中逐步实现自我价值。4. 培训有助于改进提高组织成员的组织忠诚度，形成相互信任、共同合作的组织气氛。在组织与其成员之间。组织中的员工与员工之间，由于世界观、价值观、知识和水平的不同，对事物的认识差异以及利益分配，因而相互摩擦和矛盾难免发生。通过教育培训可以提高酒店员工的自身素质，达成共识，形成合力；可以协调集体和个人的利益关系，化解矛盾，沟通思想；从而增强酒店凝聚力和员工自觉性。现代培训观念，不仅注重提高工作人员个体素质与职位工作的动态适应性，而且强调提高工作人员的集体意识和协作能力。因此，培训的内容除了职位工作所要求的知识及技能以外，还要包括组织精神、组织发展目标、组织行为准则、沟通能力、协调能力等。这些软件内容的培训，可使全体人员保持良好的工作态度和精神面貌，把个人的利益与组织的发展联系在一起，认同组织的目标，并在工作中乐于与他人合作，由此提高组织的整体工作效益。第三部分 我国酒店员工培训的现状及存在的问题（一）我国酒店培训部门与被培训部门之间存在的问题提起“龟兔赛跑”的故事，相信大家是再熟悉不过了。但时下有个新版的“龟兔赛跑”不知道大家有没有听说过？话说有好事者为龟兔二将设置了新的比赛路线：一段崎岖不平的山路，一条不深不浅的小河，想看看经过这样一条路线，究竟谁会成为最后的赢家。您猜龟兔二将是怎样完成比赛的？走山路时，兔小弟背着龟大哥；过河时龟大哥驮着兔小弟。这一次，他们采取了“优势互补，合作共赢”的合作策略，以最短的时间到达终点，让等着看笑话的人傻了眼。在酒店员工培训方面我们就遇到这样的问题。俗话说“面面俱到，就是面面不到”，虽然我们都在期盼全能的多面手，但实际情况是，在责任越来越明确、分工越来越细的现今酒店业中，各个岗位中的任职者就像故事中的兔子和乌龟一样，各有各的优势，各有各的短处。正所谓“术业有专攻，各领一方风骚”每个人对自己的专业领域知识掌握比较精深，而对其他相关领域的知识却往往只是有个大致的了解。比如在我实习期间的那家酒店的人力资源部的经理对如何规范一个培训流程与标准的培训管理方法非常的清楚，但却不了解包厢与会议厅的具体操作是怎么样的，因此不清楚员工最缺乏的实际操作技能是什么，也无从下手制定适合员工的培训计划；而直线经理（诸如餐饮部经理领班等）则很清楚分管领域的服务流程、操作技能、工作重点和应注意的问题，却不太知道应如何去提炼问题点，应使用说明样的形式对员工开展培训与辅导，更不清楚应采取什么样的措施来确保培训与辅导的效果。实际上，大多数的直线经理属于“业务精英”、“技术专家”一类，对于培训、辅导、激励与管理员工这一类的工作，既缺乏技能，又缺乏意识。那么作为职能管理部门的培训经理，应如何当好直线经理的“参谋”，与其密切配合，优势互补，共同为达到部门目标、完成组织业绩而努力，是值得深入思考与探讨的事情。因此通过有效的培训，使一个技术人才成为一个既懂技术有能管理的人才，管理者亦然。1. 直线经理不配合人力资源部，认为培训是人力资源部的事情一提到培训，人们首先想到理所应当是人力资源部的事情，多数直线经理也将员工培训和发展看作是自己管辖范围之外的事情。在直线经理看来，他们的职责就是监督领班主管对餐饮工作的相关事情。实际上，员工培训是各级主管的份内职责，而且，直线经理在其下属的培训和发展方面也发挥着至关重要的作用。因为直线经理比其他人更了解其下属性格特点、工作态度以及对工作中必备知识的掌握情况、技术熟练程度。一旦直线经理掌握了培训方法与技巧，那么对员工的培训与辅导工作就更具有针对性。“每天接待这么多，哪有时间组织培训、培训也非一日之功，以后在说吧、下面的人懂得多了见识广了，万一成才了，走了，我不是自找麻烦吗？”虽然直线经理有着培训与辅导下属的种种优势，但由于类似上述列举的主观、客观的种种理由，直线经理们对于培训与辅导这项工作有时候却不会有想象中的那样热心与主动。2. 策划方案与实际培训没有结合起来，造成策划与实践脱节有一个小故事：一个人不慎落水，在河中大叫救命。河边游人有的大叫“屏住呼吸！”，还有一些人提议：“我们可以利用救生圈、绳子等工具把人就上岸，如果救上来时人已昏迷，应马上做心肺复苏术”眼看河中落水之人就要被淹死，这时从远处飞奔来一个游人，“扑通”跳入水中，把落水之人就上岸。这虽然只是一个讽刺的小故事，但在实际工作中，直线经理也会经常抱怨职能部门人员只会靠一张嘴、一支笔，发表一大堆说辞，写一大堆花里胡哨的方案，指手画脚，但却拿不出什么有效的具体行动，这的确是众多酒店中职能人员常犯的毛病。职能管理的工作决不是只是提出很多建议方安供直线经理参考，关键时刻，既要动口，更要动手。要积极的想办法帮助直线经理解决问题，排除困难，采取具体的行动、措施来支持直线经理有效地开展员工的培训辅导工作。3. 没有良好的学习氛围 培训是配合组织目标而采取的激励诱因，是完成目标所必须提供的工作条件。要在组织内营造人人重视学习、愿意学习、热爱学习的良好氛围，还需要一些配套的制度作为保障。（二）酒店员工培训类别不分，效果不明显 酒店如果不培训员工，绩效会受到影响。但培训以后的员工流失率会比较高，酒店不愿意进行培训，于是，员工的流动率就更高。照此循环下去，整个行业就会出现短期交易的情况。解决这个问题，要从经济学和管理学两个方面来分析： 从经济学角度来讲，酒店培训和员工离职之间的关系是经济学家关心的重要问题。有关的争论集中体现在一般培训和特殊培训的讨论中，几乎所有关于培训的讨论，都是把一般培训和特殊培训的划分作为一个出发点。著名的人力资本专家贝克尔认为，一般培训和特殊培训的不同属性将影响酒店对两种培训投资的决策。特殊培训不增加员工流动的可能性，酒店可以占有由此带来的收益，因而酒店愿意进行特殊的培训投资。由于当雇主和雇员解散时，特殊培训的投资收益将丢失，因此，特殊培训与低离职率相一致。一般培训能够提高员工在其他酒店的生产率，而由于其他酒店并不承担培训成本，他们能够通过提高更高的报酬来吸引受培训的员工。因此，提高一般培训的成本得不到培训投资的收益，酒店不愿意承担一般培训的成本。 从贝克尔的理论中可以看到，现实中很难找到纯粹的一般培训和特殊培训，一个学者曾经尝试通过观察在职培训和离职培训或者酒店培训和学校培训的不同效果来印证贝克尔的这个理论，结果发现，接受在职培训的员工离开现任雇主的可能性比较小，而接受离职培训的员工离开现有的雇主的可能性比较大。接受酒店培训的员工离开工作的可能较小，而接受学校培训的员工流动性可能比较大。这个流动性的模式在很大程度上支持了贝克尔关于一般培训和特殊培训的论断。对一些酒店的考察发现，这种培训项目进行投资后，酒店的员工保留力有了很大的提高。 根据以上两种研究，可以发现这种结论：除非员工队伍比较稳定，许多酒店不愿意进行培训，而酒店越不愿意进行培训，员工的流动率就越高。 （三）酒店员工培训的时间挤不出来，日期不定 很多酒店都有这样的感觉：忙的时候有钱赚，没时间培训，闲的时候没钱赚，搞不起培训，也懒得培训，那么，什么时候可以培训？下面的做法就是步入了误区。许多酒店往往是在时间比较方便或培训费用比较便宜的时候提供培训。如许多酒店把握计划订在生产淡季以防止影响生产，却不知因为未及时培训却造成了低质量服务或其他事故，代价更高，再如有些酒店把培训订在培训费用比较便宜的时候，而此时其实并不需要培训，却不知在需要培训时进行再培训却需要会出再培训的成本。 （四）新员工培训不重视，人才流失风险大 目前对于酒店新员工培训，一个常见的误解是，“不就是报到上班嘛！慢慢来，员工自然会熟悉一切、适应一切的。何必大事声张？”据统计，国内的近80%酒店没有对新进员工进行有效培训，就安排他们上岗工作了。有的企业即便进行了新员工培训，也不太重视，仅把它当作简单的“行政步骤”，草草而过，不细致，欠规范。殊不知，这样做可能会埋下导致人才流失的“风险种子”。 初入新环境，新员工一下子面对很多不同以往的“新鲜事”。有的和工作职责直接相关，比如，不同的业务流程，不同的行业、客户群；有的是管理风格和企业环境方面的，比如，部门间沟通途径不一样，当地顾客风俗也不同很多老员工们已经习以为常、看似不值一提的细节，对新员工而言都是需要了解和适应的“新鲜事”，初来乍到，有的老员工仗着资历欺负新员工，在陌生的环境下容易冒出不知所措、失望、沮丧等负面情绪的苗头，人才流失的风险同时提高了。（五）培训费用承担不清，矛盾大员工需要提高，才能保持职业寿命，酒店因此也能保持核心竞争力，但是，由谁付学费？理论上说，一般知识技能属于通用型，应当由员工个人承担学费，特殊知识技能属于专门型，应当由酒店承担，但是，象思科、华为等网络工程师的知识技能到底属于通用型还是专门型，即使是财务、营销人员，其知识技能结构中又如何区分通用部分和专门部分？从理论上说，通用型知识技能的适用面广，有效寿命长，受益方更多是员工个人，而且，员工的通用型知识技能与其职务任职条件和工作要求关系不够密切，所以员工进入酒店后学习通用型知识技能的费用由自己负担有一定的合理性，但是，现代酒店对员工知识技能的要求越来越趋于通用、广博、扎实、全面，如果从培训费用上斤斤计较，将限制员工知识技能的通用性方向的发展，也不利于酒店的长远发展。（六）盲目选择培训师 现在酒店培训都喜欢请一些有名气的培训讲师，但我认为在培训师的选择上，适合的是最重要的。培训与学习是酒店长期性行动，而培训讲师就是酒店学习向导与引路人。选择与开发适合的培训讲师，将关系到酒店成长的速度和发展规模。培训机构的讲师与酒店内部有经验的员工到底怎么选择呢？前者专业化水平高，技术手段先进，宏观视野开阔，但是，良莠不齐，鱼龙混杂，收费昂贵，缺乏针对性；后者了解培训的目标、任务、对象和内容，有一定的针对性，但是培训能力素质不高，手段落后，视野相对狭隘。第四部分 提升我国酒店员工培训水平的策略（一）针对培训部门与被培训部门存在的问题根据前辈们多年管理咨询的实践经验，以及我在酒店实习的经历来看，建议培训经理从以下三方面入手，来做好直线经理规范培训管理工作、提高培训辅导效果：1. 观念引导让直线经理认清肩负的责任培训经理应通过入职引导书、岗位职责界定、绩效考核引导、外聘讲师培训（内部有经验的人士更好）、内部会议强调、酒店报刊宣传、单独沟通交流等多种手段，使直线经理明确：培训与辅导下属员工是每一个直线经理义不容辞的责任。育人既是确保部门目标达成的有效手段之一，也是对员工的职业成长与发展负责的一种表现。更何况“磨刀不误砍材功”，培训不是浪费时间，而是一种投资。俗话说“主帅无能，累死千军”。作为直线经理，领导部属带兵打仗的能力远比自己披挂上阵去做具体工作更重要。员工一旦掌握了工作的技能和必要的方法，工作起来就会事半功倍。而下属的长进与才能不但不会让其上下级更加叹服直线经理的管理才能。2. 实践支持采取具体措施支持一线培训编制任务与技能清单，找出培训需求点。培训需求调研的关键点就是确定岗位要求理想绩效状况与任职者现有绩效状况之间的差距，从而进一步确定员工是否需要培训、以及如何有重点的选择培训内容。“全面任务需求分析模型”法的核心是通过对一项工作或一类工作所包含的全部可能的任务和所有可能的知识和技能进行分析，形成任务目录和技能目录，以此作为制定培训计划的依据，培训经理可以设计工具以开展任务与技能分析。工具设计出来以后，培训经理不能把表格往桌上一搁就走人，还要将直线经理“扶上马后，在送一程”，辅导直线经理一起来收集相关资料，完善表格内容，为将来分析员工的培训需求做好信息收集这个环节的工作。工作任务与技能信息的收集可以采用多管齐下的方法：从各岗位的职业说明书的“岗位职责”、“任职资格”中提炼；组织各关键岗位分头填写，集中汇总；运用培训需求调研中的“面谈法”与“关键团队分析法”，与直线经理一起与各岗位骨干员工座谈与交流，了解他们日常工作任务中的关键过程与细节、常遇到的问题与困惑，以及完成任务所必须具备的知识与技能。例如：对酒店销售部门客户经理的任务与技能可做如下分项要求：在需求调研访谈的过程中，要同时了解目前岗位任职者的知识与技能现状，人脉是否庞大牢固，与岗位的标准要求相比较，找出差距点。当岗位要求任务与技能清单、任职者目前所具有的知识与技能清单整理出来后，结合绩效考评的结果、员工的日常工作表现，直线经理按图索骥，找到部门员工需重点提升的软肋之所在。采取多种手段，开展培训与辅导。提起培训，首先让人联想到的是一位西装革履的学者，展示着制作精美的课件，滔滔不绝、四三二一地向学员传授知识与经验。因此直线经理们一听到要求去培训他们的员工，就连连摆手：“那是秀才干的活，你们培训部门的事情，我可干不了！”其实培训的形式有多种多样绝不仅限于常规的理论授课法。培训经理可以帮助直线经理设计适合于部门开展的、灵活多样的培训与学习形式，并适当参与培训、研讨、总结过程，指导直线经理逐步建立、完善起部门的培训工作。可采用的培训形式如下：组织主题讨论会，就某一具体工作问题进行探讨交流；运用头脑风暴法，创造性地、寻求多种方案解决问题；运用角色演练法，训练员工面对顾客的服务技巧与销售技巧；运用工作现场训练法，提高员工的实践操作技能；采用一帮一结对子的方法，有技能熟练的老员工来指导新员工；让经验丰富的老员工清理工作流程及作业过程中的关键注意事项，与大家一起分享。直线经理要鼓励人人当教练，家乐福的员工手册上明确说明，培训他人和接受培训是每个人的职责。在酒店的基层员工中，我们也可以采用人人当教练的方案，选用资深员工或者操作技能熟练的员工当教练，培训新员工和技能稍不熟练的员工。培训的内容紧紧结合实际工作，培训的形式不拘于一格，这样既能使培训与员工的日常工作所需密切的结合起来，也能够发动大家的智慧，把大家的学习热情充分调动起来。培训工作既是培养、历练骨干员工的一个过程，又是规范工作流程、贯彻工作标准化的过程，对改进提升部门工作绩效必将非常有效。3. 制度保障设计配套制度营造学习气氛完善奖惩激励制度。作为培训管理者，除了深入一线，切实帮助直线经理围绕工作任务与部门目标开展培训与辅导工作之外，还要根据酒店的实际情况，设计与培训开发工作相配套的奖惩激励制度，以激励员工积极参与学习。一方面要对培训实施过程进行监控与管理，根据是否积极参与培训交流、培训后经工作验证或考试成绩是否良好做出具体的奖惩规定；另一方面，要对培训以后是否学以制用的情况进行跟踪，因为只有将学到的知识与技能运用到工作之中，转化成生产力，对酒店来讲才是有价值的。这方面可以结合酒店的绩效考核结果，对于年度业绩优良或成长较快的员工，除得到提薪、晋升外，再给予发放“培训基金”、安排“外派学习”机会、赠送“培训书籍、电教光盘、网上学习卡”等各种奖励；而态度差、能力低、业绩不良的员工，则要受到降薪、调岗、待岗、甚至淘汰出局的处罚。如此一来，通过考核评估及结果运用，将培训与每位员工的切身利益相关联起来，一定会大大提升员工对于培训的重视程度以及参与的积极性。建立内部讲师管理制度。有学者认为：新时代人力资源部门最重要的职能，就是将直线经理们培训为培训者。要使酒店的培训工作长期、有效的开展下去，培训就要充分考虑发挥直线经理及骨干员工的主观能动性，在酒店建立、完善内部讲师管理制度。对酒店内部讲师，提供诸如重点培养、优先获得外部培训机会、给予讲课补贴、外出参观、优先使用酒店资源等激励措施。在讲师资源方面，鼓励直线经理带头申请内部讲师资格，同时将直线经理对其下属培训和辅导情况、培训继任者等任务等纳入年度绩效考核指标之内，这样既促使了直线经理主动进行自我学习，又有利于其对下属的培养与辅导。因此要让酒店的培训工作落到实处，真正产生高绩效，达到“少花钱，多办事，办实事”的效果，培训经理就要主动作好直线经理的“高参”，将自己对培训管理、人力资源管理方面的知识、技能与直线经理的业务技能密切结合起来，从观念引导、深入一线是实践支持、后台的相关配套制度设计几方面一齐下手，系统解决，真正提升员工的综合素质，为部门目标的达成提供强力支持，为促进酒店的可持续发展做出应有的贡献。（二）具体问题具体分析，培训要有针对性 从管理学的研究来看，是组织职业生涯规划和员工职业生涯规划如何匹配的问题。这里有个忠诚度的问题，只有可能在组织里实现职业生涯理想，员工才会留在这个酒店里。培训是给员工最大的福利。 职业生涯忠诚是个人对职业生涯的态度。具有高度职业生涯忠诚的员工可能表现出对组织更高的期望和要求，也可能会更容易失望。美国的施恩提出了职业锚理论，他将每个员工进行职业生涯的选择的深层次原因归结为5种：技术/功能型、管理能力型、安全稳定型、创新型、自主独立型。 技术/功能型的人在选择或决策的时候，主要精力放在自己正在做的技术内容上，包括工程技术、财务分析、营销和系统分析等领域。 管理能力型的人相信自己具备胜任能力，根据需要在一个和多个职能领域展示他们的能力，他们具有三种组合能力：分析能力、人际关系能力和感情的能力。 安全稳定型的人追求稳定安全，比如体面的收入、有利的退休方案和津贴等，为此，他们愿意以高度服从组织价值观和准则作为交换。 创新型主要以自我扩充为核心，为应付难关废寝忘食，成功酒店大多数属于这种类型。 自主独立型的人他认为主要的目标是制定自己的时间表，尽可能少地受到组织的限制和约束，是自主意识较强的自由职业者。 我们需要了解员工究竟属于哪一种类型，酒店职业生涯系统地设置需要考虑到员工的需要。另一方面，酒店职工职业生涯系统的选择应与酒店的经营战略结合起来，酒店有什么样的发展战略，就意味着需要什么样的员工行为。（三）立足长远发展竭力安排培训日期 培训活动灵活安排，与业务淡旺季穿插进行，就能够解决这一问题。当然，培训内容有务虚和应急之别，应急的培训在时间上安排要靠抢靠挤，即使占用工作时间，但是只要“磨刀不误砍柴功”，培训用去的时间还是划算的。务虚的培训，立足长远，可以做一段较长时间的安排，如果确实工作时间不能占用，那么就牺牲一些休息时间，现在，有的酒店利用周末的休息时间进行常年培训，久而久之，取得了明显的效果。员工培训方案的设计必须做到何时需要何时培训，通常情况下，有下列四种情况之一时就需要进行培训。 1新员工加盟组织。大多数新员工都要通过培训熟悉组织的工作程序和行为标准，既使新员工进入组织进已拥有了优异的工作技能，他们也必须了解组织运作中的一些差别，很少有员工刚进入组织就掌握了组织需要的一切技能。 2员工即将晋升或岗位轮换。虽然员工已经成为组织的老员工，对于组织的规章制度、组织文化及现任的岗位职责都十分熟悉，但晋开到新岗位或轮换到新岗位，从事新的工作，则会产生新的要求，尽管员工在原有岗位上干得非常出色，对于新岗位准备得却不一定充分，为了适应新岗位，则要求对员工进行培训。 3由于环境的改变，要求不断地培训老员工。由于多种原因，需要对老员工进行不断培训。如引进新设备，要求对老员工培训新技术；购进新软件，要求员工学会安装与使用。为了适应市场需求的变化，组织都在不断调制自己的经营策略，每次调整后，都需对员工进行培训。 4满足补救的需要。由于员工不具备工作所需要的基本技能，从而需要培训进行补救。在下面两种情况下，必须进行补救培训：、由于劳动力市场紧缺或行政干预或其它各方面的原因，你不得不招聘了不符合要求的职员；、招聘时看起来似乎具备条件，但实际使用上其表现却不尽人意。 在作培训需求分析时，确定需要培训哪些知识与技能，根据以往的经验，对这些知识与技能培训做出日程安排，看大致需要多少时间，以及培训真正见效所需的时间，从而推断培训提前期的长短，根据何时需用这些知识与技能及提前期，最终确定培训日期。必要时脱产培训。（四）尊重重视新员工，着重加强忠诚度培训要规避风险，就应在短时间内让新员工快速进入角色，融入企业，从“局外人”转变成为“企业人”。这就需要通过规范系统的方法使其感到受尊重、被关注，形成员工的归属感，对个人在企业中的职业发展充满信心。所以，及时、规范、全面的新员工培训是人力资源管理中不可忽视的一个重要环节。它既是选才招聘的后续步骤，也是企业做好留才工作的第一步。企业文化本身包括了理念文化、制度文化、行为文化和物质文化等方面的内容。应让新员工对公司的各个方面都有一个比较全面的了解。另外，企业文化是公司员工长期积累并得到公司认可的价值观和行为体系，将公司的文化传授给新进入者，可以使他们快速融入公司。前36个月的试用期是企业对新员工的考察期，其实，它同时也是员工证实“找对了新东家”的自我验证时期。成功的新员工培训可将企业渗秀到员工的行为和精神层次，在局外人转变为企业人的过程中，使其逐渐熟悉、适应组织环境并开始初步规划职业生涯，正确定位角色，发挥才能。企业应使用好新员工培训这个工具，对千挑万拣招来的人才充分施展“留人”策略，别让“煮熟的鸭子”飞走了。（五）建立培训基金，完善培训合同 根据法律，员工结束试用期以后正式录用，不得随意跳槽，除酒店侵害员工权益外，需要提前一个月告知酒店，酒店完全有时间处理培训费用问题，另外，试用期的设定，不是法律规定酒店的强制义务，如果员工素质基本合格，可以缩短或取消试用期，直接正式录用，就没有试用期风险，再则，即使设定试用期，也可以限制试用期培训的内容，尽量控制试用期培训成本，使试用期培训损失降低到最低水平。用人单位认为有必要对员工进行培训时，应当由公司自行对员工培训，其发生的费用不应当由员工自己来承担。公司提供一部分免费的入职培训和基础培训，部分比较昂贵或者高端的管理培训、专业技术培训的费用一般是公司替员工交纳垫付。如果员工做满合同期离职则正常办理手续，如果员工违约提前解除劳动合同，则部分费用由员工补偿给公司；如果费用确实很高，且员工同意共同承担，也可以签订培训协议，由员工和企业各承担部分培训费用，合同期满，人性化的公司应将员工自行承担的部分培训费用作为培训奖金返还给员工。最好还是通过培训协议或从劳动合同与培训合同上对培训费用的范围、承担方式以及赔偿责任做出适当的规定，比直接区分通用型和专门型知识技能的效果要好些。可以考虑建立酒店培训基金，构建酒店培训体系，确立中长期的酒店培训战略，将培训基金滚动积累，培训活动与酒店业务周期形成动态配置，也就是说，培训费用专款专用。（六）内外讲师结合互补 1.内部讲师的适用范围酒店的领导、具备特殊知识和技能的员工是酒店的重要内部讲师资源，利用内部讲师资源，可使受训者和培训者多方都得到提高。酒店内的领导是比较合适的人选。首先，他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验；其次，他们希望员工获得成功，因为这可以表明他们自己的领导才能；最后，他们是在培训自己的员工，所以肯定能保证培训与工作有关。无论采取哪种培训方式，酒店的领导都是重要的内部培训资源。具备特殊知识和技能的员工也可以指导培训，当员工培训员工时，由于频繁接触，一种团队精神便在组织中自然形成，而且，这样做也锻炼了培训指导者本人的领导才能， 2.外部讲师的适用范围酒店业务繁忙时，内部分不出人手来设计和实施员工的培训方案，那么就要求诸于外部培训机构；又或者确实内部培训讲师缺乏适当人选时，才可选择外部培训机构。工作出色的人员并不一定能够培训出一个同样工作出色的员工，因为教学有其自身的一些规律，外部培训机构恰好大多数是熟悉成人学习理论的培训人员，他们拥有非常专业的培训知识和计划。外部培训人员可以根据组织来量体裁衣，并且比起内部资源有更新的观点，更开阔的视野。最好合理划分培训外包和酒店内部陪训的内容，取长补短，形成优势互补，对前瞻性、宏观性、观念性、理论性、素养性的培训，以机构外包为主，但应当经过充分考察、比较鉴别、慎重选择，对专业性、技术性、制度性、组织性的培训，以酒店内部陪训为主。还可以考虑，在培训体系和课程设计中，将个别的外训课程与培训老师引进酒店内部陪训体系，或是以培训外包为主的课程体系中，适当穿插酒店总经理、专业技术部门的有关课程，做到内外结合，虚实相间，相得益彰。结 论知识经济时代，每个酒店都没有什么长期的竞争优势，唯一的优势就是高素质的人才。人是酒店最宝贵的财富，每一个饭店管理者都要有惜才之心、求才之愿、用才之能、育才之理、待才之艺、用才之量、护才之胆、举才之德。面对酒店员工培训的问题，我们既要从酒店自身出发，调动一切可以利用的资源，为员工培训创造良好的前提环境，也要对员工加强自我培训意识，让他们知道培训的重要性，主动要求培训，配合培训，并努力的将培训效果发挥出来，为酒店也是为自己带来利益。人力资源部经理要时刻关注员工培训问题，注意行业动态，紧跟时代步伐，使自己的培训工作始终走在前端。面临加入wto后的各种挑战能坦然游刃有余的应对，愿我国的酒店行业越做越好！谢 辞毕业