毕业设计（论文）-企业低碳转型的激励机制研究.doc

企业低碳转型的激励机制研究摘要 ：向低碳经济转型是世界经济发展的大趋势，“十二五”时期，中国企业向低碳转型，走具有中国特色的低碳发展之路，已势在必行。中国企业的命运与气候变化下的全球经济新格局休戚相关，如何实现低碳转型？如何抢占先机加速发展？这些问题都取决于企业如何顺应低碳经济发展并及时作出相应调整的能力。更需要企业在低碳经济条件下，重新梳理自己的激励机制。只有这样，才能在未来发展中取得主动权和产业制高点。本文采用理论研究与实际案例分析相结合的研究方法，以a公司为研究对象，研究了其激励机制的问题。a公司离职率高，人才缺乏，员工积极性不高，究其原因是缺乏一套有效的激励机制。本文以马斯洛需要层次理论、双因素理论、期望理论等激励理论作为研究的理论依据，针对a公司激励的现状和存在的缺陷，提出了一个以人为本的激励机制建设方案。本文认为，a公司的激励机制应该包括三方面内容：绩效考核与薪酬福利、员工培训与晋升、企业文化建设。之后，本文就三方面的内容分别提出了具体的激励措施，希望能对解决a公司激励中的实际问题起到指导作用，并对同类企业有一定的借鉴价值。引言.低碳经济的背景 随着全球气候变暖问题的日益加重,环境问题和能源消耗问题受到越来越多的重视。为了应对气 候变化带来的挑战, 国际社会一直努力寻找解决方案, 力图实现在不减缓经济增长的大前提下, 提高能 源利用效率,减少对环境的进一步污染, 尤其减少温室气体的进一步排放。于是, 低碳经济这一理念应运而生。 低碳经济的理念最早见于2003年英国的能源白皮书我们未来的能源 创建低碳经济中,这一理念迅速被其他国家接纳。所谓低碳经济, 即通过技术创新、产业结构创新、新能源开发、制度政策创新等手段, 以低能耗、低污染、低排放为基础的经济模式。低碳经济是一种实现经济发展与能源高效利用、环境保护相互均衡的可持续发展的经济模式。经过2008年国际金融危机的冲击, 中国国内的经济发展小环境和世界经济发展的大环境都发生了巨大的变化。2009年哥本哈根气候会议的召开, 更是将节能减排、发展低碳经济提升到了拯救人类的高度。在此背景下, 中国企业必须加快自主创新, 尽快实现自身低碳转型, 推动中国经济进入内生增长的轨道。.中国低碳经济的发展现状及后金融危机时期中国企业所面临的问题 .中国低碳经济的发展现状 中国的温室气体排放总量居于世界第二, 仅次于美国。而二氧化碳排放量更是居于世界第一。自1978年改革开放以来, 中国的名义gdp增长了92倍, 但能源消费量增长了4. 4倍, 能源消费增长率年均5. 73% ,其中煤炭消费占能源消费比重更是达到了73% 。全球碳排放量在过去8年里增长了 1/3, 增长的这部分中2/3来自中国。中国二氧化碳排放的形式非常严峻, 2008年人均二氧化碳排放量接近5吨,远远超过世界平均值4. 18吨。据国家发展和改革委员会估计, 到2020年直至2050年, 中国的能源 需求和温室气体排放都将呈增长势。因此, 从中国的实际情况来看, 中国企业的低碳转型仍有很长的 路要走,面临的问题依然严峻。 .后金融危机时期中国企业所面临的问题 ( 1)高碳模式 中国是制造业大国,被称为世界工厂。一方面, 发达国家不断将高能耗、高污染、高排放的制造业转移到中国,在减少它们自身发展低碳经济的代价的同时, 增加了中国的能源消耗和温室气体排放。另一方面,在中国的能源资源中, 煤炭比重较大, 而石油、天然气比重较小,这就使得中国在低碳能源的选择上很受限制。 ( 2)产业结构不合理 自1990年以来, 中国的年均gdp增速为10. 14% ,其中工业产业的拉动率达到了5. 23%, 而第三产业拉动率仅为3. 62% 。中国的产业结构不合理, 经济增长过分依赖于工业,而低能耗的第三产业所占比重较低。这就导致了中国在高速发展的过程中必将伴随着高能源消耗和高排放。 ( 3)政策制度不完善 中国的法律机制和激励机制还不够完善。中国应当健全法律法规,严惩破坏环境的企业, 责令高污染、高能耗企业停产整顿, 不能继续以破坏环境为代价换取一时的经济发展。此外,中国还可以通过征收气候变化税、设立碳基金、减少企业补贴同时增加消费者补贴的方式,来达到减少能源消耗、调整能源结构、控制温室气体排放的目的。 ( 4) 国际金融危机后, 国际市场给中国企业转型带来巨大压力 国际金融危机后,各国又开始了新的贸易保护主义, 提出各种各样的以限制进口、促进出口为目的的贸易保护措施,这对中国企业的生存发展提出了严峻挑战。例如, 2009年后, 美联储加大力度购买美元债券,压低贷款利率, 促使美元贬值, 同时美国对中国施压, 促使人民币升值。如今,人民币已经突破6. 65( 1 doll r= 6. 65 yu n)的大关。人民币的升值极大地压缩了中国企业出口的利润空间。 金融危机的发生, 使各国消费者的购买力下降, 严重制约了中国企业的产品出口。欧盟、日本、美国的经济衰退导致其市场需求下降, 2009年中国的出口总额比2008年减少了18365. 2亿元(人民币), 对中国经济发展造成了巨大影响。.中国企业低碳转型的swot分析 面对中国低碳经济的发展现状及中国企业所面临的挑战,本文将利用管理学中著名的swot 分析法,对中国企业的低碳转型进行分析, 构造相应的战略, 并评估战略的结果。 .中国企业低碳转型的资源优势( strength) 由于低碳经济的理念2003年才被正式提出,所以作为刚刚在低碳领域起步的国家, 中国并没有核心优势。然而, 中国仍具有一些自己的特点。首先是中国拥有丰富的人力资本。这些丰富的人力资本。一方面可以加以引导,进行低碳技术、节能减排技术和新能源开发技术的培养, 使这些人力资本变成中国低碳领域的人才优势; 另一方面, 中国企业也要向国外学习先进的人才管理模式, 尽最大可能发挥我国现有人才的作用,创造自己的核心竞争力。其次, 中国在一些新能源技术上处于世界先进水平, 例如:清洁煤技术、核裂变发电技术、太阳能技术、新能源汽车技术、电池技术等等。这些技术是中国企业实现低碳转型的基础。尤其是对技术密集型企业, 例如:发展节能环保、高端技术、生物制药、新材料、新能源等产业的企业,技术创新带来的低碳转型将给它们带来难得的发展机遇。最后, 中国最大的资源优势是地大物博, 中国拥有丰富的太阳能资源、风力资源、水资源等清洁能源。如果能通过技术创新, 将这些能源加以利用,那么给中国企业带来的将不仅仅是低能耗、低污染、低排放, 这些技术更将成为企业低碳转型后的核心竞争优势。 .中国企业低碳转型的资源劣势(weakness) 中国很多企业, 尤其是钢铁、化工、建材、火力发电等重工业领域的企业, 它们产业结构老化, 很少有技术创新。进行低碳转型,对于这些重工业领域的企业而言, 是要对整个生产流程进行改造, 但调整高能耗、高污染、高排放的产业结构并非易事。这些重工业领域的企业实现改造的关键是通过自主创新实现产品结构的优化升级,通过提高技术质量对工艺流程进行升级, 开发新的产品、新的功能。转变高碳的工业发展模式, 不仅要从产业结构、能源结构入手。还要从生产环节入手, 在产品的设计、研发、生产、销售的过程中实现节能。这就对中国企业的低碳转型提出了更高的要求。 .中国企业低碳转型的机会(opportunity) 中国十分重视发展低碳经济, 从 1998年签署京都议定书, 到2002年批准京都议定书, 再2009年制定可再生能源法、循环经济促进法, 充分展现了中国发展低碳经济的决心。还有,在2008 年世界金融危机后, 中国政府出台了4万亿投资计划, 其中5. 25% 的资金用于节能减排, 9. 25% 的资金用于产业结构调整和技术升级。这足以看出, 中国政府对节能减排、可持续发展的重视。所以, 我们可以相信中国将会逐步利用经济、法律、行政等手段推动整个社会的低碳转型。中国很可能会借鉴欧美等国的做法,例如: 征收气候变化税; 鼓励低碳企业在证券市场上市, 引导民间资本进入低碳领域; 签订气候变化协议; 建立碳基金; 通过法案对风能、太阳能等一系列清洁能源项目实行经费支持和减免税收政策等等。而这些因素都将成为我国企业实现低碳转型的外部机会, 我国企业应该抓住这难得的机会, 提高自身的竞争力。 .中国企业低碳转型的威胁(threats)发展低碳经济, 主角是企业。企业既是温室气体的制造者, 又是社会财富的创造者。在企业维持自身发展、继续创造财富的过程中,应当最大限度地减少对环境的负面影响, 并积极进行低碳转型,努力建设成为资源节约型和环境友好型的生态企业。低碳经济将是中国未来经济的发展方向和核心竞争力, 中国企业的低碳转型必将到来, 企业应当及时抓住这个机遇, 为将来更好更快的发展做出努力。相关概念与研究综述.相关概念.人力与人力资源的概念.激励的涵义与基本原理“激励就是指：“一种激发人的动机的心理过程，是通过不同各种客观因素的刺激，激发以及增强人的行为的内驱力，从而使人达到某种兴奋的状态，进而把外部的刺激内化为个人的自觉行为”（）。激励机制主要是指：“组织系统中激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用关系的总和，也是企业激励内在运行方式、关系结构和演变规律的总和”（）。人力资源激励是指通过各种有效的激励手段，激发人的需要、动机和欲望，形成某一特定目标，并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态，发挥人的潜力，从而达到预期的目标。人力资源激励过程应该包括目标、追求目标的积极性和能力投入以及激励手段，这三者是紧密联系的统一过程5。在人力资源管理的过程中，要加强对激励管理的研究，以便针对不同的需求期望，灵活地运用不同的刺激因素，如图所示：可见，激励是在个人需要和组织目标结合的基础上，形成强烈实现目标的意愿，并促使其付出努力行为的整个过程。“机制”是指系统内各子系统、各要素之问的相互作用、相互联系、相互制约的形式和运动原理，以及内在的本质的工作方式。激励机制，就是依据组织目标，在分析被管理者的需求与动机的基础上，通过组织管理资源的合理配置与管理方式方法的优化组合，制定必要的引导、强化手段及可实施的制度，所形成的能够在较长时间内激励被管理者思想、动机、行为的相对固化、规范化的一系列制度与工作规范6。激励理论根据其与行为的不同关系以及其所研究的激励侧面的不同，归纳和划分为综合型、内容型、行为矫正型、过程型四大类。综合性激励理论包括：勒温的场动力论、波待和劳勒的综合激励模式、罗伯特豪斯的综合激励模式等口1。内容型激励理论主要是对引起激励作用具体内容与对激励的原因进行研究，具有代表性的理论有阿尔德弗的erg理论、马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克莱兰的成就需要理论等1。行为矫正型激励理论主要是研究如何转化和改造个体的行为，从而转化消极为积极的一种理论。主要的研究成果分别是挫折理论、强化理论、学习型组织理论和归因理论。过程型激励理论着重研究人的动机形成和行为目标的选择，其中最有影响的是：公平理论、期望理论、目标设置理论等。.相关的激励理论2.2.1内容型激励理论内容型激励理论的主要代表人物有赫茨伯格、马斯洛、麦克利兰和奥德弗等人，内容型激励理论主要是论述如何激励员工这个问题。也就是说，员工的个人需求如何了解和调控，管理者应该怎样做才能对员工起到激励作用。下面，笔者简要论述下几个典型的内容型激励理论。需要层次理论“需求层次理论”是1943年马斯洛提出的，他认为：在人的价值体系当中存在着各个层次的需要，这些需要由低到高分别为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求（）。5种需求层次的关系具体表现为：1、5种需要是按序向上排列的，下一级需要获得基本满足之后，追求上级需要就成了驱动行为的动力n71。其中所谓的自我实现说的并不是最终目标，因为人的欲望是无限的，自我实现的目标也会不断变化。当个体的一个目标实现以后，他还会为自己建立一个新的目标，如此反复，永无止境。2、人的价值体包括两种需要。第一种需要是本能需要，本能需要是指生理需要、安全需要；第二种是指高级需要，这类需要是建立在本能需要的基础之上，属于一种更高级的精神追求n引。3、在特定时期内，人们自身会同时有多种需要，因为人的行为是多变的。不过在多种需要并存的情况下，必定有一种需要是占主导地位的，这种需要也可以称为“优势需要”。4、一旦自己的需要被满足之后，之前的激励随之失去效果，这时候就需要新的激励。所以说，激励需要根据实际情况不断变化，不能千篇一律。erg理论奥德弗(cpalderfer)在进行了大量实验研究以后，他认为可以把“马斯洛理论”中的5个层次的需要简单的分为三个层次，即existenee(生存需要)、relation(关系需要)和growth(成长需要)，这也就是奥德弗所谓的erg理论。erg理论需要层次中，第一个层次即是生存需要。是指人在衣、食、住、行、性等方面的需要，这也是人的最基本需要，与马斯洛需要层次中的生理需要和安全需要相对应n们；第二个层次是相互关系需要，这是指个体对人际关系和谐与相互尊重的期望，与马斯洛需要层次论中的社交需要与外部尊重需要相对应啪1。第三个层次是成长需要。这是指个体要求得到提高和发展，取得自尊、自信、自主及充分发挥自己能力的内在欲望。它包括了马斯洛需要层次论中的自尊需要和自我实现的需要乜。erg理论的主要观点包括以下几个方面：l、哪个层次的需要越多，则渴望越少。与之相反，哪个层次的满足越少，则渴望越大；2、较低层次的需要得到较多的满足以后，就越追求较高层次的满足；3、当屡次尝试，但是始终得不到较高层次的满足以后，就会降低需求，寻求较低层次的需要。乜羽。成就需要理论成就需要理论是戴维麦克利兰(dcmcclenand)提出的。他在该理论中认为：人在基本的生存需要得到满足以后，就会产生即权力、情谊和成就三种需要嘲。权力需要是指影响和控制别人的一种欲望或驱动力。情谊需要，指追求他人的接纳和友谊的欲望协3；成就需要是指根据适当目标追求卓越，争取成功的一种内驱力嗌3。成就需要认为：1、成就需要与经济发展关系相当密切。对于成就需要高的这类人，会努力工作，对自身要求及其严格，这样的人对国家和企业发展做出的贡献都会超出一般人；2、直接环境与个性是决定一个人成就需要的两个变量，即一个人的成就与他所处的外界环境以及自身的性格有相当大的关系，这两个因素基本上可以决定个人成就的大ix；3、教育培训可以加速高成就需要的完成。双因素理论双因素论是1959年赫茨伯格提出的，20世纪50年代后期，赫茨伯格通过研究发现：外界环境是造成职工不满意的主要因素啪1。赫茨伯格认为：满意的相反面是没有满意，而不满意的相反面是没有不满意，激励因素使人由没有满意转向满意，而保健因素将不满意变为没有不满意1。双因素理论在管理在的运用：采用激励因素调动职工积极胜；保健因素与激励因素在一定条件下是可以相互转化的啪1。一个好的企业管理者，首先要做的就是要创造一定条件，把保健因素转化为激励因素。222过程型激励理论从动机的产生到采取行动的心理过程是过程型激励理论重点研究对象嘲。主要包括弗鲁姆的“期望理论”、海德的归因理论和亚当斯的“公平理论”等嘲。强化理论强化理论是20世纪70年代斯金纳提出的，斯金纳认为：外部因素或者环境刺激与一个人的行为是相互影响的。所以，要想对员工进行激励，让他们更加积极的工作，我们可以采用“正强化的方式来激励员工。针对员工在工作过程中所表现出的不良行为，就采用“负强化”的手段进行更正，以达到内化的作用。其中，奖励、表扬属于正强化，而批评、惩罚则属于负强化口。我们在具体的运用强化理论制定激励机制时，要根据员工的实际情况进行实施，不能盲目的采用千篇一律的方法，要明确员工所处的阶段(即所处在的需求阶段)，根据不同的员工相应的采取不同的激励措施，也就是所谓的正强化。在具体的强化手段实施过程中，应该以正强化为主，负强化为辅，这样才能真正起到奖惩结合，有效激发员工的工作积极性。目标设置理论目标设置理论是洛克和休斯首先提出的。他们认为：动机是在设置目标的基础之上而形成的，在制定激励机制的时候应该充分考虑到这一点。设置目标对于有效的激发员工的积极性有很好的作用，这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励，目标自身和外在变量会影响激励作用的效果321。随后，莱瑟姆与尤克尔对这一理论进行了进一步的研究，并进行了扩展研究，结合成员参与个体差异分析应用于确定目标困难程度上，用以设置基于目标设置的综合模式，洛克与班杜拉则注重研究自我效能感等中间变量对目标设置的影响。期望理论期望理论首先是由弗罗姆提出的，后来由劳勒弗罗姆研究的基础上进一步深化了该理论。该理论认为人们在工作的时候，之所以选择这个工作是因为这个工作可以满足他们自身的需要，可以满足他们自身的心理目标。期望理论还认为，那些容易实现且能给他们带来巨大收益的目标更能激发员工的工作积极性。泓1。该理论中个人努力、个人绩效、组织奖励和个人目标之间的关系是理论研究的重点内容。如图2-1所示。个人目标组织绩效个人绩效个人努力图2-1期望理论在现实中，目标的实现价值和员工内心的期望值相符的情况是非常普遍的。那些实现起来难度较大的目标，如果完成以后对员工的激励作用无疑是很大的，不过难度大的目标无疑有它不利的一面，就是如果失败了也很容易挫伤员工的作积极性。基于此种情况，我们的管理者在制定目标的时候既要考虑到目标的实现难度又要考虑到员工的积极性。所以，激励体系的重要设置原则就是：兼顾目标的可成功性，又可带动员工的积极性啪1。公平理论公平理论是由美国行为科学家亚当斯(jsadams)于1963年提出。该理论认为，一个人不仅关注自己所获报酬的相对数量，还关注自己所获报酬的绝对数量，即一个人不仅会关心自己的收入与付出和其他人收入与付出的横向关系，包括员工将自己的工作报酬与同一组织中其他员工的工作报酬作比较，也包括员工将自己的工作报酬与其他组织中相似职位的员工相比嘲；这里的收入包括薪酬及福利、绩效奖金、晋升、培训及他人认可等，付出包括个人的努力、教育背景及工作经验等嘲。而且还会把自己的收入和付出作纵向比较，包括员工将现在的工作报酬与过去的工作报酬作比较脚1。在这两个比值相等的情况下，员工相应的也会产生公平感。如果员工的内心产生了不公平感，那就说明这两个比值不相等。受到不平等的待遇以后，员工就会在行为上产生变化，无意识或者有意识的去抵抗这种不平等，这样长期下去会造成工作效率的降低进而影响生产效率。如果这种不公平感在整个企业中蔓延开来，企业就会面临一个严重的问题，企业的产值将会受到严重影响嘲。孤立地看待各个理论是错误的，不全面的，许多理论是互为补充的。不同理论有各自不同的侧重点以及使用价值，所以在实际工作要重视对不同理论的融会贯通并把它们进行综合、合理的运用。四、低碳型企业的激励机制研究（一）企业激励机制设计过程中应把握的原则企业激励机制设计是指企业为实现其目标，根据员工的需要，通过适宜有效的方法和手段，设计合理的激励方式，使员工通过企业目标的实现来满足自身需要，从而实现个人目标。激励机制设计的实质是要求管理者抱着以人为本的理念，通过理性化的制度设计充分调动员工的工作积极性，以达到有序有效管理的目的。在企业激励机制设计过程中通常应遵循如下的原则： 第一，激励机制设计的出发点应满足员工的需要。激励机制设计要首先考虑人的需求，特别是员工的优势需要。随着社会的发展，人们更多的表现出对更高层次需要的需求，渴望自身价值的实现，这就要求企业为其提供展示的舞台，使其能力得到发挥并获得与其努力相适应的报酬。本文以人力资源价值为基础的激励机制设计正好适应了员工的这种需要，具有较强的实践意义。 第二，激励机制设计的目标是使组织的行为目标与员工的行为目标尽可能的趋于一致。人力资源决定着企业的市场竞争优势与发展前景，是什么赋予了人力资源这种特性呢?是潜能。人的潜能是无限的，是可以通过学习掌握新的知识、新的技能而加以开发的，并在受激励状态下发挥出这些潜能。因此，我们在设计激励机制时，一定要考虑如何去激发人力资源的潜能，调动员工的积极性，尽可能的使组织的行为目标与员工的行为目标趋于一致性。 第三，激励机制设计的关键是要体现激励过程的公平性。公平是激励的一个最基本的原则。首先是分配的公平性，我们在前文介绍的人力资源价值计量过程中适度地体现这种公平性，起到了一定的激励效果。而员工在关注分配公平的同时也很在意程序公平。程序公平比分配公平对于员工的满意度有更大的影响。如果分配不公正，不能体现其个人价值，不仅收不到预期效果，反而会造成许多消极后果。因此，激励机制设计的过程中一定要体现分配过程的公平性。 第四，激励机制设计要使其运行富有效率。一个组织对员工的激励是否有效，对员工个人的发展和组织目标实现的重要性都是毋庸质疑的。效率优先，兼顾公平是任何经济体制下的分配制度首先应遵循的原则。缺少两个要素中任何一个因素的激励机制都不是一个好的机制。西蒙认为“效率准则要求在费用相同的两个备选方案中，选择目标实现程度较好的一个方案；在目标实现程度相同的两个方案当中，选择费用较低的一个方案”140l。因此，要有效的激励员工最大限度的发挥其潜能，就必须使激励机制设计富有成效。 第五，激励机制的设计应体现多样化。企业员工有个体差异，而且在企业不同发展阶段员工需求也有所不同，因此，激励机制设计应体现多样化。（二）现代企业的员工激励体系 、物质激励建立完善的报酬体系 报酬类型体系在企业中扮演着重要的角色，它有助于(正确的体系)或阻碍着(错误的体系)企业的发展在设计报酬体系时通常基于以下原则：(1)基于岗位 在企业中，诸如工资与滓贴这类报酬在传统上以一个人所从事的工作类型为依据。事实上，除了奖金和功绩提成外，大部分企业的标准政策是评估岗位，而不是人，然后据此设定报酬登记。这种方法的假设基础是能够确定岗位价值，并且次岗位上的人对企业的价值刚好等于工作本身的价值。这个假设在实际中多数时候是有效的。基于岗位的报酬系统可以确保企业的薪酬成本不会显著高于其竞争对手，并且给薪酬实践提供了一个客观基础 (2)基于技能 近来，大量企业都试图改变岗位工资制，而根据员工技能来支付工资。在很多情况下，这个方法的工资率与岗位工资制的工资率之间不会有很大差异。毕竟，人们的技能通常是与所从事的工作相匹配的。但一种技能可能在多方面产生很多不同的结果。通常，人们掌握的技能多于工作中所用的技能，在这种情况下，他们的报酬将多于岗位的报酬。另一种情况是，新上任的工作者，一开始不具备职位要求的所有技能，他们只能得到与恭维相关技能相当价值的工资。在引入基于技能或基于胜任力的工资制度时，最重要的变化可能是在企业气愤与激励方面。人们得到的报酬不再是根据登记上升而变化，而是以技能提升和自身发展为依据。这种政策能创造一中关注个人成长与发展的文化氛围，形成一支非常强大的员工队伍，同时它也降低了晋升与传统职业发展的吸引力。在使用这种制度的企业中，很多员工学会了多项工作，这样的员工队伍具有博学与灵活的特点。就企业而言，技能工资是一种积极与消极特征的有趣组合”。它能给个人带来较高的工资水平，但这种较高的成本通常被员工队伍的高灵活度所消耗。它也现代企业建立有效的员r激励机制研究可能带来较低水平的人员配置率。当发生旷工或离职时，很少发生问题，事实上，员工旷工率和离职率也可能同时降低，因为人们希望有机会施展自己的一系列技 能并且获得相应的报酬。另一方面，技能工资对管理者来说更可能是一种挑战。确定一项技能的价值并非易事，技能评价往往都是比较困的。为了评估岗位并与市场做比较，人们已经开发出很多系统，但仍然缺乏员工技能的分析系统。 目前，尚没有很好的方法能确定哪一种企业的情况最适用岗位工资，哪一种情况最适合技能或胜任力工资。一般的，技能工资最适合那些希望有一支以学习、成长和发展为向导的、灵活、比较稳定的员工队伍企业。它似乎也非常适合新启用的工厂和其他最需要技能开发的情况。即使属于新生物，并且存在很多潜在的操作问题，技能工资仍将成为越来越多的企业所使用的一种新制度。 (3)基于绩效 在任何一种报酬体系设计中，关键的战略策略可能是报酬体系是否将基于绩效。一旦决策形成，其他体系特征都将依次出现。与绩效工资相反的是将工资与资历挂钩。例如，许多政府组织的工资是以员工所从事的岗位和他在此岗位上的工作年限为依据的。在日本，个人工资通常是基于资历的，尽管个人得到的奖金可能是根据公司业绩而定的。美国的多数商业企业都声称自己奖励个人绩效，并且将它们的工资制度描述成是基于绩效的，但一个真正的绩效工资制往往做起来比想的要难很多。经常可以看到的是，当没有把工资和绩效相结合，而是基于其他来激励绩效时，很多企业可能反而运行得更好”。一般很难具体说明想要哪种绩效，同样也很难确定这种绩效是否经过证实。大量证据表明，一个设计与执行都很糟糕的报酬体系，其弊端远远多于好处。另一方面，显然，当工资与预期绩效有效结合时，有助于激励、吸引和留住优秀绩效者。因而，如果可行，通常最好能把工资与绩效联系起来。如何将工资与绩效结合往往是企业要做出的最重要的战略决策之一。可选择的方案有无数种。工资报酬的类型范围也很大，另外，报酬之间的时间间隔可以从几分钟到几年。绩效衡量可以在不同层次上进行。每个人可能得到一个基于自身绩效的报酬。另外，在某个特定群体内，可以根据群体绩效支付其每个成员报酬。或者根据整个企业的总体绩效，支付企业中每个人报酬。最后，可以根据不同种类的绩效支付报酬。付酬给某些行为报酬而不是其他行为对绩效有很重要的意义。因而，在做出支付哪些行为报酬的决策时要认真仔细，关注企业的整体战略规划。对于短期与长期绩效，冒险与风险规避，部门业绩与整体公司业绩、投资回报(roi)最大化与销售量增长等问题，需要深入考虑。一旦为战略规划确定了关键绩效目标，为了激励获得相应绩效，需要设计报酬体系。总的来说，是否将工资与绩效结合的决策在任何企业中都很重要。如果潜意识的假设两者相关，那将是一个很严重的错误。一种合理的关系非常有助于提高企业效能，但糟糕的工作可能是有还的。尤其是，如果很难衡量绩效或者很难根据绩效分配报酬，那么绩效工资制可能激发反生产行为，以及生产不信任、低可靠性和管理无能的气候。另一方面，声称工资与绩效无关意味着放弃了一个重要的潜在激励工具，并且企业注定要处于较低的绩效水平。当然，这种想法，将有助于培养工资与绩效有效结合的条件，从而带来企业的有效性。、精神激励 美国管理学家皮特就曾指出：“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。因此企业单用物质激励，即报酬激励，不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动员工的积极性。 直到最近，工作激励研究领域还很少关注精神情感因素，主流的激励理论(如公平理论和期望理论)都建立在员工绝对理性假设之上，他们只有在意识到努力能够为他们带来期望的结果时，才会付出努力。员工的工作行为可以看作是一种交换过程：自己的努力是否能得到汇报，如：薪水、安全和晋升。然而，人们的知觉与决策很大程度上受其情感状况(如情绪和心情)的影响。个体行为通常很难得到理性的解释，员工表现出来的强烈任务激励看上去沉浸在其对自身工作的情绪承诺和对工作经理的情绪投入只中。 精神情感激励是指通过满足人的心理方面、精神方面的需求，以激发人的积极性。前文中提到了马斯洛的需要层次论，他指出人们在满足了物质需要后，就要逐步要求满足精神上和自我实现方面的需求。在今天的知识经济时代，人们需要更高层次的发展跟他们后天环境、接受教育的程度以及培养有着极为重要的关联，现代社会的人才在获得足够的薪水以及福利后，更为侧重的是本职位能否展现自己的才华，让自己的价值有所体现，并从中获得一定的满足感，所以企业应通过建立一系列相应的平台，采取相应的办法来实现和满足这部分员工的需求，激发出员工的积极性和创造性，达到“激活”人力资源的目的，使企业得以进一 步的发展。精神激励的主要办法有： (1)情感激励。古人云：“感人心者，莫先乎情”，各级管理者要体察下情，切实关心员工工作和生活上的困难，想员工之所想，急员工之所急，努立帮助解决员工的困难，做到以情感人，以情留人，激发员工的工作积极性和对企业的归属感。有的时候，依据祝福的话，一声亲切的问候，一次有力的握手，都将使员工终生难忘，并甘愿被管理者驱使一辈子。 (2)尊重激励。人总是希望受到别人的尊重、依赖和认可，这是人的高级需要，是积极向上的内在动力，作为管理者，要发自内心地对员工给予尊重和信任，如果管理者不重视员工的感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性。另外相互尊重是一种强大的力量，它有助于企业员工间的和谐，有助于团队精神和凝聚力的形成，有利于员工积极性和创造性的发挥。 (3)榜样激励。群体中的每位成员都有学习性，将优秀的员工树立成榜样，由于身边人的先进事迹真实可信，这些先进典型的高尚品行和先进事迹，会让周围的员工见贤思齐，从而激发了广大员工的工作积极性。 (4)荣誉激励。荣誉是众人或企业对个体或群体的崇高评价，是满足人们的自尊需要，是激发人们奋发工作向上进取的重要手段，每个人都有荣誉感，给成绩突出的员工授予荣誉称号，代表着企业对这些员工工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们的工作热情。、个性激励 在某种程度上，激励是针对个体差异的研究。毕竟，我们经常可以发现，人们对主管和同事的激励总会表现出不同的反应。有些人容易对某些激励作出反应，有些人会无动于衷。比如，有些人主要靠金钱或晋升来激励，有些人则靠工作任务的挑战性来激励，还有些人似乎对这两种激励都没有兴趣。有些人容易受到同伴影响，但有些人则不会，他们会坚定的走自己的路，对于周围议论与压力毫不在意。有些人在团队合作中能够发挥最佳状态，相反有些人则需要单独工作时才能表现得最好。左右这些个体差异使工作场所成为管理者一个既兴奋沮丧的地方。 员工的个体差异一般分为两个方面：个性和能力。个性可以被定义为人们相对稳定的思考、感觉、信仰和和行为方式。人们发现个性能够影响个体工作的诸多方面，比如职业选择、工作满意感、工作清压力、领导风格以及某些工作绩效等。个性概念有多种不同表述，最流行的当属“大五”个性特征。这五种个性特征被认为是影响我们行为最重要的个性因素。它们包括： 外倾性，一种体验积极情绪状态的倾向；情绪稳定，一种体验消极情绪的状态、抑郁、并且悲观的看待自己和周围世界的倾向；相容性，一种与人相处的能力；责任心，一种追求自身行为尽善尽美的动力；一种体验新鲜生活的好奇心和乐意冒险的意愿。总的来说，这五种特性对管理者区分乃至理解各类员工及工作动机可能十分有用。除了所谓“大五个性特征以外，其他维度的个性特征也能对工作产生重要影响。这些个性特征包括：控制源，对事件发生的主要原因是来自内部还是外部的不同新年；自尊，一种自我价值感和对个人能力的自信心；自我监控，即人们努力将自己的行为举止以合乎规范的方式战士给他人；a型人格，对危机和成功的紧迫感。最后，我们还可以根据某中需要强度 来辨别个体性格，比如成就需要、亲和需要和权力需要等。能力，是指个人能够做什么。在工作中，有两类提出的能力：认知能力和身体能力。认知能力包括口头表达能力、数字运用能力、推理能力、演绎能力、知觉能力和空间能力。身体能力包括那些基本操作技能和身体技能。 在讨论个性差异之后，总结出对不同个性员工所采取的多种激励手段，如下： (1)实行按需激励。激励的目的应该是满足员工的需要，而员工需要则是因人而异，因时而异，只有当满足员工最迫切需要时，激励的