圣奥内症初稿.ppt

圣奥家具圣奥家具 企业诊断报告企业诊断报告 ( (内部资料，注意保密内部资料，注意保密) ) 1 本报告分析资料来源： 圣 奥员工手册、培训资料、圣制度奥办公家 具图册、圣奥报、总部营销人员销售制度 、杭州直销部营销人员销售、项目投标管 理制度、直销部人员名单、加盟代理协议 、经销商人员销售制度、购销合同、 补充订货合同、销售合同执行表、合同下 单工作表、月份合同签订汇总表等。 2 目 录 前言 一、总体结论 二、管理体系诊断 三、营销系统诊断 四、人力资源体系诊断 五、企业形象暨品牌规划诊断 六、整合改善对策建议 附录：讨论与思考 3 成功的企业都像 雁阵，永远众人一心、 斗志高昂，奔着共同的 目标在蓝天里翱翔。 4 前 言（1） 受圣奥家具的委托，深圳维策对处于成 长扩张期的圣奥家具进行了一次较全面的企业内 部诊断，并为圣奥的健康发展提出初步的建议。 十年磨一剑，圣奥家具从从初创时的20 人小厂到今天600多员工、年产值过亿的全国最大 办公家具企业之一。 其间的艰 难曲折、甜酸苦辣相信圣奥家具的创办人和许许 多多仍在默默工作的老员工们自有更深切的感受 和体会! 5 我们是怀着一种对小型企业逐步壮 大成长的崇敬心情走进了圣奥，随着调研的深 入，我们的心情却有些沉重了，并引起了深深 的思索。 目前的圣奥家具，在快速成长起来的 同时，公司的决策层开始意识到公司的进一步 向前发展不能再象以前一样依靠个别能人对市 场机遇的敏锐把握，小企业和中型企业不仅仅 是规模的扩张，要驾驭好就必须形成一套能给 公司带来积淀的严密管理体系! 前 言（2） 6 另一方面，圣奥的领导人也希望把圣奥 家具发展成一个在能抗拒市场竞争、充满希望的 公司，希望员工在工作中能够开心和个人价值得 以实现。对于公司领导层这样一种对事业的追求 和抱负，作为圣奥合作伙伴的深圳维策，感到由 衷的敬佩。 让人沉重的是，圣奥家具存在明显的内 部管理缺陷，有些缺陷，是发展中企业共有的； 有些则是圣奥所独有的，这与圣奥作为一个灵活 的企业是不相称的！ 前 言（3） 7 这些问题有些看似无足轻重，实际 却隐藏着相当大的隐患；有些更是直接关系 到圣奥日后的进一步发展乃至生死存亡。目 前的繁荣和隐忧，使圣奥成了一个矛盾混合 体。 当然，对问题本身性质的把握，取 决于公司决策者对公司未来的整体考虑和定 位，但只要公司确实想把“圣奥”当成一项 长久的事业来办，这些问题就不容忽视，必 须抓紧解决，市场是无情的，竞争对手不会 手软！ 前 言（4） 8 根据麦肯锡的7s理论，企业的整体 运作体系，可以从企业的战略、结构、系统 、人员、技能、作风、共同价值观等7个方面 进行分析和评价；我们对圣奥家具的企业诊 断，就是主要运用这一体系全面而立体地展 开的。 此次内部调研，得到了圣奥家具领 导和员工的积极支持与配合。10天的时间， 深圳维策圣奥家具项目小组与公司内部大部 分中高层管理人员和部分基层员工都进行了 面对面的主题对话和自由漫谈，反映的问题 是客观公正的，提出的种种建议积极中肯的 。 前 言（5） 9 同时还进行了营销内部员工问 卷调查，收集问卷超过50例（问卷回收率 为100%）。 深圳维策集中集体智慧，充分运 用理论分析和数理统计技术，研讨与会诊 并重， 最终形成这篇内部诊断报告。我 们力图运用理性的思考和富有实效的创意 ，从沉重中找出解决问题的途径和方法。 前 言（6） 10 我们相信，经过一次切合 实际的管理改善，圣奥家具将如同 经过休整的雁阵一样，以共同的信 念、协调的步伐、高昂的斗志，奔 着正确的方向，飞得更高、更远！ 前 言（7） 11 一、总 体 结 论 12 总体的结果总结论（1） 从产权和产能上看，圣奥家具是一个合资企 业，已经完成了从“小作坊”到“大规模”制 造的转型，但思想观念与管理方式的转型相对 滞后。甚至沿用了很多“家庭作坊下”的陋习 。 目前的圣奥在产权上已经是比较先进的现代 股份制企业，但在管理思路、管理模式等许多 方面还停留在过去“单干”的状况下，这种局 面一是因为受人力资源等条件的限制，不知如 何改进；二是因为曾经有过的一些改革也因为 触动了一些人的现有利益而半途而废。 13 这种弊端集中表现在机构设置欠 规范，部门职责与岗位职责不分、责权 界定不清、部门功能缺失，机构整体效 率低下，管理运作欠规范、欠透明；企 业漏洞很多。 总体的结果总结论（1） 14 公司在近年来显然保持了较快的发展速度 ，获得了较为理想的市场收益回报，但这也 许不是圣奥做得好，而是对手做得太差，面 对对手的觉醒与反扑，却又显得茫然与无所 适从。 办公家具行业是一个成熟的行业，市场的竞争，往 往是白热化的、惨烈的，是一种综合实力的较量，企 业资金状况、品牌塑造能力、产品更新换代的速度、 人力资源数量及其质量等都构成了竞争中的要素，其 中人力资源又是核心的，一个长期系统的战略规划与 营销计划才能形成一套行之有效的攻防体系！ 总体的结果总结论（2） 15 公司在业绩和人员规模快速增长的同 时，内部管理体系的建设显然没有同步 跟上。 经营业绩好的企业不一定有一套好的管理系 统，而一套好的经营管理体系也不一定马上能 为企业产生好的效益。 但对一个想永续发展或已经成功运作多年的 企业来说，良好的和适合企业自身的内部管理 体系和机制，则是保证其前进的基本平台。 总体的结果总结论（3） 16 客观地说，圣奥家具现在的管理体系和 组织架构更多的是从过去的模式沿袭而来，虽然 目前在做一些重要调整，但仍然面临着一些问题 ： 1.改革工作推行得不是很顺利、彻底， 直接触动了一些人的利益，改革的推进速度缓慢 挫伤了一些骨干员工的积极性。主要问题是科学 的机构设置和于此想配的责、权划分。 总体的结果总结论（3） 17 总体的结果总结论（3） 2.一些人为因素的介入使得公司的制度执 行带有一定的随意性，而制度本身也存在一 些问题，这就使公司的管理更多依靠了 人的力量，而不是制度的推动，人治 凌驾于制治之上。 18 营销方面，公司更多依赖的是“业务 能手”的作用，甚至是营销经理直接深 入到市场直接开拓业务，企业的整体形 象和综合优势并没有得到很好的整合和 利用。 营销团队意识中，推销意识较重 ；属于“放牧”销售，无客户关系 管理；团队之间相互内耗；全员营 销的意识不够。 总体的结果总结论（4） 19 圣奥家具紧紧抓住了当初的市场机遇， 在对手沉睡的时候，积极抢占并牢固了 华东的市场，赢得了前期成功。市场机 遇不可复制，面对强大市场压力，亦步 亦趋的紧跟做法显然是不合适的，圣奥 人必须寻找新的突破口和利益增长点， 提升品牌、细分市场、发展国外市场、 深挖华东的同时抢占全国市场。(目前圣 奥尚未建立全国性的一级销售网络。) 20 对这一点，圣奥领导也已经清醒地意识到 ，并在努力改变，希望实现由“英雄的个 人”向“英雄的团队”的转变。但从现 存的情况看，这种转变还不是很成功，很 多客户资源、网络资源还被一些基层 业务人员掌握，这在市场开拓初期也 许是必需的，但如果这种局面存在两 年、三年、甚至十年，其危害恐怕要 大过我们现在面对的“价格战”。 总体的结果总结论（4） 21 作为一个成熟行业的营销是一门很专业的学 问，需要生产、销售、策划、客户服务等多个 职能部门的通力合作并发挥整合的资源优势， 这种资源整合的欠缺也是圣奥营销领域的一大 问题：应该由营销部门参与的事不见营销部门 。 圣奥应对各部门的工作协调进行更有力的整 合，以形成有圣奥自己特色的、以企业团队为 整体的“全员营销” 模式。 总体的结果总结论（4） 22 人力资源方面，相比而言是圣奥 家具最为薄弱的环节之一，素质参 差不齐，公司虽有一些初步思想， 但缺乏比较系统的规划，而员工最 大的感受是公司发展了，个人的事 业并没有随之发展。 总体的结果总结论（5） 23 总体的结果总结论（5） 从 企业的长远发展来看，对人的管理和 规划，和对资金的管理来得一样重要 。因为这样才能摆脱企业的“个人主 义和小作坊”色彩，走上真正健康发 展的道路。 对 于大多数员工来说，这方面最大的抱 怨则来自公司缺乏对员工的职业生涯 规划，使他们看不到自己在公司的前 途。 24 企业缺乏适当的激励和考评机制， 公司花费不少，而员工依然颇有抱怨 总体上看圣奥员工的收入在杭州是中上的，但这还不是 分配机制方面的最大问题，未充分按职能部门、岗位、工 作强度与工作成效等因素进行分类考虑，无法充分调动和 发挥员工的主观能动性和最大潜力，有“分公司经 理的收入没有业务员高”，“业务员 付出得多，收入不如营业员等客上门 得多”现象（这才是问题的关键）。 总体的结果总结论（6） 25 而由于薪资设计缺乏内部竞争的激励性 ，导致部分确有贡献的员工要么有失落感 、不平衡感、士气受损，甚至萌生去意； 要么既然从正常渠道得不到期望的回报， 就利用管理的漏洞获得其它途径的补偿， 这既对其它员工是不公平的又破坏了企业 的制度建设，其危害更大。 总体的结果总结论（6） 26 而在激励与考评方面也有待改 进，由于缺乏科学理论的指导，圣 奥家具的激励机制还停留在陈旧的 物质刺激阶段（评优者，获轿车的 使用权），而没有考虑到个体的差 异（如对权利的需求、对成就的需 求、对尊重的需求）而采取相应的 政策。 总体的结果总结论（6） 27 总之，经过多年的努力，圣奥 家具已成为浙江办公家具行业产销冠 军企业,然而由于快速成长的同时，企 业的内部管理、人力资源建设等方面 没有同步跟上，导致企业的不均衡发 展：企业目前一条腿硬、一条腿软， 企业的凝聚力和战斗力有所下降（诸 如员工小团体意识强，这些最终导致 工作的积极性、主观能动性有所下降 等）。 总体的结果最后的话 28 1、公司发展何去何从？考虑产销剥离，利用网络 资源切入新的行业，寻找新的利益增长点？还是另立 一项全新的业务如贸易市场地产？这也许都可以作为 公司的一项战略规划纳入其中。 2、公司完成了体制上的转型，思想观念与管理方 式的转型却还显缓慢。 3、公司目前有一定的战略思想意识，但没有明确 的战略系统规划，员工普遍感到对发展方向不明。在 访谈中，当问及企业经营战略和经营规划等问题时， 很多管理骨干都表现出茫然，我们也没有见到任何有 关的正式文件和方案。 关键事实分析 之战略暨发展方向 29 您认为适合圣奥家具公司的发展方向 是 关键事实分析 之战略暨发展方向 30 问卷调查的结果显示，“控制成 本，降低售价”与“加强产品开发创新 能力”成了大部分员工心目中适合圣奥 发展的模式，而“以往成功的经验”与 “建设工厂、扩大规模生产”则不被大 部分人认同， 这从一 方面表明圣奥的员工对公司将来的走向 有了一个较为理性的认识，大家统一认 识，公司思想观念就有了群众基础。 关键事实分析 之战略暨发展方向 31 但由于公司一直为就此做出明确 决策，或有了明确方向但因为种种没向员 工做出宣讲；还有一个可能就是在这一点 上公司高层还没有达成最后共识。 于是除了转型阵痛之外其它的一 些问题产生了，最典型的就是对前景（公 司的和自己的）感到模糊，员工工作积极 性开始下降，公司原有的人力优势正逐步 削弱。 关键事实分析 之战略暨发展方向 32 1、圣奥家具目前处于改革交替中的组织架 构设置，职能上是不完整的，衔接是不太顺 畅的。 2、营销规模扩张了，但机构设置不尽科学 合理，存在部门职责与岗位职责不分、部门 功能缺失、职能划分不清的现象。（缺乏市 场研究、策略规划、销售计划与过程管理及 推广督导、业务审计等职能）如： 关键事实分析 之组织架构 33 关键事实分析 之组织架构 1） 、营销系统的无企划功能、销售过程与服 务管理薄弱；国内市场部与计控部就存在 责权不清、沟通不畅的问题。（开单、收 款、出货、装运、告知等不明晰,有问题追 溯困难） 2 ）、受利益的驱动销售队伍中“抢单、卖 单、抄单”现象难以杜绝 34 3、总经理的管理幅度（管理幅度过大， 不符合跨度适宜原则）、层次和时间分配存在 偏差 在调研中得知直接向总经理负责有1214位 经理、6-7个销售二级部门，访谈中最常听见 的一句话就是：我的工作直接向倪总汇报。由 于直接下属太多，影响管理效能。 关键事实分析 之组织架构 35 4、由于在岗位和人员的升迁上，只 考虑了职位的升迁，而缺乏从专业和队伍 建设角度的考虑，使得很少职称方面的递 升，公司管理干部、尤其是中层管理干部 不断增加，但管理的效益性、责任的担当 ，却并没有得到同步提升。 关键事实分析 之组织架构 36 1、营销部门有一定的程序化文件，但 很多还不能得到很好的执行运作；（如： 信息登记，投标后评审没作；安装服务执 行欠规范，出货包装操作欠细则。） 2、还停留在经验管理阶段，不注重财 务分析和用数字说话，凭感觉和大多数人 的意见做出决策（大多数人的意见不一定 是对的） 关键事实分析 之营销系统 37 关键事实分析 之营销系统 3、营销信息化管理滞后，信息化系统不仅指 计算机系统，更指信息的收集、整理、传递和分 析的一整套体系。（如：撞单、个别业务员“挂 羊头卖狗肉”、几乎无竞争对手信息、客户关系 管理等方面的文本） 目前我们的大多数决策并没有建立在信息真实和 及时的情况下，而现代管理的两大核心就是量化 管理和信息化管理。 4、营销服务管理欠及时、欠规范或不知如何 作？ 38 1、营销人员整体知识文化水平不 高（中专和高中为主，占62），且 还没有从根本上形成整合、协调的团 队，除了总经理外，还缺乏团队领袖 ，存在一定的领导危机；现实中是一 支“放牧式”的销售团队。全员服务 意识欠缺。 关键事实分析 之公司员工 39 关键事实分析 之公司员工 一组清醒有趣的调研数据： 1）您是否明确自己的职责及权力。 非常清楚清楚比较较模糊 不知道 24.48%42.85%10.2%0 40 2）您认为自己的能力与所任的职位要求相 比： 能力高于职职 位 能力低于职职 位 能力与职职位 相当 不知道 22.45%063.26%14.29% 关键事实分析 之公司员工 41 3)您对目前的职位： 非 常 满满 意 较满较满 意不 满满 意 10.20%73.46%16.32% 关键事实分析 之公司员工 42 2、 营销人员在公司三年以上超过30。对自 己的能力与职位，有22.45的过高评价肯定自己 ；且73.46%的销售人员对目前的职位较满意。这 说明有的人员是在“混”和“屈才”！没有淘汰 与发挥其动能！ 公 司人员流动率不大，虽然在一方面可以稳定人员 队伍，但可以肯定，适当的人员流动，其实是公 司正常血液换新换鲜的需要；另一方面，可以在 员工之间形成竞争上岗的良性竞争风气，促成一 个积极向上、乐于学习的团队建设。 关键事实分析 之公司员工 43 一个很低的淘汰率，一是无法主 动形成公司在人力资源上的良性循环，提高 人员素质；二是对其它有很强业务能力的员 工的心理也带来了一定的负面影响。 人员淘汰与引进方面的另一个问题 是老员工自身素质的提升跟不上公司发展或 部门岗位的需要，而输入的新鲜血液却因为 人为或公司政策不能融入到公司里，而且这 批人往往是企业急需补充的业务骨干，这使 公司在计划、制订、执行各项方案时存在很 大困难。 关键事实分析 之公司员工 44 3、对公司人力资源的匮乏，直接招募 或外挖“空降部队”可以省去业务知识等 个人能力的培训，但同样存在很多“水土 不服”的现象，与老员工的配合、适应公 司文化理念、领导的风格等也需要时间， 企业更要注重“造血”功能的锻炼。 关键事实分析 之公司员工 45 关键事实分析 之公司员工 从人力资源开发的角度去培养和发 现公司内部的人才，再一方面公司 要对高层和中层的职业生涯做出明 确规划，中层也要对基层员工做出 职业规划，让员工与企业共同成长 ，一起受益。 46 关键事实分析 之技能 1、公司人员最缺乏的技能是管理、沟通 与协调的技能，当然有些人员在专业技能 上也还有欠缺。 2、沟通成为圣奥管理中一个的障碍。 员工之间、上下级之间、同级之间、部 门之间普遍存在沟通不畅，大家在忙于各 自的事务而没时间、没兴趣沟通，或者不 愿沟通、感到难以沟通。而且由于沟通不 畅，使得各部门工作间的主动配合显得较 为少见，影响了工作效率。 47 1、各部门工作随意性较大，没有按照 规范的pdca（计划、执行、检查、反馈） 循环流程闭路运作。这种较差的规划性导 致了以下问题： （1）各部门、各员工间争抢资源（资 金、人员等）造成会叫的孩子有奶喝 的局面； （2）出现大量以应急为主的被动工作 ，面对竞争对手的市场政策时更是如此； （3）由于责任不明确造成互相扯皮、 埋怨、推卸责任； 关键事实分析 之工作作风 48 2、企业经营上存在一定急功近利的行为 （如：佣金业务员较多少管理和培训）， 这一定程度上反映出了企业的经营文化，也无 法使员工树立远大理想和长期目标。 3、企业的中层干部本应是企业上传下达 和执行的关键层，而上级没有适当放权，致使 其工作缩手缩脚，不敢大胆承担责任，报喜不 报忧，下情难上达，使企业不能形成更为健康 的工作与管理环境。 关键事实分析 之工作作风 49 4、公司管理层存在“管得过多、过 细”的现象，甚至干了很多本应有下属员 工完成的工作，自己干得很累，而这种管 理上的错位的始作俑者是公司的高层。 5、公司在宣传教育上正面宣传、说教 的多，各种研讨会议可能更多是流于形式 ，暴露和讨论问题、风险教育的则较少。 关键事实分析 之工作作风 50 1、应该说，公司内部还没有形成共同的 价值观念，这和公司长时间处于的体制下 有关。 这也是公司做大后员工的归属感、使 命感逐步削弱的一个重要原因，因为圣奥 家具对他们来说，除了意味着工作和收入 外，并不意味着别的。 关键事实分析 之文化价值观 51 如果现在有更好的就业机会，比如高薪、高 职位、发展前景，您会不会马上离开圣奥家具 公司？ 关键事实分析 之文化价值观 公司的忠诚度、归属感需要现实的支持，在诸如 温饱、安全、感情等低层次需求满足后，文化价值 观才有所追求。 52 2、全员营销的概念在公司内并没有形 成共识。公司每一个人都应该问自己一句 ：谁是我的客户？ 对行政后勤人员来说前线人员就是 他们的客户、对于部门主管来说部门员工 就是他的客户、对老总来说全公司员工都 是他的客户。没有高水准的内部服务就没 有良好的外部服务，没有得到员工的认同 就不可能得到客户的认同。这一点在公司 内应该形成共识。 关键事实分析 之文化价值观 53 优势及问题点分析 水桶理论 水桶理论向我们揭示的事实 是：水桶所能盛水的容量并不是由组 成水桶的最长的木板长度决定的，而 是由其中最短的最短的那块木板的长度决定 的. 因此，找到我们组织中最短 的那块“木板”并加高“它”，这样 我们的组织才能发挥它最大的效能！ 54 您认为圣奥家具目前的主要优势 优势及问题点分析 之优势分析 55 上述优势是问卷调查中大家认为的圣 奥家具的优势，但根据我们了解，圣奥的质量 与领导地位或与广东的部分竞争对手（百仪文 、中泰、健威）还是有很大差距的；质量的细 节把握改进将是圣奥的“重中之重”。 在我 们的访谈中，大家一直强调公司的厂房设备规 模是一大优势。立足于本土，相对于领导品牌 的价格优势（如走出华东与广东的部分同行（ 东方）相比价格优势就不明显）。 优势及问题点分析 之优势分析 56 产品品种规格较多，拳头不够硬，拳头产品 也不够多；未形成系列化、风格与配套化（沙 发与茶几、职员椅与中班台、大班台与书柜等 ）。处于仿制学习阶段（产品开发、生产制造 工艺有待努力提高）。 由于销售计划性不够，导致外购或外加工计 划性不强及无规范的采购操作，外购品品质令 人担忧！ 产品包装无装箱单、质量检查合格证、使用 说明书欠清晰明了。包装保护达不到运送保护 产品的要求。 优势及问题点分析 之问题点分析 57 优势及问题点分析 之问题点分析 产品质量（油漆、工艺）在细节方 面有待努力改善！ 营销工作局面的开拓还没有形成依 靠现代团队的力量，部门协同、个人 合作还不紧密，内耗资源现象严重。 销售网点数量较少且网点质量低， 处于初级阶段。还不能满足高速销售 增长的要求。 58 优势及问题点分析 之问题点分析 激励考核体系的不尽合理，制约了公司 对人才的培养和人才潜力的发挥及其工作 的主观能动性。 战略系统规划的缺乏，导致大部分的工 作都缺乏前瞻性，员工的工作也显得无所 适从，甚至是混日子。 59 内部管理体系跟不上公司规模的发展，影 响最佳生产力组合优势的发挥；在调研中有 38.77%的营销人员认为公司的生产管理能力 水平低。 在杭州、无锡办公家具市场已形成具有一 定市场影响力的品牌积淀，但从全华东来看 ，尤其在上海、南京市企业品牌的拉力还不 足，还有待系统规划、建设和开发； 优势及问题点分析 之问题点分析 60 优势及问题点分析 之问题点分析 中层领导的宏观战略意识和管理技巧还有 所缺乏，尤其对下属的权威没有树立起来， 这和上级没有适当的授权管理有很大的关系 ； 公司内部缺乏沟通和交流，特别是缺乏信 息在各层面之间的平行流动 。 营销指导与培训尚未形成“习惯与风气” 。 61 您认为圣奥家具公司存在的主要问题是 优势及问题点分析 之问题点分析 管理 不善 营销模 式不合 理 销售网 络太弱 人员素 质较低 资金实 力不足 人力资 源跟不 上 生产管 理能力 水平低 产品价 格太高 24 48% 18 36% 22 44% 34 69% 28 57% 16 32% 38 77% 32 65% 设备落 后 研发能 力差 成本费 用高 产品质 量不理 想 品种吸 引力差 服务较 差 不知道其它 26 53% 30 61% 34 69% 28 57% 26 53% 12 24% 612%10 20% 62 综合上述的判断和事实分析，圣奥 办公家具作为浙江的产销冠军，已经有了较高 的市场积累，同时又有一个坚实可靠的决策层 和乐于奉献的员工队伍为后盾，正如调研中大 部分员工所认为的那样：圣奥家具的前景是美 好的！ 但圣奥家具同样存在种种不足，尤其 是在企业内部管理平台的搭建和人力资源建设 等方面，显然，圣奥家具正处于一个企业发展 的历史转折期。 63 问题深层原因分析-分销（1 ） 我们应该非常清楚，办公家具作为半工业消 费品营销，营销网络分布及其营销能力是成功 的关键，而圣奥家具的营销网络价值几何？经 销商的忠诚度、业务人员的营销水平都是衡量 这条营销网络价值的核心因素，其关键的又在 于公司的经销政策与激励政策的是否能成功。 在这一点，一直虎视眈眈、窥视在旁的竞争 对手已经想到、做到，而且近多年来的市场反 馈也已经证明在这一点上他们做得比我们更好 、更到位、更富有吸引力。 64 您对圣奥家具公司的销售渠道的评价 企业问题深层原因分析（1 ） 65 您对圣奥家具公司网络成员（各级客户、经销商）的 评价 企业问题深层原因分析（1 ） 结合我们市场调研和员工问卷调研的结果可以看出 ，圣奥的营销网络并不太稳定，受“单干”经销商的影响 很大！ 66 如果我们没有更强有力的竞争手段，而躺 在暂时的、并不牢固的竞争优势上沾沾自喜 ，安于现状，缺乏迫切进取的危机意识，那 企业倒真的有可能面临“人无远虑，必有近 忧”的局面。 这绝不是危言耸听，在家具行业产品同质 化竞争日益严峻、价格战争时有发生、人才 争夺日趋激烈的今天，一个企业如果没有核 心技术、强势品牌、创新市场、优秀管理等 方面整体优势的领先，企业要想确保竞争和 发展的优势，实在令人不敢想象。 问题深层原因分析 67 推销活动包含在品牌中。在这个 多载体的时代，一件产品口头上的承 诺，以及本质上的担保，是由它的品 牌名所代表，而不是由销售员的个人 推荐所代表的。 问题深层原因分析-品牌（2） 68 问题深层原因分析-品牌（2） 从用户的反馈信息来看： 1）、圣奥家具产品在品质与外形设计上和市 面上的其他产品“工艺与款式”上并没有本质的 区别，由于圣奥的厂房设备好、大；销售人员“ 好”才购买。但在销售服务时，给其是“游击队 ”的印象。 2）、在进行企业传播时，给消费者的“感觉 ”冲击是一种“设备厂房好、大=产品好”的半 工业消费品，这是误导销售。 69 这除了公司在品牌建设与传播规划工作不到 位之外，与公司产品的“开发”和“产品力” 有很大的关系，没有形成系列产品，给消费者 可供选择的余地太少。 这里一个深层次的问题也是思想上的，即生 产没有以市场为导向，至少是没有充分挖掘市 场的需求信息。 问题深层原因分析-品牌（2） 70 安装搬运服务和质量投诉处理服务两手 抓，两手都要硬，只有把安装搬运和质量 投诉处理服务方面的优势转化为品牌形象 、服务品质方面的优势，使两者能够统一 起来，形成一致印象，才能改变消费者视 圣奥家具为“游击队”的看法。 从访谈的结果来看，专门部门的工作还 不够具体和专业，公司也没有形成一种“ 全员服务”的意识。在总代理调研访谈中 ，发的展厅样品常是“一张美丽的面孔上 有伤痕”；邮寄资料20天后未见影。 问题深层原因分析服务（3） 71 圣奥家具发展到今天，已经完成了资本的原 始积累，开始进入一个整合资源、倡导品牌经 营时期，过去发展中形成的管理经验、人员储 备、工作作风等历史传统，有些仍然有效地指 引着我们今天的经营发展，有的已经不能适应 、甚至阻碍着圣奥家具正视新的发展阶段和发 展现状。 但是和大多数创业企业一样、这些人员、这 些经验都是和我们的光辉历史联系在一起的， 往往企业领导人寄予很深的感情其中。 问题深层原因分析-历史与战略（4 ） 72 现在一方面是快速发展、继续壮大的要求 ；另一方面是稳健运营、防御风险的要求， 这就使得企业领导人在感情和理智间摇摆。 如员工去留和分公司的展厅与写字楼是否购 买？ 当然这些从总体上还取决于企业的战略发 展目标，但单从发展的角度考虑，不打破旧 的框架，不敢于舍弃一些旧有元素，肯定无 法赢得一个新世界。 问题深层原因分析 73 当然，经营管理时必须同时兼顾企业发展和风 险防御的需要，这也导致了企业某些行为的短期 化，比如对短期利益的重视和分配方案的调整， 而这一点往往不为普通员工所认识。 这种继承传统与创新发展要求之间的矛盾引发 了企业的很多问题，这时就要求企业一方面要让 员工了解这种压力，另一方面在战略规划和经营 管理中找好继承与发展之间的平衡点和节奏，使 长期利益和短期利益得到很好的兼顾，继承和创 新能够得以协调。 问题深层原因分析 74 圣奥家具的管理体制面临着追求速度、效率速度、效率与 追求制度、团队制度、团队之间的矛盾，圣奥家具同样面临 着企业发展中的领导问题。 速度和效率是圣奥家具在竞争中获胜的一个重 要法宝，为了追求这种速度和效率，圣奥家具领 导人在管理中往往事必躬亲，甚至对许多具体事 件直接做出决策，这在企业发展规模不大时确实 帮助企业抢占了许多市场先机和宝贵的时间，但 公司规模扩张后，领导必须敢于抓大，更要放小 ！ 问题深层原因分析运作（5） 75 从企业的发展看来，其缺点同样是明显的 ： 1、一个人的时间和精力是有限的，从管 理上说就是其管理幅度是有限的，当超过这个 限度时，管理的效率不但不能提升，反而是在 下降； 2、这种事无巨细、事必躬亲的做法无法 建立和打造出一个强有力的团队，而团队的缺 乏又使领导人的担子更加加重，陷入恶性循环 。 3、这种做法（迫）使下级管理人员“不 敢做”，甚至一线同事的“事”“干”。整个 正常的分工和职能设置被打乱了。 问题深层原因分析 76 这样很多人都有一些本不该属于自己的工作在承 担着或胶着着，制度和流程自然无法很好落实。由 于大家都在做着应急的工作，而没有较好的规划和 分工，公司扩大到现在的规模，自然会出现“处处 起火”的现象，营销方式表现尤其突出，造成现在 大多管理人员和业务人员都扮演着“消防队员”角 色，公司总经理也就成了“消防队长” ，企业的 领导危机就形成了，这也是公司目前许多矛盾的一 个来源。 问题深层原因分析 77 所以，必须有一套严格执行的系统程序来预防“火 灾”，部门、员工各司其职，井然有序。 让我们再次重复那条古老又基本的管理原则 “下级可以越级申诉，不能越级汇报 ” “上级可以越级检查，不能越级指挥 ” 企业问题深层原因分析 78 在对外营销管理上存在着品牌建设品牌建设和销售本位销售本位之 间的矛盾。 办公家具是同质性很强的产品，品牌力是决定其 销售的真正因素。圣奥应该着力加强品牌的规划、 提升和更新。 但市场竞争的压力、企业前期力量的单薄、传统 的销售导向等，又需要我们切实加大销售力度。这 一点给我们的发展战略确定、销售政策制定和销售 管理带来了一定的矛盾。 企业问题深层原因分析（6） 79 其 实这是一个事物的两个方面，大多数企业的发展历 程都经历过从创业时的销售导向转向成熟时的品牌 导向的发展历程，品牌建设的最终目的也是通过合 理的品牌规划和有效传播形成强大的市场拉力，和 销售网络推力一起实现产品的大量销售和企业发展 。 一 个现实的例子就是销售网络的建设，这是销售管理 的一项核心内容，但如果离开强势品牌的强大拉力 ，没有一个企业可以只依靠销售政策就建立起稳固 定的网络体系。 企业问题深层原因分析 80 二、管理体系诊 断 81 管理体系诊断 在前面完成了内访总体结论的基 础上，下面我们就企业运作的三个核心方面 ：管理体系、营销系统和人力资源体系分别 进行分析。 为使我们的分析更具有针对性，也 为了能使这种分析能和将来的管理改善方案 更紧密地结合，我们在分析中采用了关键而 急迫、关键而不急迫、非关键而急迫、非关 键而不急迫这样一个顺序来进行。 82 管理体系存在的问题： 1、关键而急迫的问题 a、组织架构体系的理顺及其有效运作； b、责权利的明晰、统一和落实到位； c、管理制度和流程的梳理和落实。 如：清理应收货款、退货制度由督察部制度和执 行；定金的回收由计控部来核实这是多头与较叉 管理的表现，令人听谁的好，谁又对这事全部负责呢 ？对各部门考核的设计与执行又如何推动？ 这些工作是马上可以开展的工作，而且一 旦落实到位，将为公司的整个管理体系打下 一个坚实的基础。 管理体系诊断 83 2、关键而不急迫的问题 a、企业中长期发展战略的制定； 企业发展战略的制定是一件对企 业长期发展有指导意义的大事，其重要 性不言而喻。也正因为其重要和所涉及 的因素太多，因此不能操之过急，我们 把它列为重要而不急迫的事。 管理体系诊断 84 3、非关键而急迫的问题： 公司内部沟通机制的建立和完善公司内部沟通机制的建立和完善 我们之所有把沟通问题列为非关 键问题是因为和战略、组织架构等问题 比起来，沟通问题似乎显得不那么重要 。但沟通作为企业内核心因素信息传 递的重要途径，又是关系到一个企业运 作效率高低的关键。 管理体系诊断 85 从我们了解的情况看，在圣奥家具内 部沟通中，特别是横向之间的沟通并不能真正做到 真诚、有效，因此我们把它列为非关键而急迫的问 题，希望引起公司的足够重视。 4、非关键且非急迫问题。 对此类问题的重视只会削减我们对核心问题 的关注，因此以后不再讨论此类问题。 管理体系诊断 86 三、营销管理系统诊断 87 营销管理系统诊断 营销管理就是对整个营销过程进行管理。 营销过程中的一个重要的目标是什么？ 是什么把广泛的营销职能紧密联系在一起？ 我们 认为是打造品牌的过程。 88 营销管理系统诊断 营销管理系统存在的问题： 1、关键而急迫的问题 a.营销队伍的优化、稳定和潜力激发问题营销队伍的优化、稳定和潜力激发问题 圣奥家具营销队伍的现状是：优秀、合格 的业务人员很少，大批老员工的文化水平、知识面 都待进一步的提高和扩展，新的营销体制尚未完善 定型、执行不力，业务骨干的工作积极性受挫、甚 至萌生去意。所以，圣奥家具的当务之急，是要应 对现状，解决好营销队伍的优化、稳定和潜力激发 问题。 89 b.内部营销管理体系建设与规划问题: 营销组织指挥体系 营销决策审批体系 营销计划与过程管理体 系 营销监督审计体系 营销服务体系 90 c.营销业务流程规划与重组问题 业务 流程重新规划与梳理 n 营销体系与管理制度建设 n 定货、发货、回款、销售服 务、信息反馈、销售辅导等业务流程设计 n 销售政策的制定及审核 n 派出销售机构的管理和维护 以上 b.c.两个问题实际上是圣奥营销组织功能缺 失企划的功能。 实际上有总代理反映：圣奥邮寄 合同、销售发票，资料，其20天后竟未收到 。 91 d. 营销系统资源的整合 正如前面所说，营销管理是一个涉及到消 费者研究、产品开发与设计、广告、公共关系 、现场销售、客户服务等多方面因素的工程， 目前圣奥在这方面并没有真正形成整合的力量 （如果说有的话，那只是在公司总经理那里的 整合），从市场反馈回来的信息也表明，公司 在面对竞争的一波波攻势只有招架的份，甚至 招架不住，这很大程度上都是因为圣奥没有形 成一个合力。三拳分三次打可能给对手只是挠 挠痒，集中一拳打出估计就是致命的了。 营销管理系统诊断 92 2、关键而不急迫的问题 a、营销队伍的培养问题； 这已成为圣奥“二次创业”式发展的关 键之一，也是公司向“团队制胜”过渡的重 要举措。 b、激励方案的合理设计和执行上的“ 软着陆”和透明与公开化。在问卷调查中， 要求进行财务知识的培训占第一，达57.14% 。其实他们内心深处想晓得：报价成本、薪 金、奖金、税收等的计算方式，希望公开透 明化。现实中他们更需要在营销知识、产品 知识、销售技巧、管理知识方面的培训。 营销管理系统诊断 93 营销过程的核心是 在消费者心目中建设品牌 。 94 四、人力资源体系诊断 95 人力资源体系诊断 人力资源体系存在的问题： 1、关键而急迫的问题 适合圣奥现状的激励与考评方案适合圣奥现状的激励与考评方案 员工对薪金的抱怨来自薪资结构的不合理 (“业务员付出得多，收入不如营业员等客上门得多 ”。设备精良，产能低下的缘故是员工怕多做工资 高，公司会调整单位计件价格。）。而薪资结构的 不合理的原因就在于没有一个合适的激励考评方案 （与同行相比高或低，与工作效率相比是否“适合 ”，以杭州的物价作参考看是否“值” ）。 96 对员工进行公正而有效的考评是 一件非常困难的事，但不能因噎废食，由此就 采用大一统的工资模式，那将失去激励机制本 身的意义。 针对不同的地域、部门、同部门不 同的工作职责都可以有不同的考评方式，但目 的只有一个，就是激励员工的工作热情，所以 ，考评事实上是对领导的考评。 人力资源体系诊断 97 2、关键而非急迫的问题 对公司员工、尤其是骨干员工做对公司员工、尤其是骨干员工做 出适合其自身特点和公司发展需要的职业出适合其自身特点和公司发展需要的职业 生涯规划生涯规划 对于在杭州城市的年轻人来说， 结合当地的经济水平与外界的信息，选择 工作时不仅仅考虑的是薪水了，个人的发 展前景也同样重要。其实所谓的“学习型 组织”也就是一个能让员工感到自己得到 发展的组织。 人力资源体系诊断 98 3、非关键而急迫的问题 建立圣奥特色的企业文化和共建立圣奥特色的企业文化和共 同的价值理念同的价值理念 企业文化对于处于发展初期的 或统产统销的企业来说，有点象个奢侈 品，但如果你把企业文化理解成为企业 在成长过程中所形成的行为模式和价值 标准的话，你就会发现，其实企业文化 的形成就在我们身边的每件小事当中。 人力资源体系诊断 99 形成能在全体员工中达成共识、 能反映公司特色的企业文化和共同价值观 ，对保持公司对员工的吸引力和增加员工 的归属感，是十分有用的；对外也可以提 升企业的整体形象，塑造企业的品牌个性 ，增强产品的营销拉力。 人力资源体系诊断 100 五、企业形象暨品牌规划诊断 101 企业形象暨品牌规划诊断 那句古语 “徐非某人卖出某物，否则一事无成 ”现在正在被这样一句口号所代替 ：“徐非某人为某物创建品牌，否则 一事无成。” 102 企业形象暨品牌规划诊断 1、关键而急迫的问题 a 、系统而规范地整理出圣奥的企业品牌规划；圣奥的企 业品牌建设表现零乱不全，有待统一规划，形成整体。 圣奥在杭州市场已经有效地存在着一定的品牌基础，“圣 奥家具，让工作成为一种享受”是从什么角度来诉求的？是品 质的诉求还是用了圣奥家具后的精神感受？在一系列的传播方 式上都没能找到答案； 现实中，“让工作成为一种享受”停留在对企业的经营理 念（企业宗旨）的理解上，说明企业在思想上的定海神针和行 为上的明确诉求不一。 103 b 、 制定出圣奥品牌创建（提升）计划，并 系统化地予以重点实施（针对传统弱市市场）， 最终达到以强大的品牌拉力实现企业强大的营销 力。 但作为品牌的内容之一，品牌规划与品牌塑 造之间是相互割裂的、零星的、凌乱的，因为没 有系统规划，也从未对品牌做过系统整理，因此 在品牌建设上的盲目也就不难理解了。 企业形象暨品牌规划诊断 104 2、关键而非急迫的问题 a 、科学而合理地确定圣奥品牌的延伸属 性、品牌结构和品牌战略问题； 圣奥要扩广在全国的优势，必须在产品的 开发上由“大路货”产品向“自主原创”产品 提升，由“圣奥办公家具”到“圣奥家具”再 到“圣奥家居”这必将涉及到圣奥品牌的扩展 性和延伸属性，也将涉及到品牌结构的组织和 品牌战略的调整问题。 企业形象暨品牌规划诊断 105 企业形象暨品牌规划诊断 b、对品牌实行战略和动态管理。 品牌战略早已经成为现代企业最重要的企 业战略之一，品牌战略管理所形成的品牌拉力 ，已经成为最具活力、最具杠杆作用的营销力 之一。 如果 说整个公司是营销部门，那么整个 公司就是一个打造品牌的部门。 106 六、整合对策建议 107 整合对策建议 通过我们这次展开的比较全面 的内部组织诊断调研和项目组成员反复碰 撞分析，我们有理由认为，圣奥应抓住此 次诊断时机，着手进行内部改革，尤其是 组织架构的重新理顺和相应规章程序的制 订。目前企业出现的种种迹象表明： 圣奥要发展，改革必先行圣奥要发展，改革必先行 ！ 108 变革 势在必行 未雨绸缪，抓住先机 效率 服务 质量 品牌 保持竞争优势 整合对策建议 109 我们建议从以下几个方面进行整合： 一、企业管理整合 二、企业人力资源整合 三、企业文化整合 四、营销整合 整合对策建议 110 一、企业管理整合 建立一个完善的企业管理模式，企业的岗 位明确化，制度完善化、系统化、可执行化， 为公司的高速发展提供强有力的后盾。 1、开始在各个部门和部门间推行规范化的岗 位说明书、责任书，把责权利划分清楚，建立 相关的岗位责任，重组业务流程，重组机构。 整合对策建议 111 2、对建立起来的各项规章制度。如销售人员管 理、销售服务制度等进行针对性调整，通过持续 沟通，倾听群众呼声，贴近员工的心，及时调整 部门管理策略，制定出符合实际、员工愿意执行 的各种制度。 3、尽快着手建设公司全体员工和各部门的考核 评估机制，并在实际执行督导中加强力度，始终 坚持不懈，为企业整体管理奠定坚实基础。 整合对策建议 112 4、严肃纪律，在规章制度面前应该人人平 等减少特例、特批现象的出现，对违反规 定的人要敢于动真格的，杀一才能儆百。 5、公开奖励激励机制，充分实施奖罚制度 ，激发员工积极性与参与感。此外，要对 员工作出福利规划和职业规划。 整合对策建议 113 6、打通沟通关节，确立良好有效的新型沟通形 式，例如：每周召开部门间例会、建立总经理接 待日、设立员工谏言奖、定期举行的相关研讨活 动等等类似的制度，让每个人都有机会发表声音 、倾听声音。 7、推行系列的培训活动，组织专人进行培训， 包括职业道德教育、管理技巧以及市场观念等方 面的培训，可以外请培训师，但最好能有自己的 专门培训师资。 整合对策建议 114 二、企业人力资源整合 阵痛与反思阵痛与反思 为什么圣奥经常感到无人可用，老员工 的提升为什么这么慢？ 员工最想得到的究竟是什么？我们怎样 才能留住人才？ 怎样才能发挥人才在企业的真正作用？ 我们应该为他们创造一个怎样的工作环境 ？ 整合对策建议 115 我们建议我们建议 不要也不应该指望所有的员工都能 为公司无私奉献，我们应该明确提出合格 的员工和理想的员工，既不拔高对员工的 要求，又指明一个大家努力进步的方向。 同时，对员工做出适合他们自己的 职业生涯规划，加强对员工的培训，提供 学习进修的机会，把培训作为一项重要的 福利和提升计划来看待，而不是仅仅走走 过场。 整合对策建议 116 合格的圣奥员工 有责任感 能胜任工作 愿意沟通 具有团队精神 人力资源管理 整合对策建议 117 理想的圣奥员工 充满责任感 具有奉献精神 善于沟通 能创造性地思维和工作 具有团队精神 人力资源管理 整合对策建议 118 人力资源管理： 优先考虑满足和超出满足那些尽最大努力 工作的员工的期望 不能胜任工作的员工会得到公司的建议、 培训乃至劝其另找出路，而思想观念有碍于公 司发展的老员工、领导可以考虑设置名誉性质 的职位监督公司的运作，不直接参与公司的日 常工作 对合格的公司员工、尤其是骨干员工做出 适合其自身特点的职业生涯规划 整合对策建议 119 建立一个系统的人力资源管理体系。 培 养中层、高层管理人员，甚至不惜重金把人 送出去学习或请专家权威人士来公司讲课。 另外进行人力资源调 整，长期对外招聘， 做好人才的储备，对新员工有一套定期的考 核标准。 整合对策建议 120 三、企业文化整合 企业要发挥人的主观能动性、 创造性，还必须要依靠物质以外的东西 ，也即形成一种把企业精神、经营思想 、价值观念和道德融为一体的企业文化 。它是一个系统工程，需要每个员工的 积极共同参与。 整合对策建议 121 虽然它本身不直接产生效 益，但公司的健康发展又离不开 它。要建立企业文化，与公司高 层的强力、持久推行是分不开的 。 整合对策建议 122 1、导入企业文化，关键是从现实企业 中 提炼出企业的核心价值和理念，而 这 种理念必需是广大员工所真正认可 的。 通过这种核心价值和理念的传播， 来 培养员工团队精神、荣誉感、责任 感， 给大家以充分的参与感。 整合对策建议 123 2、企业文化的建设要从点滴小事开始做起 ，从身边的工作做起，对员工的合理化建议应 该有吸收的有效途径，在采纳后给予适当的鼓 励与奖励，定期举行各类娱乐、交流活动，不 仅仅限于本部门、本公司（各分公司更应加强 交流），可以扩展到兄弟单位，通过这些活动 来增强员工（特别是中高层管理人员）之间的 凝聚力和参与感。 整合对策建议 124 3、树立内外部统一的形象。对员工就业态度 、服务标准、工作礼仪、工作环境以及企业整体 形象做出规划，形