精益管理原则.ppt

* 1 发展员工（发展员工（peoplepeople）与事业伙伴（）与事业伙伴（ partnerspartners），为组织创造价值），为组织创造价值 以促成员工持续改善与发展的工具。，问题以促成员工持续改善与发展的工具。，问题 要能快速被察觉，且需要迅速解决，因为它要能快速被察觉，且需要迅速解决，因为它 使员工产生回应企业问题所需要的急迫感。使员工产生回应企业问题所需要的急迫感。 看法是，他们发展的是人员，不仅仅是网络看法是，他们发展的是人员，不仅仅是网络 。 在任何流程，不论在制造、营销还是产品发在任何流程，不论在制造、营销还是产品发 展，惟有把产品、服务或活动的实物或信息展，惟有把产品、服务或活动的实物或信息 转化为顾客需要的东西，才能创造价值转化为顾客需要的东西，才能创造价值 * 2 通过改进使团队持续不断的学习。通过改进使团队持续不断的学习。 亲临现场查看以彻底了解情况。亲临现场查看以彻底了解情况。 不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有 可能的选择，并快速执行决策。可能的选择，并快速执行决策。 尊重与团队合作 持续改进 挑战 解决问题 (持续改进与学习) 员工与事业伙伴 (尊重他们、激励他们、 使他们成长) 流程（杜绝浪费） 理念（着眼于长期的思维） 培养能拥护并实现公司理念的领导者。培养能拥护并实现公司理念的领导者。 尊重、发展及激励公司员工与团队。尊重、发展及激励公司员工与团队。 尊重、激励与帮助供应商。尊重、激励与帮助供应商。 建立无间断的操作流程以使问题浮现。建立无间断的操作流程以使问题浮现。 使工作标准化，以达到持续改进使工作标准化，以达到持续改进 管理决策以长期理念为基础，即管理决策以长期理念为基础，即 使因此牺牲短期财务目标也使因此牺牲短期财务目标也 在所不惜。在所不惜。 4p4p * 3 成熟的确立生产单位。成熟的确立生产单位。 解决问题的员工团队。解决问题的员工团队。 公司为员工解决问题安排了特别时间，并制公司为员工解决问题安排了特别时间，并制 定了奖励制度。定了奖励制度。 为员工设立学习资源中心。为员工设立学习资源中心。 永远有继续改进的空间永远有继续改进的空间 为什么企业往往误以为为什么企业往往误以为 自己已经变得精益？自己已经变得精益？ * 4 人员与团队 持续改进 l挑选l人事系统决策 l共同目标l交叉训练 * 5 原则原则9: 9: 把彻底了解且拥护公司经营理念的员把彻底了解且拥护公司经营理念的员 工培养成为领导者，使他们能教导其他员工工培养成为领导者，使他们能教导其他员工 宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用 。 不要把领导者的职责视为只要完成工作和具备良好不要把领导者的职责视为只要完成工作和具备良好 的人际关系技巧。领导者必须是公司理念和做事方的人际关系技巧。领导者必须是公司理念和做事方 法的典范。法的典范。 一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了 解，方能成为公司理念的最佳教导者。解，方能成为公司理念的最佳教导者。 第三类发展员工与事业伙伴，为组织创造价值 * 6 原则原则10: 10: 培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队 创造坚实稳固的文化，使公司价值观与信念普及并创造坚实稳固的文化，使公司价值观与信念普及并 延续多年。延续多年。 训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出 成果。非常努力地持续强化公司文化。成果。非常努力地持续强化公司文化。 运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难 的技术性问题，以改进流程。所谓授权，系指员工的技术性问题，以改进流程。所谓授权，系指员工 使用公司的工具以改善公司运营。使用公司的工具以改善公司运营。 持续努力教导员工如何以团队合作的方式实现共同持续努力教导员工如何以团队合作的方式实现共同 目标。团队合作是员工务必学习的东西。目标。团队合作是员工务必学习的东西。 * 7 原则原则14: 14: 通过不断省思与持续改进以变成一个通过不断省思与持续改进以变成一个 学习型的组织学习型的组织 在建立了稳定的流程后，运用不断改进的工具以找在建立了稳定的流程后，运用不断改进的工具以找 出导致缺乏效率的根本原因，并采取有效的对策。出导致缺乏效率的根本原因，并采取有效的对策。 设计几乎不需要存货的流程，这将使所有的人明显设计几乎不需要存货的流程，这将使所有的人明显 看出时间与资源的浪费。一旦浪费出现，要求员工看出时间与资源的浪费。一旦浪费出现，要求员工 改进流程去除浪费。改进流程去除浪费。 制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度 ，以保护企业的知识库。，以保护企业的知识库。 使用使用“ “反省反省” ”作为重要的里程碑，在完成某计划后，作为重要的里程碑，在完成某计划后， 诚实地找出此计划所有的缺点，然后再制定避免相诚实地找出此计划所有的缺点，然后再制定避免相 同错误再发生的对策。同错误再发生的对策。 把最佳实务标准化，以促进学习，而不是在每一个把最佳实务标准化，以促进学习，而不是在每一个 新计划及每位新经理人上台后，又发明新方法。新计划及每位新经理人上台后，又发明新方法。 * 8 丰田生产方式通过把人员投向，以经营管理制度，达成高品质、 低成本、最短前置期等目标。 图 一位丰田领导者对丰田生产方式的观点 技术 n稳定 n准时生产 n自动化 n持续改进 n生产均衡化 管理 n正北（基准方向） n关注注意力管理的工具 n亲自到现场查看 n解决问题 n项目管理 n文化支持 技术 管理 人员 理念 理念基本思维 n顾客至上 n员工是最重要的资产 n改进 n亲自到现场查看 重视工作现场 l向团员提出反馈意见，并获得他们的尊重。 n效率思考 l真实情况（与表面情况） l整个团队参与（与个人参与） 长期资产 机器折旧 人员的增值 学习到的技能 失去的价值 持续成长 * 9 第十六章第十六章 原则原则10:10:培养与发展信奉公培养与发展信奉公 司理念的杰出人才与团队司理念的杰出人才与团队 团队的形式与团队运作团队的形式与团队运作 发展卓越的个别工作，倡导有效的团队合作发展卓越的个别工作，倡导有效的团队合作 在北美设立丰田工厂：在北美设立丰田工厂：只有一次建立正确文化的机会只有一次建立正确文化的机会 丰田如何发展团队：无法采用一分钟教导的模式丰田如何发展团队：无法采用一分钟教导的模式 工作团队是解决问题的焦点工作团队是解决问题的焦点 丰田公司兼容并蓄所有的动机理论丰田公司兼容并蓄所有的动机理论 驱动持续改进的员工驱动持续改进的员工 * 10 布兰查德叙述团队的发展历经以下布兰查德叙述团队的发展历经以下4 4个阶段：个阶段： 第一阶段：熟悉适应 团队成员要领导者的多方指导，他 们必须了解根本使命、参与规则以及将使用的工具。 第二阶段：不满 团队正式开始工作，这比起谈论成功愿 景显然要无趣得多。团队成员发现，团队工作比他们原先想 像的还困难。在这个阶段 ，团队成员仍需要领导者的多方指 导，同时还需要许多社会性支持，以度过他们所不了解的社 会变化。 第三阶段：整合 团队开始对各成员所扮演的不同角色更 加清晰，并开始对团队合作流程有所掌控。这个阶段的挑战 是学习以了解角色、目标、规范、团队架构。领导者不需要 提供太多指导，但团队仍然需要许多社会性支持。 第四阶段：生产 团队经过整合后，已经开始以高绩效团 队方式运作，没有来自领导者提供的工作指导或社会性支持 。 * 11 图 丰田公司实行的不同决策方法 时间 n决策方法视情况而定。 n决策原则是尽可能在每种情况下寻求最大程度的参与。 参与层 决策并宣布 寻求个人意 见后，作出 决策并宣布 团体共识， 管理者批准 寻求团体意 见后，作出 决策并宣布 团体共识， 具充分权力 偏好的方法 反馈 （若未能达成 共识的话） * 12 第二十章第二十章 原则原则14:14:通过不断省思与持通过不断省思与持 续改进以变成一个学习型的组织续改进以变成一个学习型的组织 找出问题的根本原因，并提出解决方案找出问题的根本原因，并提出解决方案 找出根本原因：问找出根本原因：问5 5次次“ “为什么为什么” ” 切实可行地解决问题：切实可行地解决问题：7 7个步骤个步骤 反省：责任、自我省思、企业不断的学习反省：责任、自我省思、企业不断的学习 流程导向与结果导向：测量的角色流程导向与结果导向：测量的角色 方针管理：引导并激励企业不断的学习方针管理：引导并激励企业不断的学习 打造学习型企业的一