思卓咨询的酒业6S营销系统.doc

6S营销系统，酒业升级路径引 言2010年，宏观经济环境、消费环境、产业环境和竞争环境都发生了巨大的变化。这些变化对酒类市场发展产生了根本的影响，未来酒类品牌竞争格局充满变数。宏观经济环境存在较多不确定性。拉动内需巨大投资，财政紧缩，白酒的税收压力有增无减；国家创建和谐社会，反腐倡廉的深入，政务消费受限；通货膨胀等宏观经济政策的影响，都会对白酒产业和市场发展产生直接或间接的影响！消费观念转变和新兴消费群体崛起。消费者生活节奏加快；网络信息化改变了人与人之间的交流；人们健康意识增强；80后、90后新兴消费群体比重增加，影响力增强。白酒现有的营销传播遭遇新消费观念、新消费习惯的挑战。酒类行业经过了近8年的高速成长，遭遇产业周期。进口酒、葡萄酒等替代品的迅猛发展，也在抢占白酒市场份额。白酒市场竞争更加充分，酒类市场由需求性增长进入竞争性增长。营销模式同质化，定位雷同、产品包装同质化、酒店终端竞争白热化、团购渠道成为竞争红海现有终端突破、团购突破等营销模式效率降下、投入产出比下降。2010年，将是酒类市场发展新的拐点。酒类品牌必须洞查变化中的机遇和挑战，顺势而动，创新营销，才能实现持续快速发展。思卓6S营销系统打破现有“战术组合”、“区域突破”的竞争模式，建立“全国化市场运营”的“战略导向营销制胜系统”，是酒类品牌升级和业绩持续增长的营销工具。第一章 环境变迁与营销模式进化“物竞天择，适者生存”的生物进化论同样适应于商业竞争！生物物种根据环境变化，通过“有利变异”，得以生存和延续。酒类市场竞争同样如此，随着消费环境和竞争环境不断变化，旧有的营销模式不适应竞争，导致原有的优势企业衰退。少数企业根据市场变化，创新营销模式则形成强大的竞争优势，获取了快速发展。新的营销模式被竞相模仿，又陷入新的同质化竞争。环境变迁，催生新的营销模式，导致竞争格局变化：案例一：秦池“广告制胜+大流通”模式上世纪90年代中期以前，白酒市场是名酒的天下，双沟、洋河等名酒均为全国销售前十强。1995年以后，秦池、孔府家等名不见经传的区域品牌，凭借央视“广告轰炸+全国大流通”渠道，神奇崛起，跻身全国十强。而双沟、洋河等名酒，则依然是卖方市场观念，生产导向不重视品牌传播，渠道单一，销售额一落千万，跌入低谷。案例二：口子窖“终端盘中盘”的崛起上世纪90年代，古井贡酒由于品牌意识和市场开拓意识较强，表现异常抢眼，十年稳居全国十强，且五年位列全国前三强。口子酒则属于全国不入流品牌，1998年前后更濒临倒闭的困境！2000年2004年，口子窖凭借终端盘中盘策略，通过终端突破，快速崛起，销售额突破10亿元，跻身全国十强。古井贡则仍然以多产品、大广告、大流通为主，市场持续下滑。案例三：洋河蓝色经典“消费者盘中盘”模式2005年以前，汾酒强劲复苏，位列全国前五强。洋河仍然排位在十强之外。2005年2009年，洋河蓝色经典采取“消费者盘中盘”模式，全面升级“终端盘中盘”，以厂家直接建立助销队伍，直接投入终端和团购，展开全国统一传播，取得了快速发展，销售额突破40亿元，跻身前五强。 可见，市场营销永远没有一劳永逸的制胜模式，可谓“时势造英雄”，特定的市场环境是营销制胜的关键！酒类市场品牌众多，跟风模仿现象严重，再先进的营销模式，三五年以后均会变成同质化竞争，而效率低下。2010年，当需求性增长放缓，价格机遇消失；当区域市场竞争格局形成，样板市场示范效应减弱，操作也不具备可复制性；当核心终端、公关团购陷入竞争红海，小盘的带动力下降；当各区域形成了垄断型经销商，企业之间的执行力日趋接近。无论是终端盘中盘还是消费者盘中盘，都无法突破竞争，帮助企业实现跨越式的增长。6S营销系统，研究现有竞争模式的短板，洞查未来竞争趋势，顺势而变，完成营销模式升级，帮助企业建立领先未来的竞争优势。第二章 新形势四大转变与6S营销系统未来竞争趋势四大转变2010年，历经8年高速增长的白酒迎来新一轮产业发展周期。消费、渠道、竞争都将发生根本变化，并呈现以下四大转变趋势：第一，从需求性增长到竞争型增长的转变。2000年以后的白酒市场容量扩大，主要是因为价格消费升级，100200元左右的细分市场、500元以上的高端市场均出现了爆发性增长，一方面出现了明显的价格机遇，成就了口子窖、洋河蓝色经典等中高端产品，也成就了水井坊、国窖1573、茅台年份酒等超高端产品；另一方面白酒整体市场容量保持每年30%以上的速度发展。2010年，市场竞争更加充分，无论是高端、中高端还是低端市场，都陷入了激烈竞争，短期内难以出现明确的价格机遇。整体白酒市场容量的增长速度也将放缓。 需求性增长阶段，企业依靠把握市场机会，通过产品创新、价格定位形成突破。进入竞争型增长阶段，区域强势品牌形成，酒类市场营销进入了全国品牌与区域品牌直接竞争的局面，强势品牌短兵相接，市场份额此消彼长，竞争强度全面升级。第二，从区域市场竞争向全国市场竞争转变。需求性增长时代，存在机会型市场，区域市场竞争不激烈，集中资源能够形成快速突破。新环境下，每一个小区域市场均形成了强势品牌盘踞的局面。集中资源启动样板市场风险大，启动速度慢；另外，样板市场的示范效应大打折扣，其很难带动其他市场发展，成功模式也无法向其他市场复制。全国市场竞争时代来临，全国化的操作能力成为酒类企业能否快速发展的关键。一方面，区域强势品牌基础市场成熟，只有拓宽市场区域，才能获得更大的发展空间。全国化品牌已经完成了全国化的布局，完成全国重点区域市场落地，才能保持持续增长。无论是区域强势品牌扩张，还是全国品牌落地，都将面临区域市场竞争激烈、导入期延长、市场投入持续增加的挑战。如何建立全国区域市场操作模式，成为企业未来发展的关键。另一方面，区域市场面与品牌力成正比，区域市场高度集中意味着企业发展的高风险。虽然，短期内难以改变区域强势品牌与全国化品牌并存的局面，但是，全国化竞争时代到来，区域品牌与全国化品牌必然此消彼长！第三，从主导产品突破到产品品牌经营的转变。需求性增长时代，消费者价格升级，新产品转换速度较快，企业之间产品同质化严重，通过差异化产品包装、口感创新容易吸引消费者眼球，形成口碑传播。例如洋河蓝色经典、口子窖均满足了商务市场低度化、现代化的需求。新环境下，产品定位、产品概念、产品包装、产品口感进入新的同质化阶段，依靠差异化的产品创新就很难形成突破。唯有品牌方能形成差异。从主导产品突破到产品品牌化经营，需要完成三大调整：一是主导产品全国化。主导产品的区域面和持续发展能力，决定企业的发展潜力。需求性增长时代，依靠主导产品形成突破，带动多产品发展，而主导产品进入成熟期，沦为区域品牌，市场发展后劲不足。全国化品牌竞争时代，必须从全国化战略高度，重新定位主导产品，保证主导产品具备全国市场竞争力。另外，要建立主导产品的全国市场操作管理能力，不断主导产品扩大区域市场覆盖提高品牌影响力。二是主导产品高端化，建立全国化的价格标杆。价格决定品牌的价值，高端产品竞争力决定企业品牌力，决定企业的综合竞争力。当前的高端市场仍然有较大的市场机遇，价格升级在持续，高端容量增加，低端容量供大于求。茅台、五粮液价格提升到七百元以上。传统的500元左右的高端、100300元的中高端市场容量仍然在增加，消费价格也持续上移而且并没有真正的意义的全国品牌。三是企业建立多产品品牌的管理能力。企业拥有多少个成功的全国化的产品品牌，决定未来发展！随着产品品牌增加、产品线延长，企业品牌管理复杂性呈几何倍增加。多产品品牌经营管理能力是企业制胜未来的关键。第四，从终端执行力制胜到渠道整合制胜。新环境下，核心终端和核心消费群体整体市场带动力降低，领先终端突破已经难以成功。公关、团购、赠酒、后备箱工程，成为一种营销常态，核心消费者碎片化，意见领袖的带动作用快速降低。终端碎片化，核心终端被分割占领，自带酒水兴起，团购、定制、专卖店、网络销售等新兴渠道兴起，消费者购买渠道裂变。核心终端份额下降、示范作用减弱，费用却仍然居高不下。无论是聚焦终端还是聚焦核心消费者，都无法实现市场突破。另外，区域市场形成强势经销商和专业化分销并存的局面。强势经销商对厂家的要求较高，而新型经销商又没有能力操作市场。厂商博弈激烈，单纯依靠厂家直销、助销显然难以建立高效的渠道模式。构建全新的渠道管理模式，变革企业的管理系统，实现对渠道的整合和掌控，是未来竞争的趋势。6S营销系统，建立企业全国化营销体系一、酒类整合关键期，酒类品牌的速度制胜虽然全面进入竞争性增长，竞争强度升级。但是，白酒市场仍然存在着较大的市场机遇。一是整体市场需求仍然呈增长状态，中高档市场容量增长空间更大。二是全国酒市场格局尚不稳定，市场发展没有绝对的壁垒。三是企业之间的差距没有拉开，一些机会型增长、缺乏核心竞争力的品牌将被淘汰，留下更多的市场空间。四是全国竞争刚刚开始，大多数企业尚没有构建全国化运营的能力。未来三到五年，是中国酒业洗牌、品牌整合的关键时期。这一阶段，企业之间的差距会逐步拉开，全国竞争格局逐步趋于稳定。对于企业而言，只有领先者，才能在未来获得更大发展空间。因此，发展速度决定市场份额，而市场份额决定企业未来发展！二、全国化市场运营，企业持续突破的必然路径区域市场突破解决了企业初级阶段发展和资本积累。而要保持未来的持续发展，酒类品牌必须构建全国化品牌管理、全国市场、区域市场经营能力，这样才能超越竞争对手，获得更多的市场空间！而构建全国化市场运营优势，不仅是区域市场的拓展，而且是企业市场运营模式的变革！第三章 6S营销系统，全国化市场竞争模式6S营销概念解析一、6S营销系统概述市场进入全面竞争、品牌趋动、全国化竞争时代。仅仅战术营销升级无法满足竞争需要。思卓深入研究市场竞争环境变化和各类营销模式，完成6S营销系统，制定全国市场战略定位规划、打造全国区域市场运营系统、建立全国市场运营的管理模式。帮助区域品牌完成全国市场拓展，帮助全国品牌完成区域市场落地和联动。6S营销系统模型： 战 略 定 位1.战略定位规划（Keynote System）确定优势市场、聚焦资源、在目标市场建立系统优势2.区域市场规划（Marketing System）区域市场分类、建立全国区域市场管理策略、区域市场联动发展 系 统 运 营3.品牌升级（ brand system ）提升品牌档次感、扩大品牌联动效应、提高品牌忠诚度4.产品品牌创新（Products System）建立全国市场产品品牌，不同区域市场建立产品组合5.复式渠道（Channel System）建立运营中心、整合渠道资源管理创新6.管理模式（Management System）建立品牌管理中心、建立全国渠道管理中心、建立区域市场运营中心二、6S营销系统要点6S营销系统是从全国化竞争视角，从企业商业模式创新战略高度，对企业战略定位、品牌策略、产品组合、 渠道模式、资源配置和管理系统的全面整合。6S营销系统具备以下四大特征：1.战略前瞻性。传统营销模式，往往基于产品开发和渠道突破，实现某一方面的突破，容易被竞争品牌模仿，陷入同质化竞争。6S营销系统首先从消费环境、竞争环境和企业内部资源全面检索，确定企业差异化的战略定位。所有营销活动围绕着战略定位展开，聚焦资源，建立差异化的营销系统优势，不易被竞争品牌超越。2.区域市场联动。传统营销模式重视区域市场突破，当区域市场成熟以后，由于区域市场政策差异，导致价格不统一、物流秩序混乱，区域市场拓展缓慢。6S营销系统，首先建立全国化市场规划、全国化市场运营管理的策略，然后再按照总体规划和统一的管理思路，完成重点区域市场的突破，保证区域市场滚动式、联动性发展。3.渠道系统整合。传统渠道模式高度依赖经销商或者区域市场直销公司，风险较大。6S营销系统在省级市场运营中心，与总经销商建立联合销售公司，厂家通过整合品牌推广方案、统一管理模式、统一渠道运营，完成对市场整体把控，对经销商的指导和控制。分销商层面，运营中心管理下移，建立经销商联合体，完成专业型优质分销商的整合。终端运作层面，运营中心以品牌整合传播树立品牌影响，聚焦启动少数的团购、核心酒店终端，并形成样板示范效应，以统一的操作标准指导经销商和分销商联盟完成市场的快速铺货。4.管理系统创新。全国市场管理和指挥是企业最大的难题。中央集权式管理无法适应市场竞争，区域板块化管理又导致整体指挥失灵。6S营销系统，企业总部建立分产品品牌事业部、全国渠道管理中心完成整体市场的统一管理，在区域市场建立运营中心，完成区域市场本土化运作。兼顾统一指挥和区域市场灵活性的管理。三、6S营销系统运作解析（一）战略定位找到领先的细分市场 全国化竞争，只有着眼全国，从竞争者、消费者和企业自身优劣势出发，确立企业的竞争阵地，并形成资源聚焦，打造企业差异化的系统优势，才能立于不败之地！1.战略规划五步法，将企业放在整体行业发展思考，与竞争对手比较分析，并全面做内部检索。确立企业发展的方向。A我们在哪里？行业竞争模式、主要竞争对手比较，清晰企业市场份额、品牌影响力、区域市场布局、细分市场占有率，明确企业的位置。 B我们为什么在这里？检索企业营销策略、品牌传播、产品结构、市场运作，寻找标杆性的企业相比较。确立企业有没有核心竞争力？哪些是正确的营销思路？哪些方面有差距，导致了现在的结果。 C我们要到哪里去？思考企业的战略定位、战略目标，确立企业发展愿景。 D我们差距有多远？根据战略目标，企业内部分析和竞争分析，找到制约企业未来发展的主要问题。 E我们怎么去？制定企业的战略规划和竞争策略。2.战略定位四要素：评估市场发展趋势、竞争趋势，评估企业内部的资源，寻找企业可以建立绝对优势的目标市场，围绕着目标市场确立战略目标、战略路径和资源配置。A战略定位：品牌领先法则：第一品牌是第二品牌盈利能力的四倍，第二品牌是第三品牌盈利能力的两倍，第四品牌几乎没有盈利能力。数一数二的战略是市场定位的根本法则。因此，酒类品牌要从全国市场高度，确立企业能够形成全国市场竞争优势的细分市场。水井坊、国窖1573超高端战略，定位于“年轻贵族”，迎合了奢侈品细分市场消费增长的需求，以超越茅台、五粮液的战略定位取得了成功。劲酒避开白酒市场的竞争，避开了礼品保健酒的常规定位，将品牌定位于大众消费的保健酒市场，成为保健酒市场的第一品牌。牛栏山二锅头“地道北京味、二锅头品类第一品牌”占领北京市场，逐步向全国市场拓展。B战略目标：包括企业品牌目标、区域目标、销售额增长目标、占有率目标。并将目标分解。C战略路径：只有围绕着定位、战略目标，建立差异化的系统营销策略，才能形成竞争优势。例如，水井坊、国窖157超高端主导产品、超高端价格定位、围绕着高端消费群体的媒介整合传播、品鉴营销、选择广州、北京等一线城市作为突破，形成了超高端市场运营的系统。劲酒满足大众保健酒消费，以小包装主打，全国BC类餐饮终端突破，建立了全国市场的终端网络。D资源配置：资源配置不易分散，围绕着战略定位、战略目标和战略路径，集中资源，在核心市场形成压倒性的优势，才能确保企业优势。 （二）区域联动建立大区域市场的运营模式没有全省化视角就无法真正做好一个市级市场，没有全国化眼光就无法真正做好一个省级市场。全国化市场的整体操作能力，是决定企业能否持续发展的关键！区域市场联动开发，包含以下三个方面：首先要全国化区域市场规划；其次要建立统一的市场运营思路；第三是区域市场联动开发。1.区域市场规划：根据区域市场目标、区域市场特点和企业资源状况，对区域市场进行分类。A按区域市场品牌基础分：按照品牌影响力和市场占有率高低，可以将市场分为成熟型市场、成长型市场、衰退型市场和新市场。市场类型竞争策略成熟型市场1.拉动消费，扩大整体市场规模2.新产品开发、渠道下移，消除市场盲点细分，提高市场占有率3.防御竞争品牌成长型市场加大市场投入，扩大市场覆盖面，提高市场占有率衰退型市场产品创新、渠道更新，重新定位市场新市场根据经销商、竞争状况选择灵活的市场策略B按市场开发价值分类：根据市场价值（市场容量大、影响力）高低和企业资源配置程度（品牌、人力资源和市场投入），将区域市场分为战略型市场、战术型市场和新市场。市场类型竞争策略战略突破市场超常规配置资源，集中企业的人力、物力，稳扎稳打，持续运作，完成市场占领。战术突破市场充分利用经销商资源，阶段性集中投入，快速完成市场占有。战略发展市场中长期规划，选择性导入，建立市场基础，再全面开发新 市 场不开发2.建立统一的市场运营思路。A统一市场发展策略：统一产品、统一传播、统一价格、统一市场管理，保障全国市场良性发展。市场类型竞争策略统一主导产品确立全国推广的主导产品统一品牌传播全国品牌传播均围绕主导产品形成统一形象统一价格管理统一的市场指导价格，建立全国市场价格调控手段统一管理模式对经销商政策、市场管理有统一的管理模式，防范政策不均衡B重点市场突破策略：根据统一规划。针对不同的区域市场，建立差异化的营销策略，集中资源，完成重点市场突破。重点市场可以由厂家建立运营中心，厂家直接管理营销团队，以前置性市场投入，加大品牌传播和终端投入。而非重点市场则以建立渠道基础、适量品牌传播为主。3.区域市场联动：区域市场一旦开发成功，往往会出现主导产品价格不稳定，渠道价格透明，经销商积极性下降；渠道面过宽，厂家对物流、价格、终端掌控力下降现状。导致终端、渠道出现薄弱环境，而竞争品牌往往会采取针对性攻击。导致成熟市场不稳定，无法形成区域市场联动。区域市场持续发展、相互联动，是全国化的根本路径。A全国化主导产品，占领价格标杆。产品线过多，没有统一的品牌形象，区域之间的执行政策无法统一是市场联动发展的主要障碍。因此，统一销售的强势主导产品是区域联动的关键！主导产品必须在某一细分市场以统一的价格定位，建立价格标杆，才能提升品牌形象，引导消费。茅台、五粮液主导建立了全国高端酒的价格标杆，是他们全国市场成功的关键；口子窖在安徽、洋河蓝色经典在江苏以刚性价格策略，建立了全省型的价格标杆，是其全省联动的关键。 B全国化核心渠道模式，占领渠道的至高点。成熟市场放弃核心终端的掌控，依靠流通和分销，导致渠道失控。给竞争对手可乘之机。新市场领先终端突破，需要高额的投入，容易受到成熟市场的影响。这是区域市场无法联动的又一重要原因。无论是成熟型市场还是成长型市场，对于核心终端、核心团购资源均不能放松。因此，要对重点渠道如核心终端、核心团购、核心分销建立统一的管理模式，占据市场制高点。口子窖安徽省十年如一日坚持终端深耕，完成全省核心终端的统一掌控；洋河蓝色经典全省统一的团购操作模式，保障了核心终端的稳定。茅台全国军政系统的运作，也成就了全国市场的稳健发展。C全国化价格掌控，保证渠道利润空间。80%的品牌衰退，都是因为渠道崩溃。先有稳定的渠道，后有稳定的市场；先有稳定利润，后有稳定的渠道；先有稳定的价格，后有稳定的利润！区域市场之间价格不统一，会严重影响品牌形象，导致渠道利润下降，最终导致市场萎缩。建立全国市场掌控能力，保证渠道利润空间，是全国市场联动的关键。口子窖、洋河蓝色经典以全国统一指导价格策略、刚性的价格管控能力，保证其区域市场之间的价格稳定。茅台以控制市场供应量的策略，使市场处于不饱和状态，保持终端售价持续上扬，保障了渠道销售热情。D全国化的营销组织。实现全国化对企业的营销管理是个很大的考验，很多企业开发省外市场，组织滞后，根据经销商设立办事处，这样显然不能满足市场拓展的需要。全国市场品牌统一管理组织、全国区域市场规范的组织架构，相应的人力资源配置，是全国化的关键。 （三）6S营销系统动作七步分解：第一步，制定企业战略定位、战略规划、区域市场规划。第二步，建立全国产品品牌组合。关键要素为：1.建立品牌殿堂。作为高附加值的快速消费品，产品品牌竞争力决定了企业品牌的竞争力。一个产品品牌只能覆盖某一个消费群体，针对不同细分市场建立起来的产品品牌组合，支撑着强大的企业品牌殿堂。拥有一到数个全国化产品品牌是决定企业未来竞争力的关键因素。品牌殿堂图见下：例如，泸州老窖双品牌战略，国窖1573定位超高端“年轻贵族”，挑战茅台、五粮液。泸州老窖特曲成为占领全国中高档商务消费的价格标杆。2.产品品牌全国化推广。每一个产品品牌均有其明确的市场定位、品牌诉求，也决定了其品牌推广、渠道模式不同。因此，要建立分产品品牌管理系统和市场运作系统。主导产品品牌肩负着提升企业形象、开拓全国市场重任。主要有以下要点：主导产品品牌定位要有全国视角，适应目标消费群体需求，超越竞争品牌；主导产品品牌概念与企业品牌相关，具有高度差异；主导产品品牌包装与品牌定位、品牌概念相关，并形成符号化记忆；主导产品品牌品质适应现代消费需求变化，且有独特个性；主导产品品牌在某一细分市场建立全国化的价格标杆，科学的价格体系；主导产品品牌建立整合系统的推广规划。3.区域市场产品品牌组合。全国化市场运作，全国统一推广主导产品，根据不同的区域市场，建立产品品牌组合。市场类型成熟期成长期导入期产品品牌多产品品牌组合单一产品品牌单一产品品牌产品线多产品策略主导产品，适度延伸单一产品策略第三步，建立全国化管理模式。全国化的最大障碍并非企业资源的不足，也不是渠道模式不支撑，而是没有建立全国化的管理模式。6S营销系统建立全国统一的品牌管理、销售管理指挥系统，同时又在区域市场建立运营中心，兼顾全国统一管理和区域市场灵活性。全国化营销组织架构如图所示：说明：1.营销副总统管营销。2.品牌经理负责制。每一个品牌均设专门的品牌管理中心，直接对营销副总负责，并根据品牌重要程度配置策略、调研、媒体人员。品牌经理负责产品品牌整体推广规划、重点市场目标下达、品牌传播管理、整体促销活动策划、市场推广进度的调查监督、市场投入预算管理。3.销售管理指挥中心，直接对营销副总负责。指挥中心设重点渠道研究部门，包括KA、酒店终端、分销商终端、团购终端。一方面专门总结研究全国重点终端操作经验；另一方面对全国销售团队进行培训；还直接对各区域市场的终端管理进行调研监督。4.区域市场设立运营中心，建立分渠道管理系统，负责完成各品牌在不同渠道中的铺货、启动指标。第四步,选择总经销，建立省级市场的运营中心。首先，选择资金实力雄厚、社会关系强、合作意识强的经销商。然后，分公司与总经销商成立市场运营中心。按照统一管理要求，建立组织架构，设置品牌主管、督查主管、团购部、促销部、酒店终端部、分销商联盟部。配置足够的人力资源，统一培训，规范管理。市场导入期，根据操作要求，重点强化公关团购和终端部。运营中心负责全省市场的启动和管理。第五步，整合传播，提高品牌影响力。品牌趋动时代，消费者才是市场营销的中心。确定经销商、建立运营中心以后，就要展开整合传播，这对于调动经销商信心、促进公关团购、加快市场进度都至关重要。品牌传播提高品牌影响力，以品鉴会营销完成核心消费群体互动。1.品牌传播四原则：先行原则。品牌传播与终端建设同步进行，不可过于提前或滞后。规划原则。品牌传播要进行整体规划，既要考量当地消费者的媒介接触习惯，又要考量当地的媒介环境、还是考虑主要竞争对手的投入策略，合理安排媒介组合、传播节奏。持续原则。媒体传播不可阶段性突破，而要结合市场发展，持续进行，形成品牌累积。整合原则。选择主流媒介形成聚焦，配合终端、公关、软文、事件营销；并与全国传播、全省传播形成互动。2.品鉴会营销：消费者深度培育，品鉴会营销作为消费者体验、新闻传播、公关团购的系统操作思路，仍然是重点省级市场启动的重要竞争策略。品鉴会营销的时机：品牌传播已经产生影响，营销团队特别是团购团队已经建立。传播策动：品鉴会之前，告知性、悬念性广告传播；品鉴会中品牌诉求、产品卖点、消费体验充分结合；品鉴会后，大众传播和软文的传播跟进，将品鉴会的影响力迅速放大。找准消费群体，提高品鉴会规格：对邀请对象严格甄选，以有社会影响力的政要名流、新闻媒体为主，规模不求大，规格一定高，让参加品鉴会的人有荣耀感。最好邀请行业专家参加，行业专家的点评，有利于增强品质的诉求的可信度，提升品牌形象。会议严谨：品鉴会本身对品牌形象提升很重要。对于所有邀请对象，由专人邀请、专人陪同、专人引导、专门的坐次，避免接待失误，得不偿失；会议执行规范，现场布置高雅，会议流程安排要紧凑。展示企业形象。及时回访：品鉴会结束以后一周内，由团购人员对所有邀请对象回访，感谢并听取意见，针对性地赠酒。团购跟进，团购部迅速地、有针对性地拜访，开发团购客户，完成销量。第六步，建立分销商联合体，终端规范化运作。1.运营中心建立示范型终端：核心酒店示范店：选择少数的极具代表性的核心终端，采取超常规的投入，建立形象店。样板终端和盘中盘之核心终端不同的是，样板终端目的并非拉动消费，而是为了树立终端型分销商的信心。一是投入可以不计成本；二是与核心终端形成整体合作，做到全面启动；核心终端形象传播、人力促销做到主题效应，与广告传播形成呼应。核心消费群体示范。运营中心调动社会关系、经销商社会资源，聘请公关顾问（即拥有广泛的社会资源，有一定的社会影响力，能协助企业对目标单位开展有效公关活动的人员），选择核心单位进行公关，形成核心消费群体。2.分销商联盟：渠道多元化，终端型、公关团购型等专业型经销商在小众市场有不可取代的作用。运营中心通过分销商联合体解决分销商利益得到不到保障、品牌忠诚度低、操作积极性不高的问题。建立分销商联盟体的衡量标准和指标。主要从分销商的产品结构、资金、网络、合作意识、经营意识、客情关系、信誉、车辆配送、与厂家的合作关系等多纬度进行考察与评估，并根据联合体的要求，制定选择标准。摸排分销商信息，对分销商分类，选择有强烈发展欲望的终端型分销商，由厂家、总经销商、分销商签定三方协议，厂家不但保证其较大的利润空间，而且派业务人员协助其开发管理终端网络，对其核心终端给予和总经销商相同的促销支持，帮助分销商发展壮大。而进入联合体的分销商必须遵守统一的运营规则，必须在指定区域和网点销售，必须保持价格的统一，并要完成一定的销售量。这样，既能整合分销商资源，提高终端推力，又能够实现市场的统一管理和有效控制。3.建立终端标准化运作，启动核心终端：运营中心的主要职能并非终端操作，而是市场整体规划、品牌传播、建立终端渠道标准，引导经销商和分销商团队执行。区域市场启动，仍然从核心消费者团购、核心终端启动开始。运营中心要根据分销商联盟现状，对整体渠道进行规划，建立公关团购启动标准、终端管理标准，对经销商队伍和分销商团队进行培训，指导完成整体市场启动。团购渠道标准化管理。a.建立公关团购人员管理规范，岗前培训；培训内容包括：品牌基础知识（品牌定位、品牌理念、企业知识和产品基本知识，关键是统一的说辞）、公关礼仪、客户管理与沟通技巧。b.根据产品定位确定目标客户（可能购买的单位）、目标分解、团购政策（包括提成奖励、针对消费者的公关促销政策）。C.团购开发，基础六式为市场调研，搜集资料；巧妙公关，建立关系；需求分析，正式拜访；重点公关，因势利导；扫除顾虑，达成销售；服务及时，结算货款。d.定期回访，扩大销量。客户分类管理：根据客户的影响力、销售量、忠诚度，将客户分级管理。A级客户：单位影响力强，销售量大，经常购买；B级客户：销售量大，经常购买；C级客户：销量一般，间断性购买。根据客户类型、数量制定严格的回访计划：A级客户要保持每周至少一次沟通，并制定宴请计划；B级客户要保持每十天至少一次沟通；C级客户至少要保持每月两次沟通。e.大型酒会，扩大影响。大型酒会不仅能够宣传品牌，促进客情。而且建立了交流平台，能够使客户之间互动，扩大客户的影响力。每月举行一次小型酒会，由经销商和分公司组织；每季或者半年举行一次大型酒会，邀请企业领导、当地有影响力的名流参加。终端氛围营造管理标准。A确定目标终端：对区域市场餐饮网点进行普查，建立餐饮网点数据库，从数量、分布、规模、经营状况等方面全面掌握区域市场餐饮终端的详细资料；进行分类，筛选出核心餐饮网点。B核心终端的考核指标：启动数量、目标销量、占有率；C核心终端的操作指标：终端拜访指标、终端传播指标、终端客情指标。第七步，事件营销+主题促销活