二次经营是施工企业提高经济效益的重要途径.pdf

财税广角 275 中国经贸 china business update 在建筑市场竞争日趋激烈的客观条件下，施工企业通常通 过低价中标来获取市场份额，这就决定了施工企业盈利甚微的 命运。二次经营是企业经营效益的再补偿，为项目能实现盈利 提供了一种新的重要途径。 一、二次经营达不到预期效果导致企业经济利益流失的成 因分析 1. 项目管理人员流动性大，对工程后期调价索赔重视力度 不够。 施工企业的特点决定了流动性很大， 这个项目没有结束， 主要管理人员已经调到下一个项目去了，到最后的留守期，熟 悉情况的人员已经调走，留守人员力量单薄，责任不明，难以 达到业主及后期工作要求。 加之， 现场监理、 业主也有人员调整， 造成工作前后衔接不上，许多基础资料缺失，给二次经营工作 带来很大困难。这是施工单位普遍存在的现象，也是二次经营 不理想的重要原因。 2. 基础工作不扎实，这是二次经营的致命障碍。管理人员 不熟悉施工图纸、不熟悉现场情况，不了解施工工艺，监理签 证不及时、工程变更等基础资料不规范、不全面。基础资料没 有及时的留影像资料，时间长了，都是事后回忆，证据不充分， 证据之间不能形成相互的支撑关系，没有说服力，造成企业的 效益流失。我公司的南京某项目，项目从开始到结束，过程管 理比较健全。由于当时施工条件限制，需要把土方场地内倒运 变更为外运，也报请了监理、业主同意此项变更。但由于技术 人员的疏忽，没有认真计算工程量，也没有留影像资料。等项 目竣工， 地方审计署审计， 把前面的全部推翻， 重新计算工程量， 由于我们的基础资料不扎实，证据之间不能相互支持，此项不 予计量，核减收入近 200 万。基础资料不扎实是搞好二次经营 的致命障碍。 3. 职能部门沟通不够，知识面狭窄，部门之间推诿、扯皮 现象严重， 造成效益的流失。 技术部在施工中只注重技术方案， 完成现场的施工，合同部只执行合同，物资部采购物资，部门 只局限于本部门的知识面，加之又没有有效沟通，造成二次经 营机会丧失，效益丧失。我公司的南京某地铁项目，由于部门 之间沟通不畅，合同条款中有一条，甲供材中防水材料必须要 求上海某厂家供应，可以保证质量，但单价比其他供应商高每 米 30 元，我们共采购 2 万米，由于合同部认为这是物资部门的 事情，要拿发票变更，而物资部认为这是合同部的事，要走合 同计量，最后两个部门都没有做此项变更。项目结束，等我们 再去找时， 原业主领导已调整。 机会已失去了， 项目损失近60万。 4. 对建筑施工市场认识不足，对审计工作重视不够，加大 了二次经营工作的难度。由于对国家政策、地方法规的规定不 熟悉，造成二次经营工作被动的情况这几年屡见不鲜。在施工 过程中有的只盲目做监理工程师的工作，认为监理都认可了还 有什么问题。而在审计过程中，对不合理的支出，审计部门完 全有权利予以核减，最终受损失的还是施工企业。 在工作过程 中，常常会听到施工单位这样的说法：“监理工程师已经确认 了，我们已经计价了，审计又能怎么样”。其实并非如此，我 国的监理工程师制度虽然已推行了 20 多年，但由于个别监理工 程师的素质等因素， 使工程监理制度的作用没有得到有效发挥。 在施工过程中，对资料签认不及时、把关不严，对资料审核不 细，稀里糊涂予以签认，在审计时就会出现问题。对我方实际 发生的数量，图纸、计算、签认、计量、金额等资料必须一致， 相辅相成， 证据之间形成支撑。 如果我方没有或完全没有发生， 即便是监理批复了， 数量计算有误， 审计人员也会照样予以核减。 随着国家投资额的控制和投资主体的多元化，工程竣工结 算审计已发生了根本的转变。有些项目后期原项目计价预算人 员已调离，留守的人员又说不清，有的甚至有抵触情绪。等审 计报告要求签字确认时，才知道核减了惊人的价值，造成企业 效益大量流失。 5. 对二次经营的时机把握不够。一提二次经营，无论是项 目的投资决策者还是项目的管理执行者，都把精力放在投标与 签约即“一次经营“上，认为”一次经营“搞好了，项目就有 利润。 二次经营应该是项目竣工结束的事情。 其实这是一种误区， 往往错失时机。二次经营应该贯穿在项目的经营和管理过程整 个阶段，而且各阶段任务不同。项目投标前阶段，通过各种关 系协助设计院工作，参与设计方案的确定和优化，为标后二次 经营创造良好的基础条件。项目投标阶段，核对工程量清单。 项目施工准备阶段，熟悉合同，编制二次经营计划，优化施工 组织设计。项目施工阶段，做好基础资料，工程变更、调价索 赔是主要任务。项目完工阶段，清算工程量，配合好审计工作， 确保结算审计的顺利进行。 二、提高施工企业二次经营结果的切实措施 1. 加大对二次经营的重视力度。改变过去二次经营“雷声 大，雨点小“状态，加大对二次经营的支持力度，从人员、资 金全面给与支持。尽快培养一批既懂施工又会预算，既擅长公 关又能言善辩的复合型人才，已迫在眉睫。同时建议公司对已 完工的项目进行重点监控跟踪，收集整理有关资料，为二次经 营铺好路。 2. 把握二次经营的时机，建议二次经营由竣工结算事后向 整个施工过程转变，提前做好各项工作。由于竣工结算事后二 次经营的一些弊端，一些单位已陆续开展了项目工程造价过程 中的二次经营。每次经监理认可的计量资料先报业主指定的造 价部门进行审核，审核通过后方可报业主支付。过程控制，透 明度高，直观明了。由于合同正在执行中，工程正在施工中， 建设单位、监理单位、施工单位以及设计单位等机构健全，人 二次经营是施工企业提高经济效益的重要途径 米银奎 中铁七局三公司 摘要：在建筑市场竞争日趋激烈的客观条件下，施工企业通常通过低价中标来获取市场份额，这就决定了施工 企业盈利甚微的命运，二次经营是企业经营效益的再补偿，为项目能实现盈利提供了一种新的重要途径。本文论 述了，二次经营的重要性，二次经营不理想的原因及怎样做好二次经营 关键词：施工企业；二次经营；提高效益；措施 财税广角 276 中国经贸 china business update 员相对稳定，能及时发现问题、解决问题，双方能及时直观的 看到每一项工程的形成过程。这样可以提高经济效益，同时减 小了二次经营工作的难度。要按照二次经营各个阶段的工作重 点，有次序的做好基础工作，为以后的调价索赔创造条件。 3. 加大合同的学习力度，熟悉合同法则。合同是我们各项 工作的依据。 熟悉合同是我们工作的前提。 项目管理人员进场， 就组织管理人员集体学习合同，熟悉条款。要让职能部门、技 术人员、现场领工都要熟悉合同的法则。这样，我们的工作才 会有的放矢。我们原来一个项目，进场以后，把合同缩印，全 体管理人员人手一册，权利义务都很清楚。那里需要签监理联 系单，那里需要增加变更都很清楚。给自己的工作带来了很大 的方便，也给二次经营创造了条件 4. 优化施工组织设计，加大安全、质量的投入力度，争取 节约工期。施工单位一进场，就要编制实施性施工组织设计， 经批准的实施性施工组织设计是合同文件的组成部分，是以后 项目进行二次经营的依据， 施组除满足工期、 质量安全等要求外， 必须做到具体全面、科学经济。而且要根据现场实际不断的优 化，这样才能做到最科学，最节省成本。质量与安全是顺利施 工的保证，没有安全何谈效益？高效的施工与高效的安全环境 密不可分，要加大安全措施的投入且要严格落实，为节约工期 创造条件。项目施工质量的优秀不一定意味着效益最优，舍弃 成本而一位最求质量是不明智的选择，应该按照合同对成品质 量的规定合理安排施工， 把握好质量与成本的度。 关于这一点， 我深有体会。原来一个项目，在进行员工休息区地面施工时就 遇见这样的事情，当时采购的沙子较细，如果大面积施工就会 出现细小裂缝，影响下道施工工序的质量，经项目部质量会议 决定，在不提高成本的情况下，施工中在细沙掺入适量粗砂， 实验结果就能满足质量要求， 遂于业主设计沟通后大面积施工， 结束后一次验收通过。如果节约了工期，就节约了管理费用等 固定费用，也就是创造了效益。 5. 建立二次经营的工作制度和程序规范，并建立一定的奖 励机制。 加强过程监督， 做好技术基础管理工作， 预防风险发生， 是搞好二次经营的根本出路。对于数百万元的审计核减价值， 确实对企业是不小的经济损失。为了充分调动大家的积极性， 在不断摸索规范二次经营工作的基础上，建议建立二次经营的 奖励机制。使二次经营的结果与参与二次经营工作的人员在经 济利益上进行挂钩，有利于提高他们的工作积极性，特别是对 于项目留守人员，有的留守人员还肩负着其他在建项目的重要 工作，既要不影响在建工程工作的正常进行，又要配合已完项 目的二次经营工作， 的确要花费大量的精力， 应该给与适当奖励。 房地产所处的经济地位非常重要，而且在现实中也存在着 一些列的财务问题，针对这些具体的情况，在房地产行业实行 财务动态管理，从而提高抗风险能力是势在必行的。出于对房 地产投资的目的考虑，站在财务管理的角度，目的就是使得开 发项目经济价值实现最大化。因此，必须借助一种有效的方法 来提高项目的经济价值，这种方法就是财务动态管理系统。 一、财务动态管理的基本概念 财务动态管理是财务管理方式的一种，它是在管理中通过 对结果进行模拟，从而改进目前的财务管理措施和方法，它的 主要特点是预测性，该种管理方式主要通过动态化的管理指标 和提前设置好的管理工具和财务分析方式来实现财务的管理， 分析研究企业财务在某种因素制约下的具体发展状况。 二、房地产的财务管理现状 房地产行业和普通的投资项目相比，具有开发周期长、投 资大以及过程复杂等特点。在这种情况下，财务管理中也要求 有准确的投资分析以及成本控制能力。目前很多房地产开发企 业由于对本行业了解的不够透彻，对相关项目没有实行有效的 财务管理和成本控制，进而出现了一系列的财务问题，对房地 产业的发展产生了严重的影响。 1. 缺乏财务预算管理意识 一些房地产企业在进行开发的项目管理时，没有结合实际 作出相应的财务预算，没有在项目的各个环节进行精细的财务 分析，就没有办法准确预测出项目的利润，对单个项目成本指 标的预算和和落实就更谈不上了。在这种情况下，很可能导致 企业进行资金管理时的盲目性，在很大程度上就影响了项目的 经济效益。 2. 部门之间信息沟通不畅 通常情况下，房地产进行财务管理时，都需要大量的基础 财务资料，而这些资料都来源于企业内部的各个职能部门。有 些房地产企业领导会片面的认为成本管理只是财务部门的工作， 而认识不到各个部门之间的相互配合，最终导致财务部门没有 办法收集到所需的相关材料，就没有办法在真正意义上进行成 房地产财务动态管理模式分析 田德芝 天津富力城房地产开发有限公司 摘要：近些年来，房