危机管理

领导才能与危机管理 1 卓越领导的特质 远见卓识 充满信 任 自我学习 传播远景 公正诚 实 计划能力 境况意 识 2 危 机 一家历史悠久的食品生产商，被媒体揭 露其使用的原料是回收上年产品的。 一家快速成长的保健品公司，因涉及到 生命，被消费者告上法庭。 一家名气较大的家电企业，营销经理人 员突然集体辞职。 3 危 机 应 对 遭遇危机，你如何应对？ 不知所措 反击、战斗 逃避、退却 启动事先拟定的应急程序 4 “彼阳牦牛”的危机应对 2000年9月以前，“彼阳牦牛” 供不应求 。 2000年9月，卫生部发布“彼阳牦牛 ”20000303批号个别指标超标 “彼阳牦牛”的销售明显滑坡。 5 “彼阳牦牛”的危机应对 成立危机管理小组 对全体员工进行危机公关培训 建立计算机实时质量监控体系 2001年6月，获得国家卫生部批准 6 危机是什么？ 会引起潜在负面影响的不确定性的大 事件 可能对组织及其员工、产品、资产和 声誉造成巨大的损害 7 危机的发展过程 潜伏期 否认期 爆 发 期 灾难期 8 危机的特征 事态已无法控制 反应时间有限 必须马上作出决策 信息不可靠或不完备 严重缺乏应对危机所需的资源 9 危机的种类 关键人员、技术和资源的流失或匮乏 契约风险：责任与处罚 关键客户的流失 产品信誉，产品责任 主要供应商的流失 10 危机的种类 金融与经济风险 主要生产流程或设施的缺失 无法获得关键的信息技术系统和应用软 件 各种环境因素 11 应对危机的关键 损失 时间 信息 12 危机管理 风险管理 风险评估 危机情境 反应和恢复管理 反 馈 学习 13 危机管理的模型 预防 准备 确认 解决 恢复 预防是控制潜在危机最省力的方法 为预防工作万一不凑效而做些准备 在事实上确认危机的发生 最重要的是果断作出决定 从危机中总结经验教训 14 第一阶段：危机的预防 评估风险 鼓励员工实施风险管理计划 建立预警系统 危机演习 谨慎和保密对于 防范商业危机至 关重要 15 第一阶段：危机的预防 风险的来源 企业内部 企业组织 企业所在地 邻近地区及企业 外部地区及相关行业 组织外部 组织内部 16 第一阶段：危机的预防 风险评估 什么情况下会发生危机？ 发生危机的最严重后果是什么？ 公众关心什么？ 是否拥有足够的资源预防和应对危机？ 17 第一阶段：危机的预防 风险管理 风险 远离 改善 融合 18 第一阶段：危机的预防 风险管理计划的关键 达成一致的危机管理意识 富有远见，有所侧重 资源投入 安全测试 19 第二阶段：危机管理的准备 对财务500强企业的CEO调查： 89%的人认为商业危机像死亡和纳税一 样不可避免，然后只有50%的人说他们 有应付危机的计划，因为97%的人确信 ，一旦危机来临，他们可以应付自如。 高级管理人员会因为对危机的准备严重 不足而受挫，但决不是因为他们缺乏应 付危机的信心。 20 第二阶段：危机管理的准备 危机准备 建立管理体系 制定应急计划 确定沟通程序和管道演练 改善 建立重要关系 21 第二阶段：危机管理的准备 建立危机管理团队 容纳不同的风格 职位相对较高 具备合适的领导才能 了解组织及其环境 22 三株为何枯萎-由三株官司看 品牌的危机管理 三株公司是一个靠30万元起家的民营企业，主产 品为掌门人吴炳新创造的三株口服液。建成了 仅次于中国邮政网络的三株营销网络，创造出 中国保健品发展史上的“三株神话”- 23 三株的危机过程 1996年6月，三株消费者死亡 1996年9月，三株消费者起诉 1998年3月，一审判决：三株败诉。 1998年4月，三株口服液销售额就从上年的月 销售额2亿元下降至几百万元，15万人的营销 大军，被迫削减为不足2万人，生产经营陷入 空前灾难之中，总裁吴炳新也被重重击倒。 1999年3月，三株终审胜诉。“坠入深渊”的三 株再一次跃上国内外众多媒体，成为新闻热 点。 24 三株危机的反省 三株是否有预先策划好的治理方案？ 当三株卷入人命案时，能否找到更为有 效的策应措施？ 在长达近3年的危机中，三株把什么放 在首位？ 25 三株危机中反映出的管理症状 心理素质较差 组织机构乏力 反应迟钝 不能赢得公众信任 缺乏有效沟通 26 三株危机的启示 墨菲法则：任何能出错的，都会出错。 风险随产品或服务的增长而增大 任何危机的处理不当，将使多年经营化 为乌有。 公众和消费者利益始终是首位的 27 第三阶段：危机的确认 考虑技术 公众感觉 多方印证 公众感觉往往成 为危机的根源 28 第四阶段：危机的解决 必须作出艰难的决定 必须保持冷静和理智 树立明确的经营理念 29 第四阶段：危机的解决 以最快的速度开始行动 面对危机做最坏的考虑 以最快的速度设立危机控制中心 了解和把握公众抱怨 设立专门的新闻发布机构和发言人 30 第四阶段：危机的解决 及时向组织相关人员通报信息 立刻说出事实的真相 邀请公正、权威性机构来帮助解决危 机 时刻准备应付意外情况 31 三菱帕杰罗的危机 三菱帕杰罗V31、V33越野车是日本主要为出口 中国而设计的车型。V33从1994年开始输入中国 ，V31从1996年开始向中国出口，目前国内正在 使用的三菱V31、V33车共有7.2万辆。1999年12 月终止生产。 2000年9月2001年1月，宁夏、云南地区发生 了三起三菱帕杰罗、越野车在行 驶中制动突然失效的事态，当地出入境检验检 疫部门检验指出，发生上述现象系设计不当。 检验检疫部门紧急约见三菱汽车公司北京事务 所代表时，通报了有关情况，要求日方尽快采 取措施解决问题。而三菱汽车公司最初竟提出 这种情况是由于中国的路况不好造成的。 32 三菱帕杰罗的危机 我方人员反驳：所谓越野车就是为路况不好的 地段设计的，如果都是走高级公路就没必要买 越野车了，何况这样的车型还是专门为中国设 计的！三菱汽车公司又提出，他们只能为通过 正常贸易渠道进口中国的三菱越野车更换制动 油管，其他的车不管。 中方一再重申三菱汽车公司若不采取措施，由 此造成的后果三菱汽车公司负完全责任时，北 京事务所才终于同意为中国境内的所有三菱帕 杰罗、越野车免费提供检修和更 换后制动油管，并提供了全国家特约维修 站的地点。 33 三菱帕杰罗的危机 2001年2月9日，国家出入境检验检疫局发布紧 急公告指出，由于三菱公司生产的帕杰罗V31、 V33越野车存在严重安全质量隐患，决定自即日 起吊销其进口商品安全质量许可证书并禁止其 进口。 2月12日三菱自动车工业株式会社向媒体宣布， 决定立即召回检修出口至中国的三菱帕杰罗 、越野车，对其制动油管进行无偿 检修并更换零部件。 2月12日中央电视台报道，虽然三菱车特约维修 站已经开始着手进行制动油管的更换，但是更 换条件却比较苛刻。 34 三菱帕杰罗的危机 中消协不满三菱赔偿问题答复，指出：对于因 三菱汽车质量问题引发的误工、误时等问题的 赔偿，三菱公司依然没有作出明确答复。 三菱公司的企业文化中最大的问题就是对待责 任非常暖味，并在企业内部形成了一种不良风 气，对外部的意见和呼声麻木不仁，漠视消费 者，而只注重企业内部小团体的利益。 35 第五阶段：危机的恢复 恢复组织的正常工作 总结经验教训 人员的心理恢复 36 危机处理六原则 快捷 原则 主动 全员 统一 诚意 真实 37 危机中的沟通 坦诚事实真相 率先对问题做出反应 与公众分享危机的感觉 建立可靠信息的来源 38 危机中的沟通 关注事态的变化 及时反馈外界信息 建立可信赖的组织形象 39 领导手腕的巧妙运用 40 危机领导人的特质 有领导他人的意愿 情绪稳定 能够抵制得住压力 果断 控制危险发生 自信 谨慎持重 41 危机中的媒体管理 控制媒体活动范围 顾及各方利益 坦率、诚实的谈论事实 避免首席执行官直接同媒体交往 与媒体保持联系 不要与媒体发生冲突 42 危机中的形象管理 与危机前的态度和行为保持一致 反映组织的真实态度和行为 注意处理外部焦点 危机过后保持当前的态度 43 专题一：退货危机的处理 无论是新产品还是成熟产品，退货都能 产生很严重的影响和冲击力： 粉碎消费者对一个品牌甚至一个公司的信 心 破坏销售渠道和供应商之间的关系 使一个公司在竞争对手面前变得脆弱 使一个公司本来坚实的机构变得不稳定 44 专题一：退货危机的处理 如果产品退货处理得很恰当，则公司 不仅可以将损害控制在最小程度，还 可能从中获利 45 退货危机处理的政策与规划 退货前 训练，意识 退货中退货后 管理体系 反应小组 退货行动 恢复计划 效果评估 46 退货危机处理的政策与规划 确保员工理解退货与消费者安全和满 意之间的联系。 指定一位高级经理，对可能发生的产 品退货总负责。 制订一份退货手册，详细载明发生退 货事件时公司的政策与指导原则。 47 退货危机处理的政策与规划 在退货发生后，应任命一个退货反应小组， 成员覆盖公司各相关领域的中高层经理。 反应小组对情况进行评估，决定需要作出反 应的程度以及退货的方式。 在退货后，反应小组应当留意竞争对手的举 动，并找出如何将产品重新推到市场上的办 法。 当退货过程结束后，确认主要的参与者并给 予奖励。 48 退货危机处理中的沟通 明确主要的退货利益方，在预计到有退货 的需要时，争取各利益方对公司的信任。 退 货 前 退 货 中 退 货 后 使客户得到恰当的通知，并劝说他们去完 成必要的更换。 发布适当的信息给宣传媒体。 利用公开报道、特别广告，讲述公司成功 的故事 通过新闻发布、广告，通知客户和其他利 益方，重新使他们放心。 49 康泰克与PPA危机 中美天津史克制药有限公司生产的康泰克于 1989年在中国上市。在中国已经销售50亿粒。 2000年11月15日，国家药品监督管理局发布 关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的 通知。根据此项通知，国内15种含有盐酸苯 丙醇胺(PPA)复方制剂的药品将被暂停使用和 销售。 11月16日，国家药品监督管理局负责人紧急召 开记者会，告诫患者，立即停止服用所有含有 PPA的药品制剂。理由是，服用后易出现过敏 、心律失常、高血压等严重不良反应。 50 康泰克与PPA危机 中美天津史克制药有限公司生产的康泰克与康 得也被列为暂停使用和销售的药品。 2000年11月17日 ，中美史克公司就停售康泰 克与康得致信媒体 ，表示：本着关心消费者 健康的宗旨，全面暂停向销售渠道提供上述两 种含有PPA药品制剂。 11月20日，中美史克公司在京宣布，其生产的 含有苯丙醇胺（PPA）的康泰克和康得两种药 品制剂已进入停产程序。 为了方便回答消费者的各种疑问，中美史克公 司专设了一条800免费服务热线。 51 康泰克与PPA危机 2000年11月20日，中美史克公司在北京召开记 者恳谈会。总经理杨伟强先生宣读了该公司关 于PPA问题的声明。 杨伟强先生强调：“经历了这件事情后，公司 员工非但没有气馁，反而出现了空前的团结” 。 2001年8月，中美史克透露，改良后的新康泰 克即将上市，因为他们早在PPA事件出现就开 始研究新的缓释技术。 2001年10月，中美史克在海口举行了“中美史 克新康泰克上市会” 。 52 笔记本电脑换“芯“危机 2001年7月，媒体披露：一些笔记本电脑打着 笔记本电脑专用CPU(芯片)的宣传旗号，实际 却安装了用于台式机的CPU。 包括紫光、方正、长城、伦飞、Winbook以及 刚刚进入这一市场的京东方等，都有部分型号 的笔记本电脑使用了台式CPU。 危机发生后不久，清华紫光就出面表示，笔记 本使用台式机芯片的问题，是笔记本厂商现在 很流行的一种做法。体现了主动迅速反应原则 和诚实取信原则。 53 质量危机“恒升事件“ 原本一件并不复杂的消费者对售后服务的不满投诉， 随着矛盾的不断激化却发展到现在要对簿公堂，还把 媒体扯了进来。最终演变成了一场对企业品牌形象极 为不利的危机。 对恒升来讲，这次事件的不利影响除了在产品质量、 服务等“硬件“方面，更突出了消费者最不能接受的“软 件“上的问题。 恒升事件是由真正的质量问题引发的。在这种情况下 ，解决产品的问题是第一位的。 恒升需要的不是法律上的一个“说法”，而是尽快彻底 解决产品的问题，与消费者达成共识，用亲和的形象 和大度的行动去改变前面强硬表现所造成的不良影响 。 54 专题二：成长的危机