管理学课件4

第四章 决 策 决策的定义、原则与依据 决策的类型 决策的理论 决策的过程 决策的方法 1 4.1 决策的定义、原则与依据 4.1.1决策的定义 “从两个以上的备选方案中选择一个的过程” 杨洪兰 1996 “所谓决策，是指组织或个人为了实现某种 目标而对未来一定时期内有关活动的方向、 内容及方式的选择或调整过程” 周三多等 1999 “管理者识别并解决问题以及利用机会的过 程 ” 路易斯、古德曼和范特 （Lewis,Goodman and Fandt） 2 4.1.2 决策的原则 决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 原因： 组织内外的发展与变化会直接或间接产生某 种影响，很难立即收集到相关信息 只能收集到有限信息 制订的方案数是有限的 对有限方案的认识是有局限性的 3 4.1.3 决策的依据 决策离不开信息。信息的数量和质量直接影 响决策水平。收集数据、处理数据、产生信 息的成本应低于信息所带来的效益 a.有明确的决策目标。 b.若干可行的备选方案 c.方案可进行评价和比较 d.决策结果合理或满意 e.决策的主体是管理者 f.决策是一个分析判断过程 4 4.1.4 决策的特点 a.目标性 b.可行性 c.选择性 d.满意性 e.过程性 f.动态性 5 4.2 决策的类型 4.2.1长期决策与短期决策 按决策影响的时间划分 1.长期决策：事关组织发展方向的长远性 、全局性的重大决策，亦称发展规划或长期战 略决策 2.短期决策：为实行长期战略目标而采取的 短期策略手段，又称工作计划或短期战术决策 6 4.2.2 战略决策、管理决策和业务决策 按决策的重要性划分 1.战略决策：谋求在组织与环境之间达成动 态平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策 。 2.管理决策：是在组织内部有关战略决策的 贯彻和执行的决策，旨在提高组织内部活动的 高度协调、资源合理配置和组织的管理效能。 3.业务决策：是为了解决日常工作和具体作 业任务中的问题所作的决策，大部分业务决策 具有局部性、常规性和技术性的特点。 7 4.2.3 集体决策和个人决策 从决策的主体看可划分为集体决策和个人 决策 1.集体决策（优点：更多信息、方案和认同 ，更好地沟通和决策，缺点：从众现象和责任 不明） 2.个人决策 8 4.2.4 初始决策和追踪决策 按决策的起点划分 1.初始决策：零起点决策 a.决策是面向尚未发生的事件 b.决策追求“一次成功率” 2.追踪决策：对以前决策的修订或发展 9 4.2.5 程序化决策与非程序化决策 按决策所涉及的问题划分 1.程序化决策：常规决策，处理例行问 题 2.非程序化决策：非常规决策，处理例 外问题 赫伯特A.西蒙（Herbert A.Simon） 10 4.2.6 确定型决策、风险型决策与不确定 型决策 按决策问题所处的条件划分 1.确定型决策：在稳定条件下进行的决策 （已知确定状态的发生） 2.风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率 3.不确定型决策：不稳定条件下进行的决策 11 4.3 决策的理论 4.3.1 古典决策理论 理论前提：古典决策理论基于“完全理性人或 经济人”的假设，决策目的在于决策最佳，又 称规范决策理论或理性决策理论（盛行于20世 纪50年代前） 主要内容 a.决策者掌握完全信息 b.决策者了解所有备选方案 c.决策者建立一整套规范的组织体系 d.决策的目的在于追求最大经济利益 12 4.3.2 行为决策理论 理论前提：影响决策者进行决策的不仅有经济 因素，还有人的行为表现，如态度、情感、经 验和动机等 “有限理性”标准和“满意度”原则 a.人是有限理性的 b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上 偏差的影响，决策是直感式的 c.决策者只能了解有限多的备选方案 d.决策者对风险的态度是第一位的 e.决策的原则是满意或合理而不是最佳 f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异） 13 4.3.3 当代决策理论 1.核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程 序就是整个管理过程 2.决策过程：研究组织的内外环境 确定组织目标 设计可达到该目标的各种可行方案 比较和评估这些方案 进行方案选择 实施决策方案 进行追踪检查和控制 3.决策技术和人的结合，出现了决策支持系统 （DSS），其中专家决策系统应用最为普遍 14 4.4 决策的过程 赫尔伯特西蒙划分的四个阶段 1.情报活动 2.设计活动 3.抉择活动 4.实施活动 15 4.4.1 识别机会或诊断问题 从数据、数据处理、信息中去伪存真、去 冗补缺、去粗存精，从而能正确识别机会或 诊断问题 忌：信息不足、质量低下 信息扭曲 态度、情感、经验和动机等的局限 16 4.4.2 识别目标 目标体现的是组织所想要的结果 企业常见的目标： 利润与社会责任 T、Q、C、S（Time、 Quality、Cost、Serve ） 企业发展、员工福利提高、员工成长发展 产品研发、市场拓展、 资金筹集、投资 企业走向世界的战略目标 长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、 日、班、个人 17 4.4.3 拟定备选方案 管理者提出达到目标和解决问题的各种方案 管理者的个人知识、经验、经历、能力 内部员工的沟通、社会有关部门的沟通 征询专家、学者的意见 形成可量化或用其它方法可评价的方 案体系 18 4.4.4 评估备选方案 评估备选方案 综合评估：优选出最佳方案 单项或有限项评估（敏感项） 4.4.5 作出决定 根据已有方案与有关信息，仔细分析、判断， 选出待实施的方案 19 4.4.6 选择实施战略 （1）选择相应的具体措施 （2）确保有关指令为有关人员所接受 （3）将目标分解到每个单位和个人 （4）注重信息反馈，掌握进展情况，实施有效 控制 20 4.4.7 监督和评估 内外环境变化 多阶段时间节点的目标控制 T、Q、C、S 发生偏离的协调 寻求新机遇、新目标、新方案 对决策实施结果进行评估 对员工的绩效进行评估 21 4.5 决策的方法 4.5.1 集体决策方法 1.头脑风暴法（5 6人，1 2小时） 头脑风暴法的创始人奥斯本（A.F.Osborn）提出 四项原则： （1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限 制在最低限度内 （2）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什 么就应该说出来 （3）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新 颖、奇异越好 （4）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力 22 2.名义小组技术 集体决策中，如对问题的性质不完全了解且 意见严重分歧，则可采用名义小组技术 （1）小组成员互不通气，也不在一起讨论、 协商 （2）先召集一些有知识、有经验、有能力的 人，把要解决的问题和关键内容告诉他 们。思考后制定备选方案。陈述他们各 自的方案 （3）对方案进行投票优选 （4）决策是否实施 23 3.德尔菲法（专家决策法） 由美国兰德公司提出 要点： （1）匿名、反复、函讯 （2）选择好专家 （3）决定专家的人数（调查次数一般为三次 ， 则人数为45 60人） （4）拟订好意见征询表 （5）做好意见甄别和判断工作 24 4.5.2 有关经营方向的决策方法 1.经营单位组合分析法（四象限法） a.基本思路： 企业应该根据每个经营单位（Business Unit）的市场情况确定其活动方向及其组合 。 b.两种标准：市场增长率和相对市场占有率 市场增长率是指整个同类产品在某一市场 片的需求增长情况 相对市场占有率指本产品（经营单位）的 市场份额与市场最大竞争对手的市场份额 的比值 25 c.四种划分 金牛 明星 问题 （幼童） 瘦狗 明星 瘦狗金牛 问题 转变 放弃 清算 高 高 低 低 10% 业务增长率 相对竞争地位 26 d.分析步骤 划分经营单位； 计算业务（市场）增长率和相对竞争 地位（市场占有率） ； 计算各经营单位的相对规模； 绘制组合图； 确定各经营单位的活动方向及组合。 27 2.政策指导矩阵（九象限法） a.基本思路 用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经 营方向。 b.两种标准 市场前景：总体市场大小、市场增长率、 行业规范度、产品赢利能力、技术要求、 政策法规、环境影响、通货膨胀、居民 收入等因素 相对竞争地位：市场占有率、份额成长、 产品质量、品牌、分销网络、生产能力、 单位成本、供应商关系、研发能力等因素 28 c.九种划分 建立模型计算其市场前景和相对竞争 地位的分值，然后根据市场规模和市场 份额，以其所处的象限进行决策。 29 弱 中 强 经营单位的竞争能力 强中弱 市场前景（吸引力） A 投资或成长收获或放弃选择或赢利 30 4.5.3 有关活动方案选择的决策方法 实质是活动方案经济效果的评价 1.确定型方案的选择 a.线性规划：在一些线性等式或不等式 的约束条件下，求解线性 目标函数的最优解。 决策步骤： 确定影响目标的变量； 列出目标函数方程； 找到实现目标的约束条件； 求得最优解。 图解法（P71 ） 代数法 31 b.量本利分析法 又称为盈亏平衡分析法，是通过考察产 量、成本和利润的关系以及盈亏变化的 规律为决策提供依据的方法。 (P72 例4-2) 32 TR/TC TR1 TR TC F Q* Q Q1 安全边际 33 2.风险型决策方法 知道各个方案可能面临的自然状态 以及每种状态的概率的决策问题。常用 的风险型决策方法是决策树法。 34 决策点 决策分枝 状态点 状态分枝 50 -10 -1 0.5 开工 不开工 3 2 天气好0.2 天气好0.2 天气不好0.8 天气不好0.8 1 例1 ： 35 36 例2：某厂技术上已落后，需马上更新设备。厂 内有人认为：目前销路增长，应在更新设备的 同时扩大生产规模；也有人认为：市场形势尚 难判断，不如先更新设备，三年后再根据市场 行情决定是否扩大生产规模。所以该厂决策面 临两个方案。决策分析以下列资料为依据： 37 （1）现在在更新设备的同时扩大生产规模，一 次投资60万元。若销售情况好，前三年每年可 获利12万元，后七年每年可获利15万元；若销 售情况不好，则每年只能获利3万元。 （2）现在只更新设备则需投资35万元。若销售 情况好，每年可获利6万元；若销售情况不好 ，则每年可获利4.5万元。 若三年后追加投资40万元扩大生产规模。 此时若销售情况好，今后七年每年可获利15万 元；若销售情况不好，则今后七年每年只能获 利3万元。 38 自然状态与概率见下表： 前 三 年 后 七 年 销销售情况概 率销销售情况概 率 好0.7好0.85 不好0.15 不好0.3好0.10 不好0.90 39 1 4 5 2 3 11 10 9 8 7 6 更新 不变 扩产 更新 、扩 产 扩产 不变P=0.7 P=0.7 P=0.3 P=0.85 P=0.15 P=0.10 P=0.90 P=0.10 P=0.90 P=0.85 P=0.15 P=0.85 P=0.15 P=0.15 P=0.85 15万元 15万元 3万元 6万元 4.5万元 15万元 3万元 15万元 3万元 3万元 6万元 4.5万元 P=0.3 92.4 92.4 40.4 29.4 29.4 32.6 32.6 52.4 101.4 63.1 41.4 60万 35万 40万 40万 40 节点6的期望值 E6=1570.85+370.15 =92.4 节点2的期望值 E2=52.40.7+32.60.3 =63.1 节点3的期望值 E3 =(123+92.4)0.7+(33+