管理之理念与经验

管理之理念与经验 精言警言妙招 2004-1-82004-1-8 1 1 mkyymkyy 不仅追求更好，更要与 众不同。当所有人在质量、服 务和速度上都处于同一水平竞 争时，没人会长久领先。因此 ，Michael Porter（波特）指 出，战略“是为了让你从竞争 中脱颖而出。它不只是让你胜 过他人，更要与众不同”。 2004-1-82004-1-8 2 2 mkyymkyy 构筑机制。柯林斯还提供 了一种战略替代品。“为了实现核 心目标，企业需要建立一种机制， 赋予企业的立场以生命并激发变革 。机制促使那些加强企业核心目标 的事件发生，将目标转化为行动” 。一个最著名的例子是，3M公司规 定，靠最近5年推出的产品来实现 其25%的利润。 2004-1-82004-1-8 3 3 mkyymkyy 拓宽视野。你不应只 看到眼皮底下的机会。Wayne Burkan（韦恩）认为，有三种 障碍阻碍人们的视野：目光迟 钝（看不出变化）、无动于衷 （对看出的变化没反应）及套 用老办法（根据以往经验做反 应）。谨防这些障碍。 2004-1-82004-1-8 4 4 mkyymkyy 采取行动。在瞬息万 变的行业（所有行业不都如此 吗？），你可能会在战略上浪 费时间。北方电讯公司（ Nortel）行政总监Jean Monty （吉妮）在接受本刊专访时强 调，最关键的成功因素是“行 动”。只要确保自己的行动完 全符合业务目标，就要拼命干 。 2004-1-82004-1-8 5 5 mkyymkyy 实时反应。营销高手 Regis McKenna（麦肯拉）在如 何面对永不知足的顾客一书中指 出：“那些为21世纪做了最充足准 备的企业认为，在实时系统方面进 行投资对留住顾客至关重要”。他 们利用信息和通信技术来回应不断 变化的环境，更为重要的是，以便 在尽可能短的时间内满足其顾客的 需求。“ 2004-1-82004-1-8 6 6 mkyymkyy 强调专注。菲律宾零售 业大王施至成就是这样一位企 业家。他就是通过专注于集团 的运作优势而发家的。当其他 人实行多元化时，他却靠专注 于核心业务发展壮大。 2004-1-82004-1-8 7 7 mkyymkyy 重新创造优势。丰田公 司的奥田硕是一位新型的日本 总裁。他很快摒弃了日本式管 理的传统（终生就业、基于共 识的管理），建立了新的典范 （因才提拔、加快决策速度） 。结果，一种令竞争对手胆战 心惊、日本和西洋相结合的成 功模式产生了。 2004-1-82004-1-8 8 8 mkyymkyy 经营着当今最激动人 心、最为成功的企业家，他们 深知企业文化能够推翻旧的思 维模式，建立一个新的商业行 为框架。 Geoffrey James（詹姆斯）阐 述了6种通往成功的观念转变。 2004-1-82004-1-8 9 9 mkyymkyy n（1） 变商业为生态系统， 而非战场。与其将商业看作 是竞争冲突，不如将它看作 是共生关系组成的世界。 2004-1-82004-1-8 1010 mkyymkyy n（2）变企业为大家庭， 而非机器。 如果企业是机 器，员工便成了非人格化 的齿轮。而在企业大家庭 中，他们都是活生生的人 。 2004-1-82004-1-8 1111 mkyymkyy n（3）把管理当作服务，而非 控制。与其强迫员工，不如 引导他们。 2004-1-82004-1-8 1212 mkyymkyy n（4）员工是同仁，而非孩子 。在聘用每一位员工的时候 ，把他她看成是全世界最 重要的人。 2004-1-82004-1-8 1313 mkyymkyy n（5）激励的手段是远景 ，而非恐吓。令工作充满 激情、幽默和活力。 2004-1-82004-1-8 1414 mkyymkyy n（6）视变革为成长，而非痛 苦。变革是登上成功新阶段 的一个组成部分。 2004-1-82004-1-8 1515 mkyymkyy 支持品牌战略。营销大 师Philip Kotler（高德乐）认 为，要想让品牌管理取得成功， 这需要“把品牌管理看作一个独 立学科，以便对其它所有营销学 科加以补充”。日本的品牌及其 周密的计划、老到的广告和有效 的支持即是一个典范。 2004-1-82004-1-8 1616 mkyymkyy 问简单问题。如何评价 一家企业的顾客服务情况的？营销 专家Don Peppers（培普斯）提出 了4个简单的问题： 你是否区别对待不同顾客？ 你是否同顾客建立起一种学习 型 关系？ 你是否留住了顾客？ 你企业的组织结构是否围绕顾客 建立的？ 2004-1-82004-1-8 1717 mkyymkyy 选择新的增长之路。 从下列5条全球运作之路中 任选一条： n打破规则（打破行业平衡） n参与竞争（在不断增长的市场满 足现有需求） n制定规则（控制市场标准） n专业经营（专注于缝隙市场） n临场发挥（从变革中获利） 2004-1-82004-1-8 1818 mkyymkyy 重新定义“忠诚“。 忠诚并没有消亡。在有些企业它 仍生机勃勃。这些企业用它来联 系一切：忠诚的员工创造了忠诚 的顾客，引来忠诚的投资者。 2004-1-82004-1-8 1919 mkyymkyy 公布帐目。如果你希望员 工象经理一样行事，就要把经理 需要掌握的信息给他们。不相信 吗？请看Inc.（编者译：企业） 杂志登载的精辟语。 n“公开结果令我注重事实，而非 个人的情感”。 n“由于我同大家分享信息、分担 问题。员工更关心公司。他们有 了一种前所未有的尊严。我也不 再感到孤立无援了”。 2004-1-82004-1-8 2020 mkyymkyy “ 用心招聘、轻松管理。 快捷企业杂志说，在招聘这 一问题上，许多行业的领先企业 都得出了同一结论：素质比知识 更重要。招聘并非是找有合适经 验的人，而是要找有合适思维方 式的人。这些企业招聘看态度， 技术靠培养。 2004-1-82004-1-8 2121 mkyymkyy 建立空间和自由度。 The Living Company（活生 生的企业）一书作者Arie de Geus（亚力）曾研究了令企 业生存数百年的一些因素。 他说：“在这些企业里，人们 都深知企业组织的最大潜能 与鼓励每个员工发挥自己潜 能的程度直接相关”。 2004-1-82004-1-8 2222 mkyymkyy 相信员工的潜能。 Stephen Covey（柯维）引用了 歌德的一句话来促进巨大的业绩 成就：“按他现在的样子对他， 他会保持现样；按他能做和该做 的样子对他，他会成为能做和该 做到的样子”。 2004-1-82004-1-8 2323 mkyymkyy 作家Richard G. Hamermesh（汉默麦希）将下列原则 称为“超越时限的6条成功法则“ n务实的态度。正视缺点，认清自我。 n采取行动。无所作为比犯错误更糟。 n坦诚对话。不诚实的行为比朴实的真 话更容易伤人害己。 n激励要言之有物。明确无误地指出公 司的目标和使命。 2004-1-82004-1-8 2424 mkyymkyy 作家Richard G. Hamermesh（汉默麦希）将下列原 则称为“超越时限的6条成功法则 “ n摒弃假困局。以“两全”的思维 方式取代“两者取一”的思维方 式。 n领导。确定方向。培养信任感， 并创造可观的效益。 2004-1-82004-1-8 2525 mkyymkyy 根据企业组织思维大师罗 勒所著的The New Logic of Organizing（企业组织的新逻辑） ，还有以下原则： n企业组织必须围绕产品和顾客设计。 n有力的领导艺术，即明确地说明企业组织 的工作日程，对成功至关重要。 n建立横向流程。这一点是企业组织效力的 关键之所在。 n员工参与是最有效的控制手段。 n企业组织形式可成为终极的竞争优势。 2004-1-82004-1-8 2626 mkyymkyy 重构战略宏图。你今后 的竞争优势在哪里？很有可 能在于抛弃现有竞争参数。 人们称之为重构战略，即迫 使竞争者按照重构战略者设 计的新规则参与竞争。 2004-1-82004-1-8 2727 mkyymkyy 学习、学习、再学 习。你并不认为人们已忘记了“学 习型企业“，是吧？现在，成为一 个学习型企业日趋重要。日本的 Ikujiro Nonara（野原）教授指 出：“在一个唯一能够肯定的东西 ，就是什么都不能肯定的经济世 界里，保持竞争优势的惟一源泉 就是知识。“ 2004-1-82004-1-8 2828 mkyymkyy 打破常规。有两种战略 逻辑可供选择：一是常规的战略 逻辑，另一种则是被W. Chan Kim （金昌为）和Rene Mauborgne（ 莫邦）在Harvard Business Review（哈佛商业评论）杂志上 所称的“价值创新逻辑“。思维方 式应立足于顾客所寻求的整体解 决方案，“不管这样做是否会超出 企业的传统业务。“ 2004-1-82004-1-8 2929 mkyymkyy 争取共同利益。 日语中有个新词，叫“共生“， 意即个人和企业组织为共同利 益一起努力的一种合作精神。 佳能公司名誉董事长 Ryuzaburo Kaku（贺来）介绍 说，这是他公司“最珍贵的原 则“。 2004-1-82004-1-8 3030 mkyymkyy 赢取知识份额。 INSEAD（编者译：欧洲商业管理 学院）的Peter Williamson（威 廉逊）教授在哈佛商业评论 杂志上写道：“由于当今亚洲的 竞争游戏总是快手者胜，因此企 业必须比对手更快捷地掌握新技 巧、学习新技术、取得新能力。 企业不仅要获取市场份额， 更要获取知识份额，把握尖端产 品和流程的知识。“ 2004-1-82004-1-8 3131 mkyymkyy 目前的流行语是“智力资本 ”。Thomas Stewart（斯图亚特 ）曾以此为题写过一本书。他说 ，智力资本可分3种：人员、结 构和顾客智力资本；但“我们在 这方面的管理十分糟糕”。 脑力管理。 2004-1-82004-1-8 3232 mkyymkyy 做个心灵感应者。Gay Hendricks（恒迪克斯）和Kate Ludman（利德雯）说，心灵感应者 通过直觉就能看清事实。在下个世 纪是否有这些关键的特性： n绝对诚实。只说真话，始终如一。 n公平。说到做到。 n了解自己。不遗余力地分析自己。 2004-1-82004-1-8 3333 mkyymkyy （展望未来）一书作者 Barry Howard Minkin（米金） 说，应该照以下方法变革我们 的管理方法： n目光敏锐，行动快捷。团队精 神是关键。 n分享权力。管理者和员工有主 人翁精神。 n进行变革管理。把变革转换成 利润。 2004-1-82004-1-8 3434 mkyymkyy 成功管理的基本原 则是什么？ 最重要的两项就是： 以自己的组织为荣，与对 工作的热忱。 但我们在企业管理的科教 书上却找不到这两条。 2004-1-82004-1-8 3535 mkyymkyy n有良好的管理才能吸引最优秀 的工作人员，并引导他们，让 他们各展其才。 n谋划发展的战略必须具有一定 的前瞻性，预示未来的方向。 同时要保持整体性，不可让偏 见支配了发展战略。 2004-1-82004-1-8 3636 mkyymkyy 要立即行动。如果你不能在 未来七十二小时开始，你就永远不会开 始。胜利者都是实事求是的理想实践家 ，他们奉为圣旨的一句格言是：“现在 就行动。”“不要考虑过多。”“立即 下决定，不思前顾后。”“每天检讨进 度，快速行动。”“要快速得令人刮目 相看。” 没有彻底的行动就不会有杰 出的成就。会动脑筋、有很好的想法， 但没有实际行动，这 种人是不可能成 为优秀的管理人才的。 2004-1-82004-1-8 3737 mkyymkyy 不要退而求其次。安于平庸 是最大的敌人，唯一的办法是追求卓 越。卓越是一种毫厘之间的竞争，没 有一件事是具有决定性的，但一千件 事，一万件事，每一件事只要做得 稍为好一点，积累起来就是让人忘不 了的感动和荣誉还有忠诚度。“ 我们不要求每一件事都做得百分之一 百好，而是要求一千件事情里能有百 分之一的改善。” 2004-1-82004-1-8 3838 mkyymkyy 不管是私人企业或政府机构、 大公司或者小企业，我们发现要创 造与维持卓越的经营级效，只有两 个方法。 第一个方法是透过完善的服务和卓越 的品质，给予顾客特别的照顾； 第二个方法就是不断创新。 2004-1-82004-1-8 3939 mkyymkyy 要让组织中的每一位成员知道 ，他们每一个人都应该担负、并分享 责任。没有任何事可以推托为“别人 的责任”。任何人发现什么事该做， 就应当仁不让，负起责任来。并禁止 这样的行为：当时不指出问题所在， 而事后只会指责、埋怨别人的行为。 2004-1-82004-1-8 4040 mkyymkyy 情况许可的话，就设法引 发内部竞争和比较。从纸上作业 看，内部竞争不仅不需要，而且 十分浪费，但在真实世界及长期 眼光看，内部竞争是保持继续成 功的动力。 2004-1-82004-1-8 4141 mkyymkyy 别太相信自己的记性，假 如你不把事情写下来，即使你最 想做的事，你可能都会迟迟无所 行动。要养成这样一个习惯：将 全天中值得注意的事情以及发生 的问题，采用笔记本式的连续记 载方式一一作好记录，这将给你 的工作带来埤益。 2004-1-82004-1-8 4242 mkyymkyy 为一个决策者，绝不能对 任何人承诺你办不到的事情。有 魄力的领导人总是公正而言行一 致的。要知道领导人所采取的每 一个行动、所做的每一个决定， 都对整个组织的气氛有直接的影 响。 2004-1-82004-1-8 4343 mkyymkyy 让权力与责任相配合，并 培养责任感。“如果权力伴随责 任而来，那么百分之九十九的人 都会愿意接受责任。” 2004-1-82004-1-8 4444 mkyymkyy 组织由于明确每个人的 制度才生存下来，应张大眼睛防 备要产生连带责任的制度和情形 。所谓连带责任是谁也不负责任 。责任应给予一个人，而不是两 个或两个以上的人 。 2004-1-82004-1-8 4545 mkyymkyy 管理有一项主要的目的 ：使组织经历时间、人员的变动 及离开仍能持续下去。一个管理 良好的组织，经过好几代的成员 ，以及任一位决策人或暂时或永 久的离开，仍能继续成功地运行 下去。如果做不到这点，那表示 你没有善尽当决策人的责任。 2004-1-82004-1-8 4646 mkyymkyy 当你录用一位新的工作人 员，不要期望他“思考”；你要利 用他工作，有关思考的事你要为他 做。在这样做的过程中，你就要教 他如何思考。当他学会你的方法， 当他得知你如何思考，他已踏出变 成优良成员，就是你希望他做什么 他都能做得很好的人。 2004-1-82004-1-8 4747 mkyymkyy 当你接纳了平庸之辈在你 的组织时，你已降低了整个组织 之绩效水准。他所带来的不良习 气和不良习惯会严重影响整个组 织的士气。 将下属必须达到的目标清楚 地告诉他们，同时给他们评估自 己表现的客观基准。 2004-1-82004-1-8 4848 mkyymkyy 一个思想热忱的人会很快 乐工作。因此他能辐射出一种健 康的心态，散布到周围的人身上 ，使他们也变成更有效率的工作 者。 2004-1-82004-1-8 4949 mkyymkyy 当你听到类似“他虽然 没有能达成目标，但他确已尽了 力”的这种说法时，你必须变得 无情而拒绝它。在组织的领域里 ，确定不移的事实是：世界上永 远没有用来奖励工作努力的报酬 ；所有的报酬，都只是被用来酬 答工作成果的，在竞争激烈的社 会里，“ 成果”才是最重要的 。 2004-1-82004-1-8 5050 mkyymkyy 部属可以做得更好，如 果他们确信你如此期望的话。平 庸之辈是不能被接受的。对“不 是最好”的计划，甚至不要去读 它。树立起组织的精神：只有最 好、最完善的，才是被期望与接 受的。 2004-1-82004-1-8 5151 mkyymkyy 如果在最初稍紧的控制之后 ，你继而稍微放松一些管制，则你 的管理绩效必可提高。初期的强硬 控制可表现你的统治能力，部属将 可被他们解释成，你对部属的信心 与回敬之象征。而且，部属将因感 激而支持你稍微放松之调整，因为 你已表现出你的智慧及对情况的了 解。 2004-1-82004-1-8 5252 mkyymkyy 并非猜疑人，不论怎样 小的事业都一应建立监督制度。 鼓励内部批评，每一个组织 无论多么腐败总有一些出奇 诚实的人，他们不会因利益变得盲 目，也从不接受组织内部其他人的 自欺做法，假如鼓励他们直言，他 们是可能毫无隐讳的！这是了解病 态组织病源的有效方法之一。 2004-1-82004-1-8 5353 mkyymkyy 在组织内部间进行人员轮调。 这种做法，不仅能增广经验，更能使 每一个人把新的观点带到新的职务上 。经过长时间的共同工作，人员间往 往非常熟悉，所以冲突所能带来的刺 激，几乎等于零，人员间全新的组合 ，将能使组织再度充满朝气。而且这 些人因具备了多方面的才能而使其能 更透彻的了解整个组织的状况，从而 能更好的对组织的大局做出正确的决 策。此点在现在的“松下公司”里得 到了十分有力的证实。 2004-1-82004-1-8 5454 mkyymkyy 组织对优秀技能或专门籍 以贡献组织的人可以不予提升而 给予与提升相同的奖赏。管理者 需要具备特殊能力，不会因技术 高明、学识丰富就干得好。“不 能因为对国家有功就给予地位。 如果有功，可以给予褒赏，如要 给予权力和地位，那么这人必须 具备符合该地位所需要的能力。 缺乏能力的人，如果授予某种权 力，则可能导致国家发生崩溃。 ”这句话适合于任何组织。 2004-1-82004-1-8 5555 mkyymkyy 如果工作有错误过失时， 要明确地向本人指出；决定了的 事，如果有人不实行时，严格命 令使其执行。这是绝大多数下属 所期待的做法。下属期待的是强 有力的领导人，尤其是年轻的部 下是不太希望上司对他们不管做 什么都采取怀柔政策的。 2004-1-82004-1-8 5656 mkyymkyy 一个能节约四分之三开会的办法： 1、立即停止在会议中所用的程序即先 把问题的细节报告一遍，最后再问：“我 们该怎么办？” 2、订下一个新规矩任何一个想要把问 题拿来的人，必须先准备好一份书面报告 ，从四个方面回答他提出的问题： “a.究竟出了什么问题？b.这个问题的起因 是什么？c.这个问题有哪些解决的办法？ d.你建议用哪一种办法？” 2004-1-82004-1-8 5757 mkyymkyy n褒奖每一个人，也就等于没褒奖任 何人。 n大错往往是由小错累积而造成，同 样大赢是由小赢不断累积而成。 n为了管理，你不能把个人的利益摆 在组织的利益之上。每一个有效管 理的人都要牢牢守住这个规则，虽 然它有时会令人痛苦。 2004-1-82004-1-8 5858 mkyymkyy n内部冲突应该只在表面之上，而不 应在表面之下，优秀的管理人将冲 突带到台面上 ，让大家都能检讨、 研究，并加以解决。 n要和你的同事分享荣誉。如果你忙 着向全世界炫耀你有多聪明，其结 果往往是事与愿违。记住：居功者 华而不实。 2004-1-82004-1-8 5959 mkyymkyy n因未能沟通而造成的真空，将很快 充满谣言和误解。 n好消息可以稍后再说，但坏消息要 迅速传送。要确保能够迅速传送坏 消息的要径。 n养成一个对你成功有奇效的习惯： 做比所得报酬更多的事。 2004-1-82004-1-8 6060 mkyymkyy n最优秀管理人会晋升下属，而