[工商管理] 商业银行客户关系管理

工商管理工商管理 商业银行客户关系管理商业银行客户关系管理 一、深圳、江苏、苏州三地农行的基本情况 (一)综合经营实力强。截至 XX 年底，深圳分行各项存 款 390 亿元，较上年增幅 26；贷款为 2623 亿元；外币 存款 67397 万美元；国际业务结算量 337 亿美元，外汇 结算收益 4567 万元人民币，全行实现利润 8 亿元。江苏省 分行营业部各项存款 270 亿元；各项贷款 129 亿元；实现 利润 3 亿元。苏州市农行各项存款 500 多亿元；各项贷款 270 亿元；不良贷款占比 8；国际业务结算量 806 亿美 元；实现利润 6 亿元；各项经营指标在同业市场名列第一。 (二)业务结构调整快。三地农行根据区域经济金融环 境及产业结构的调整，加速自身业务结构调整和转型。如 深圳分行个人业务类信贷资产达 90 多亿元，占全部信贷资 产的 13 以上。苏州市农行围绕发展国际业务，在机构设 置、资源分配上紧跟外向型客户，其业务收入的 60以上 来自于国际业务。 (三)客户营销体制新。按照“全面面向市场和客户原 则设置机构”的要求，三地农行着力加大了前台部门直接 营销的考核力度。一级分行前台部门既做“自营”业务， 也履行系统管理职能，从而真正实现了全行上下联动营销。 如深圳分行公司业务处既承担客户调查和系统管理的职责， 又自营管理了 40 余家客户的 36 亿元贷款。 (四)实行个性化、差异化的分层营销策略。三地农行 不仅对公司类客户进行了细分，还强化了对个人 VIP 个人 客户的重点营销。如深圳分行设立 4 家金牛理财中心，在 营业柜台设置了 33 个贵宾室和 71 个大户窗口，对个人存 款超过 10 万元的和超过 100 万元的个人都建立个人信息档 案，在农行营业大厅不同的窗口办理业务，并享受不同的 服务待遇。 二、客户关系管理的措施与经验 (一)根据客户关系管理的需要调整公司类批发业务的 营销体系。 1明确界定前后台业务部门的职能，形成前后台部门 良性互动的支持关系，提高营销层次和经营水平。如深圳 分行重新调整了分行内设机构，推进机关职能转变，使分 行从后台走向前台，不仅承担系统管理职能，而且承担直 接经营的任务，前台处室直接面向客户提供资产、负债和 中间业务等综合服务，形成分、支行共同面向市场，支行 间联合发展的整体竞争格局。 2在细分市场和客户的基础上，对不同的客户实施差 别化、个性化的营销和服务策略。如苏州分行根据信用状 况、规模大小、财务指标、产业前景等将客户细分为黄金 客户、重点客户、优质客户、一般客户、限制客户、淘汰 客户。在此基础上，实行不同的贷款审批和计划管理政策。 如对黄金客户贷款计划随报随批；对重点客户的贷款计划 事先报告、优先安排；对优质客户贷款计划只有通过存量 结构调整，用清降计划进行安排；对调整、限制、淘汰类 客户信用总量只准下降不准增加。 3一级分行直接经营和管理重点客户，实行扁平化管 理。如深圳分行对 40 余家黄金客户的 36 亿元贷款直接上 收到公司业务处管理，并把贷款日平均增量、收息额度、 对公存款日均余额、国际结算量、利润额等指标纳入处长 和处室员工的绩效考核并与奖励工资挂钩。 4对公司类批发业务的贷款风险控制前移到授信环节， 改变以往单纯按单笔贷款控制风险的做法。如苏州分行对 客户授信这一环节非常严格，确定授信额度的主要指标是 客户的实有资本金、所有者权益、上年的实际盈利水平等。 这些做法比较符合国际上银行业通行的惯例，也有利于把 对信贷风险的控制从单笔业务前移到对整个客户的风险控 制上，同时也解决了客户的融资效率问题。 5实行不同特色的客户经理制，建立对公司类批发业 务的支持体系。 (1)对客户经理等级管理。如苏州分行将客户经理划分 为高级客户经理、一级客户经理、二级客户经理、三级客 户经理和见习客户经理五个等级。客户经理等级采取考试 和考评相结合的办法，依据其政策理论水平、工作能力、 工作业绩等因素来确定，每年评定一次，客户经理在考试 合格以前一律确认为见习客户经理，不同级别的客户经理 在工资待遇、授权、分管客户的规模上区别较大。深圳分 行推行的外勤人员考核办法 ，将外勤人员按当年绩效考 核指标划分为助理客户经理、初级客户经理、中级客户经 理、高级客户经理、资深客户经理六个等级，对客户经理 实行动态管理，每年年终评审调整一次。 (2)对客户经理建立科学的考核奖励办法。如苏州分行 对客户经理主要考核业务拓展、工作质量、业务管理水平 三大类，每一项指标又细分为多项内容。如业务拓展指标 包含新增优质客户、企业存款增长率、贷款归行率、新增 外资项目、管辖客户国际结算量、新增信用卡发卡量等； 工作质量指标包含有不良贷款下降、不合理信用下降、表 内及综合收息率等。客户经理按不同聘任等级，实行岗位 工资制，按照“以能定级、以绩定酬、拉开差距、激发活 力”的原则，对考核优秀及拓展、管理客户业绩突出者， 按各有关规定进行奖励，并根据业务发展的需要按客户经 理等级分别核定必要的公关费用。深圳分行按照考核结果 与奖金挂钩的原则，分定性指标和定量指标两个方面进行 等级评定和年终考核。定性指标分素质衡量指标(能力结构 指标、知识结构指标)和工作态度指标；定量指标以利润指 标为核心，对资产、负债、中间业务的考核均依据相应系 数换算为利润指标进行考核，即将贷款利息收入、不良贷 款变化率、一般存款、同业存款、银行卡业务、国际结算 收入、国际结算量等指标按照规定的系数全部折算为利润 进行考核，绩效利润指标因客户经理级别不同而不同。 (二)个人零售类业务的发展依靠产品创新和不同的营 销策略。 1对零售类个人客户进行细分，实施差别化的营销与 服务。如深圳分行创办“金牛理财中心” ，推出客户分层次 服务办法，使理财中心成为营销零售业务的集中场所。深 圳福田支行根据其“50的储蓄存款来源于该行不到 1的 大户”这一情况，为避免传统的服务方式导致劣质客户驱 逐优良客户的现象发生，在理财中心推出客户分层次服务 办法，将客户区分为普通客户、VIP 客户、高级 VIP 客户三 个等级(VIP 客户标准为：日均存款 100 万元或个人资产 200 万元以上客户)，理财中心大厅设有贵宾窗口、大户室、 “一站式”个贷办理区、VIP 休闲区、VIP 活动区等，客户 等级不同享受的服务不同。该行还将目前没有业务往来的 重点公司客户的重要岗位人员以及证券大户、保险公司 VIP 客户、多次置业的富裕阶层、发展前景良好的公司负责人 等作为潜在的 VIP 客户进行重点营销。 2依托零售业务品种创新发展消费信贷业务，从而调 整信贷结构和客户结构。如深圳分行结合住房制度改革和 社会安居工程建设推出个人住房楼盘按揭(抵押贷款)，并 在辖区内全面推广二手楼按揭贷款、汽车消费贷款、金牛 理财个人消费信贷套餐业务。深圳市龙岗支行，对现有的 产品进行资源整合，推出了定期一本通、活期一本通、缴 费一本通、银券通、卡折对转等业务品种。江苏省分行营 业部推出的二手楼按揭贷款、出租车跟营贷款(出租车营运 证做质押)，受到社会的广泛欢迎。 3零售业务的发展与银行卡紧密结合。以银行卡为载 体实现业务间的联动效应。如江苏省分行营业部 XX 年推出 的校园卡、烟草卡、联名卡，通过与高等院校合作，并与 助学贷款有效结合起来，实现校园消费一卡通。同时，利 用移动 POS 方便的划收划付功能，解决了烟草收购中个体 户的款项收缴问题。 4零售业务的发展与公司类批发业务紧密结合。如深 圳市龙岗支行在支持房地产开发商时，对前期的开发性贷 款用中长期流资或固定资产贷款解决，房地产商在销售楼 房时，对购买商品房的业主发放按揭贷款，同时归还房地 产开发贷款，商品房按揭贷款通过银行卡发放。业主人住 后，再用银行卡代收水电费、电话费、物业管理费等，从 而带动批发类贷款和零售业务、储蓄存款、发卡量、卡消 费额和卡交易量各项业务指标的增长，实现了各项业务之 间的联动效应。 (三)把国际业务经营管理作为主体业务对待，集中资 源优先发展。 1根据业务经营特点和客户资源设置不同的管理体制。 江苏省分行营业部、深圳分行均单设国际业务部，是辖内 外汇业务的单证处理中心、押汇业务中心，具体负责外汇 业务的管理和指导。苏州分行的国际业务部是作为分行内 部的一个职能部门，以分行的名义直接对外经营本外币业 务，同时承担对全辖外汇业务的管理职能。 2国际业务与信贷业务的紧密互动与支持。深圳龙岗 支行在各项业务考核指标中国际结算指标占到 30。对信 贷管理部门的员工也有国际业务结算、外币存款等考核指 标。苏州农行开办的外汇类融资品种有外汇担保项下的人 民币贷款、人民币保函业务、进出口押汇、打包贷款、进 口开证、福费廷、提货担保、出口退税保证贷款等。 3国际业务部门与公司业务处、信贷管理处、资产负 债比例管理处在贷款营销、规模与资金安排、贷款审查与 审批等方面实行良性互动，真正在具体业务和工作措施上 实现本外币一体化经营。 三、体会和建议 (一)客户分类是客户关系管理的基础。 1客户分类的基础是细分市场。各地区域内客户资源 等级确定的标准，城区行与农村行不同，发达地区与不发 达地区不同，行业不同，新注册的客户、新准入的客户和 存量客户不同，全省不应一个标准。应因地制宜，严格细 分，按照不同的企业、行业制定不同的认定标准对客户分 类，提供相应的服务和营销策略，实现银企双赢的目标。 2明确客户经营的重点。随着农业银行市场定位的重 新确立，经营重点逐步转移，城区行的业务经营管理重点 应从清收盘活转移到开发优良客户方面，在发展中解决过 去遗留的问题，不断壮大客户群体。 3按照信用风险总量管理客户。对存量客户的管理应 以信用总量来划分，信用总量越大，客户的风险越大，对 银行的牵制作用也越大，对这样的客户不能简单地以信用 等级分类管理，应根据单个客户信用总量制定不同的管理 办法。如果与一般客户采取相同的等级管理办法，信用等 级的变化会增大银行风险管理的难度。 4区别对待新准入的客户。通过市场营销新准入的客 户之间差别较大，若按 照同样的标准认定新准入客户都是 A 级的做法，不是 实事求是、客观公正的工作态度，会造成对客户关系维护 的难度。据深圳分行介绍，世界零售业巨头沃尔玛公司刚 登陆广东市场时，按照总行的标准及测算公式，其综合评 价仅 30 多分，当年亏损达 2 亿多元，属于 C 级类客户，完 全不符合农行客户支持和市场准入的要求。深圳分行在综 合考虑该公司的实力及发展潜力后，不但对该公司发放了 巨额贷款，而且还采用了信用放款方式，实现了良好的经 济效益。 (二)银行对客户风险控制的重点必须前移而非后置。 严格授信管理是控制风险的基础。强化风险管理应该 从信贷后台向前台转移，客户的授信业务在风险管理中非 常重要。授信额度必须根据客户的有限责任来确定。现行 的授信指标体系过多依赖企业财务报表的做法是不十分科 学的，与国际银行业的惯例也有所差别。对公司类客户， 各级贷审会审议的主要内容应该是对客户的综合授信，而 不是把主要的精力都放在每一笔具体的贷款或项目的资料 审查和审批上。在客户授信额度内，分业务品种和贷款权 限办理具体业务，尽可能简化业务流程，提高业务处理的 效率，以适应当前客户竞争白热化的需要。 (三)一级分行直接经营重点黄金客户是提高营销层次 和服务水平的关键。深圳分行从 XX 年开始将公司业务处推 向前台，除进行系统管理之外还有自营近 36 亿元贷款的任 务。农行许昌分行在 XX 年年初成立了“优良客户服务中心” ，从全辖筛选出 27 家优良客户，纳入客户服务中心直接管 理，由市分行有关科室分别负责贷款的调查、审查和审议 职责，提高了经营层次和工作效率。 (四)外汇类客户是调整农行客户群体结构的“突破口” 之一，必须高度重视国际业务的发展。 1提高对国际业务的认识。从三地农行的发展来看， 国际业务是农业银行的一项主体业务，不应仍放在中间业 务的地位上去认识；国际业务快速发展才能适应加入 WTO 后全球经济金融一体化的市场竞争需要；外汇类客户在法 人治理结构、经营管理水平、市场反应能力、管理者的基 本素质等方面普遍较好，是各家银行重点争夺的客户；国 际业务具有投资小、风险低、收益高的特点，是农业银行 效益的增长点。因此，我们认为，各级行管理者对国际业 务发展的忽视可能会带来农业银行发展战略上的决策失误， 后期的纠正将会付出更高昂的代价。 2国际业务的发展亟待上下级行联动、行内部门之间 联动、本外币业务联动。客户与银行的关系是在业务发展 过程中逐步建立起来的，每一个客户的每一笔业务都涉及 诸多部门。因此，客户关系管理是一个系统工程，只有分、 支行联动、业务部门联动才能为客户搞好服务，任何一个 部门、一个环节出现问题，都会影响我们与客户之间的关 系。有些大的系统客户和公司客户，如果总行、省分行自 上而下的营销，会降低基层客户营销工作的压力和营销成 本。在资源配置上，要彻底打破人为的地域界限，对好客 户、好项目，都能及时得到全省农行资源的集中支持。在 业务创新上，也需要各部门配合，将已有的产品资源整合， 为客户提供一揽子服务。 3国际业务金融产品的业务流程需重新设计，不能和 人民币业务等同起来沿用一种模式。农业银行与其他银行 比较起来，国际业务发展能提供的金融产品相对较少，如 果国际业务部提供的金融产品如打包贷款、押汇贷款、出 口退税贷款等和人民币客户的一般流动资金要求一样，就 失去了国际业务金融产品的特点，影响农行对客户的吸引 力。在资金和规模上保障外汇业务产品实施的政策力度不 够。如目前出台的有些信贷政策忽视了外汇业务的特点， 将信贷规模分为自主类、引导类、专项等几种，但对外汇 业务新增信贷规模的规定模糊，增加了下级行操作难度， 使外汇业务的发展受到信贷规模的限制。南京爱立信公司 从国内银行转移到花旗银行的主要原因就是因为国内银行 提供的包买应收款业务与花旗银行相比，没有灵活性。 4加快国际业务新产品的引进、营销和推广。目前， 河南省农行急需引进和开办的是西联汇款业务、福费廷业 务、代客外汇买卖业务。亟待引进的国际业务软件是从省 行到县支行的三级外汇业务处理系统。 (五)个人零售类业务是亟待加强的一项主体业务。 1结合当地经济发展水平和市场需求，开发和设计个 人业务产品，解决目前金融超市内个人金融产品同构化现 象。当前，河南省农行个人业务发展较快，但与三地农行 相比还有差距。主要原因是金融超市内的产品全国一样、 全河南省一样，同构化现象比较严重，缺乏分地区、分客 户、分类型的个人业务金融产品。因此，要抓紧解决这一 问题。 2个人业务类的金融产品创新必须以科技为支撑，以 银行卡为载体。网络银行的发展在南方三地农行已初显端 倪，也是农业银行竞争的重要工具。如三地农行普遍设立 的自助银行服务、网上银行、电话银行、企业银行、客户 呼叫中心等为客户提供了周到、快捷、高效、安全的服务。 网络银行的发展带来新的业务产品、新的结算手段、新的 中间业务等，这一切均离不开科技和银行卡的支持。 3对零售业务客户进行分类管理。据调查：我国不足 20的人掌握了社会上 80的财富，这为银行的个人业务 拓展提供了广阔的市场空间。此外，系统客户、代理业务 的增加，大大加剧了窗口服务的业务量，原有的服务方式 可能导致对优良客户的服务不及时、不到位等问题。因此， 对零售客户进行分类管理和服务十分必要，从而满足客户 高品质生活和金融服务多样化的需求。 4加强对个人业务的营销和管理。目前，农行的个人 业务除个贷产品在金融超市集中办理以外，一般的个人业 务在窗口办理，这种管理方式不能为大户提供差别化的服 务。尽管目前还没有能力在每个网点设立贵宾室、大户室、 理财室，但是，在城区行有条件的网点可以设置贵宾窗口， 或对优良客户发放贵宾卡，提供员工接待、业务指引、通 知服务、免填单服务、利率优惠等不同于一般客户的特殊 待遇，满足优良客户快捷、安全、保密、自尊心理的需要， 从而维护和稳定客户。另外个人业务产品的营销和宣传方 式除在金融超市和营业窗口发放农行的个贷产品宣传折页 外，可在郑州召开大型的金融产品推介会、新闻发布会等 多种高层次的营销活动，展现农业银行国有商业银行的新 形象。 (六)加强农行客户经理队伍建设，由当前的产品经理 向真正意义上的客户经理转变。 1严格挑选客户经理。在全省农行系统公开招聘；在 社会上公开招聘有一定特殊关系资源的人员担任专职或兼 职客户经理。 2建立科学的考核指标体系，以利润为核心，加大对 客户经理的考核与奖励力度。 3对客户经理要按特殊人才给予一定的优惠待遇，以 吸引人才和留住人才。尤其是对那些有客户资源和社会关 系资源的客户经理在费用开支、交通通讯工具的配备、工 资奖励政策等方面要有差别。 4强化对客户经理的培训，使客户管理逐步从产品经 理向客户经理转移。以河南省农行系统为例，目前的客户 经理大部分是从信贷人员演变而来，只能起到信贷产品经 理的作用，在专业教育背景、业务创新能力、综合素质、 公关能力、外在形象等方面远远不能达到商业银行对客户 经理的要求。因此，必须及早对客户经理进行专业系统培 训，包括选送一批有潜力的客户经理到国内大学进行半年 以上的专业学习和系统训练，使产品经理向客户经理转移， 这是当前客户管理工作的首要任务。 (七)在业务创新和业务发展上必须强力推进思想解放。 1推进思想解放的基础在于明确差距，