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专业好文档管理学讲义第一章 管理活动与管理理论第一节管理活动一、管理的定义管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。对定义的进一步解释：1）管理的载体：组织 2）管理的主体：管理者3）管理的核心：是处理好人际关系 4）管理的对象：包括人力资源在内的相关资源5）管理的职能活动包括：计划、组织、领导、控制 （罗宾斯的观点）6）管理的目的：为了实现既定的目标7）管理的本质：合理分配和协调各种资源的过程。（可以简称：协调，活动或过程） 8）管理者：组织中从事管理活动的人员。析：管理者有下属，而非管理者没有下属；管理者对别人的工作负责，非管理者对自己工作负责。管理人员与一般工作人员的根本区别在于：需要协调他人的努力以实现组织目标。9）管理工作的有效性要从效率和效果两个方面判断。效率是正确做事的问题，效果是做正确事的问题。10 管理工作是在一定环境条件下开展的，既有机遇和机会，也有威胁和挑战。二 管理系统中的要素构成： 1、管理目标 管理目标是管理整体功能的集中体现，是管理系统建立与运行的出发点。2、管理者 管理者是主体，是管理系统中最核心、最关键的要素，管理者是整个管理系统的统帅者。 3、管理对象 管理即管理客体。4、管理环境 任何管理活动都存在于一定管理环境之中，必须受管理环境的影响，反过来又会对管理环境起到反作用。5、管理方法 管理方法是管理者为实现组织目标，组织和协调管理要素的工作方式、途径或手段。析：有人认为“一个繁忙的管理者往往不是一个好的管理者”。这种看法有一定在正确性，因此管理者的工作重点应是让下属的积极性得到发挥，而不是自己繁忙。三、管理的职能1、法约尔管理的职能有五种：计划、组织、指挥、协调和控制。2、美国孔茨和奥唐内尔把管理的职能分为以下五种：计划、组织、人员配备、指导和控制。3、当今大多采用罗宾斯的观点将管理的职能分为四种：计划、组织、领导和控制。（记住逻辑顺序）4、周三多的观点：信息获取决策计划组织领导控制创新 1、信息获取：信息获取是指信息收集、处理、维持和分配的过程。2、决策：1）决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。2）识别机会或诊断问题识别目标拟订备选方案选择实施战略作出决定评估备选方案监督和评估 3、计划计划是事先对未来行为所做的安排。“凡事预则立，不预则废”是强调计划的重要性，计划是管理的首要职能。4、组织：组织是指确定所要完成的任务、由谁来完成任务以及如何管理和协调这些任务的过程。也就是配置和利用资源的过程。组织由三个基本要素构成，即：目标(组织存在的依据)、部门(组织的基本单元)和关系(部门及其活动的联系)。5、领导：领导指激励和引导组织成员以使他们为实现组织目标做贡献。6、控制：计划和实际运行情况往往会存在一定的差异，管理者必须识别这种差异，并采取措施加以纠正。方法有两种：一是对行为进行调整；二是对原计划进行调整。当然，控制要有标准。控制的实质就是使实践活动符合于计划，计划就是控制的标准。7、创新创新职能与上述各种管理职能不同，它本身并没有某种特有的表现形式，它总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。a、信息获取是其他管理职能赖以有效发挥的基础。b、决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续 c创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次。d管理就是这些职能的不断循环析： 1 在组织中“事事有人做”属于管理的组织职能. 2管理中最重要的问题是：有效地激励人，挖掘人的内在潜力。四、管理的属性1、管理具有二重属性：自然属性和生产力、社会化大生产相联系，它反映出管理的必要性。管理之所以必要是由劳动的社会化决定的，即自然属性决定的。社会属性同生产关系、社会制度相联系，它反映出管理的目的性。与生产关系、社会制度紧密相连。析：管理之所以必要是由劳动的社会化决定的。2、科学性和艺术性的统一。科学性是指：管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性。反对经验论。艺术性是指：管理是一门艺术，这是强调管理的实践性。反对模式论。例题：管理的科学性-客观规律性，反对经验论 管理的艺术性-实践性，反对模式论管理是一门艺术，这是强调管理的实践性。3、管理是维持和创新的统一。4、管理是理性手段和非理性手段的统一。析：彼得德鲁克说如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的应用能力，你还不是一个有效的管理者，同时如果你具备管理技术和能力，而不具备管理理论，那么你只是一个技术员。这说明了：有效的管理者应该既掌握管理理论，又具备管理技术与管理工具的应用能力。五 管理者的角色1 德鲁克的管理者角色：管理一个组织，管理管理者，管理工人和工作。2 明茨伯格依据正式权力和地位分十种三类，明茨伯格是经理主义学派的代表。主要代表作经理工作的性质是经理角色学派最早出版的经典著作。1）、人际角色a、代表人角色：又叫挂名首脑角色。管理者代表一个组织参与各种社会活动。如：出席社区的集会、宴请重要客户、迎接来访者、签署法律文件。b、领导者角色：负责激励和动员下属，负责人员配备。c、联络者角色：管理者为了建立和协调组织内部和外部的各种关系所起的联络作用。2）、信息角色管理者所处的管理层次越高，信息需要量越大。a、监督者角色：监控环境变化的相关信息，并从中识别出对组织有用的信息。环境变化对组织会产生两方面的影响。监督包括收集和整理（处理）信息。b、传播者角色：就是作好信息的内部传递工作。c、发言人角色：就是作好组织信息的外部传递工作。3）、决策角色决策角色是管理者处理信息并得出结论。a、企业家角色：发现内外环境变化给组织带来的机会并及时抓住。如：开发新产品、提供新服务、发明新工艺。b、冲突管理者角色：又叫干扰对付着者角色、故障排除者的角色、混乱驾驭者：当组织面临重大的、意外的动乱时负责采取补救行动，制定战略，检查原因，驾驭混乱局面。解决组织内外部的冲突和问题。如：平息客户的怨气、同不合作的供应商进行谈判、调解员工之间的争端。c、资源分配者：解决组织资源在不同项目上的分配。d、谈判者角色：包括员工、供应商、客户等，主要目的是保证组织目标得实现。六 管理者的技能卡茨的技能说技术技能：运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。技术技能对于基层管理最重要。人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。人际技能对于所有层次的管理的重要性大体相同。概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。对于高层管理最重要。析：1高层的管理人员按以下顺序排：首先是概念技能，其次是人际技能，最后是技术技能.2 当一名管理人员在组织中的职位趋升时，这三种技能相对重要性的变化是概念技能的相对重要性增加，技术技能的相对重要性降低，人际技能相对不变。七 管理者的职责1 高层管理者职责：负全责，战略管理，侧重于沟通组织与外部的联系，决定组织的重大方针，注重良好环境的创造，注重重大决策的正确性。2中层管理者职责：组织协调，承上启下，正确领会高层的指示精神，创造性的结合本部门的工作实际，有效的指挥各基层管理者开展工作，注重的是日常事务的管理。3 基层管理者职责：现场指挥，现场监督，现场管理，制定作业计划，注重具体任务的完成。八 管理学的学科性质管理学是一门综合性学科，是一门软科学，是一门实践性很强的学科，是一门发展中的学科。 第二节 中外早期管理思想一 中国早期管理思想与实践中国古代的三大主流学派：儒家、法家、道家，管理思想也相差甚远。儒家性善论，主张仁政德治，用礼制规范和道德感化的手段，实现治国目的；法家性恶论，主张法制刑治，通过严刑重罚推法护法，实现治国目的；道家人性自然，主张无为而治，不妄为、不乱为，尊重自然、社会发展规律，让人民自我发展、自我完善，实现治国目的。计然：“论其有余不足，则知贵贱。贵上极则反贱，贱下极则反贵。贵出如粪土，贱取如珠玉。”这些话极为精辟地揭示了商品价格与市场需求之间的平衡关系。范蠡：“夏则资皮、冬则资絺、旱则资舟、水则资车，以待乏也”二 外国早期管理思想1、亚当斯密的劳动分工论和经济人观点。2、小瓦特和博尔顿的科学管理制度 3、马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离的管理学意义a.独立的管理职能和专业的管理人员正式得到承认。管理不仅是一种活动，还是一种职业；b.随着所有权和管理权的分离，横向的管理分工开始出现。这不仅提高了管理效率，也为企业组织形式的进一步发展奠定了基础；c.具有管理才能的雇佣人员掌握了管理权，直接为科学管理理论的产生创造了条件，为管理学的创立和发展准备了前提。 4、罗伯特欧文的人事管理思想欧文开创了在企业中重视人的地位和作用的先河，有人因此称他为人事管理之父。第三节 管理理论的形成与发展一、管理理论概述管理思想是管理理论的基础，管理理论是管理思想的提炼、概括和升华，管理理论本身是管理思想，只不过是较成熟、系统化程度较高的管理思想，但并非所有管理思想都是管理理论。二、古典管理理论形成于19世纪末和20世纪初的美欧。人性基础：经济人假设 （一）科学管理理论代表人物有：泰罗、吉尔布雷斯夫妇以及甘特等。1、泰罗的贡献（科学管理之父泰罗）代表著作：计件工资制、车间管理、科学管理原理等。泰罗认为当时劳动生产率不高的主要原因是：工作分配不合理、劳动方法不正确、工人不愿干、生产组织与管理不科学2、泰罗的管理理论的主要观点：“科学管理”理论的主要内容包括：1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率。2）工时研究与工作定额。（搬生铁块实验得出工作定额的结论）3）科学培训和挑选“第一流的工人”。4）标准化。使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓标准化原理。（铁锹实验得出标准化的结论）5）实行差别计件工资制。6）一场彻底的“精神革命”。7）计划职能同执行职能分离。（金属切削实验得出职能制结论）8）实行“职能工长制”。 区别于法约尔的职能概念和职能制结构。9）实行例外原则。为后来的分权化管理和事业部制提供了理论基础。泰罗等人认为企业的高级管理人员把例行的一般日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项的决定和监督权。评价：泰罗把工人看做“经济人”，其管理是“胡萝卜加大棒”的简单方式；重视技术因素，忽视社会心理因素；局限于生产一线的管理，没有解决企业整体运营问题。尽管科学管理理论还不完善，但它对以后管理理论的发展产生了深远而广泛的影响。3 泰罗制的影响第一个将科学原理和方法用来解决管理问题； 第一个将计划职能和执行职能分开；是职能制的创造者。 第一个开展系统的时间和动作研究； 第一个提出对工人要进行科学地挑选与培训。第一个提出差别计件工资制4 其他人的贡献1）吉尔布雷斯夫妇的动作研究动作研究 动作研究之父。2）甘特（1）创造甘特图。是pert（计划评审技术）的基石。是当时计划和控制生产的有效工具。甘特提出：工作控制中的关键因素是时间，时间应当是制定任何计划的基础。用线条表示的计划图表，常用于编制进度计划。（2）提出计件奖励工资制。（二）一般管理理论法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家。经营管理理论之父、管理过程之父、管理职能之父。孔茨认为法约尔是“现代管理理论的创始人”。德鲁克是“现代管理理论之父”。 第一次明确提出管理概念，标志着一般管理理论的形成。代表著作：工业管理与一般管理和管理的一般原则 从四个方面阐述了管理过程理论： （1）企业职能不同于管理职能 （2）管理教育的重要性 （3）管理的十四条原则 （4）管理要素：（管理是计划、组织、指挥、协调和控制）1 主要理论观点：（1）企业的基本活动和管理的五种职能。提出经营与管理是两个不同的概念，后者只是前者的一个职能。将企业的基本活动区分为经营与管理。法约尔指出，任何企业都存在着六种基本的活动，这六种基本活动是：（1）技术活动（2）商业活动（3）财务活动（4）安全活动（5）会计活动（6）管理活动（其中又包括计划、组织、指挥、协调和控制五项职能活动）。在企业的六项基本活动中，管理活动处于核心地位，（2）管理的十四条原则a、分工 b、权力与责任 c、纪律 d、统一指挥：一个下属都应接受而且只应接受一个上级的命令。e、统一领导：凡是具有同一目标的全部活动，都仅应有一个领导人和一套计划。f、个人利益服从集体利益 g、报酬合理 h、集权与分权i、等级链与跳板：（又叫法约尔桥）企业中存在的等级制度要求各种沟通都应按层次逐级进行，但这样可能产生信息延误现象，为了解决这个问题，法约尔提出了跳板原则。所谓跳板原则，就是允许直接沟通（横向沟通）。 j、秩序 k、公平 l、人员稳定 m、首创精神 n、集体精神析：统一指挥和统一领导的关系区别：统一领导与统一指挥不同，统一指挥是针对下属而言的，统一领导则是针对组织或者活动而言的。即没有统一领导，就不可能有统一指挥；有统一领导，也不足以保证统一指挥。其中统一指挥、等级链最能体现法约尔的管理精髓。（3）对法约尔的评价理论贡献：1）对企业经营活动做出概括 2）最早提出管理职能概念 3）系统地总结了管理的一般原则4）对等级制度与沟通的研究 5）重视管理者的素质与训练理论缺陷：1管理基本原则过于僵化，难以全面落实。2.人性假设是“经济人”。总之，法约尔的贡献是在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点，为以后的管理理论的发展奠定了基础。（三）韦伯的行政组织理论1）德国的韦伯提出了“理想的行政组织体系”理论，其代表作是社会组织与经济组织。被誉为 “ 组织理论之父 ”。等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。理性-合法的权威才是理想组织形式的基础2）理想的科层组织：高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系。3）权威的三种类型：个人崇拜式权威、传统式权威、理性-合法的权威。4）科层组织的特点(1)任何机构组织都有明确的目标 (2)组织目标的实现必须实行劳动分工(3)按层级体系形成一个指挥链 (4)人员间是一种非人格化的关系(5)每个职位人员的挑选必须通过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格(6)管理人员实行委任制 (7)管理人员不是他所管辖的那个企业的所有者(8)管理人员必须严格遵守组织中的法规和纪律评价：1自上而下的官僚等级制度 2人性假设是“经济人”3、巴纳德的贡献 著有经理人员的职能一书1）把组织分为正式组织和非正式组织2）巴纳德是社会系统学派的创始人。为“社会系统学派”理论奠定了基础3）巴纳德认为正式组织存在和发展的条件是：明确的目标、协作的意愿、良好的沟通。4）经理人员的职能主要有：（1）建立并维护一个信息系统（2）他使组织中每个人都能做出贡献 （3）明确组织的目标。三 行为管理理论行为管理理论始于20世纪20年代，早期称为人际关系学说，后来发展为行为科学，即组织行为理论。（一）梅奥及其领导的霍桑试验1、梅奥的历史背景人际关系理论的创始人。直接开辟和启发了马斯洛的需要层次理论的产生。2、霍桑实验的四个阶段：第一阶段：工作场所照明实验 结论：工作条件的好坏与劳动生产率没有直接关系第二阶段：继电器装配室实验 结论：管理者应该是人际型的。第三阶段：大规模访谈 结论：人群态度是影响生产效率的重要因素。第四阶段：接线板接线工作实验 结论：企业中存在着非正式组织。3、霍桑实验的成果1933年出版工业文明中人的问题人际关系学说。主要内容：（1）工人是社会人，而不是经济人。（2）企业中存在非正式组织。（3）生产率的提高取决于满足工人的社会欲望，提高工人的士气（4）企业应采用新型的领导方法。新的领导力在于提高职工满足程度的能力。评价：1人际关系理论的主要贡献 1）对古典管理学理论的突破与发展. 2）将临床医学方法、心理学方法引入管理研究领域，对人际关系理论形成许多新的认识。2人际关系理论的局限性 忽视经济报酬、工作条件及作业标准的影响，过多地注重感情逻辑关系在管理中的作用。四 孔茨-“现代管理理论丛林”1）以孔茨等人为代表的管理过程学派；2）以麦格雷戈等人为代表的人性行为学派；3）以巴纳德等人为代表的社会系统学派；4）以伯法、马克兰特等人为代表的管理科学或数量管理学派；5）以西蒙等人为代表的决策理论学派；6）以卡斯特等人为代表的系统管理学派；7）以德鲁克等人为代表的经验主义学派；8）以明茨伯格等人为代表的经理主义学派；9）以特里斯特等人为代表的社会与技术系统学派；10）以布里奇曼等人为代表的经营管理学派；11）以卢桑斯、费德勒、豪斯等人为代表的权变理论学派。1 管理过程学派 管理过程学派又称管理职能学派。美国孔茨和奥唐奈继承了法约尔的一般管理理论，并把法约尔的理论更加系统化、条理化，使管理过程学派成为管理各学派中最具有影响力的学派。管理过程学派的研究对象就是管理的过程和职能。他们认为，管理就是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程。 2 伯法、马克兰特等人为代表的管理科学或数量管理学派；a又叫计量管理学派、数量学派。管理科学其实就是管理中的一种数量分析方法。强调管理的合理性、定量分析和准确衡量。b“管理科学”学派的特点：a、生产和经营管理活动都以经济效果好坏作为评价标准b、使衡量的标准定量化，并借助于数学模型找出最优的实施方案，摒弃单凭经验和自觉确定经营目标与方针的做法；c、依靠计算机进行各项管理；d、强调使用先进的科学理论和管理方法。3 决策学派该学派认为管理就是决策，管理与决策是同义词。其主要观点是：决策是管理的核心，决策贯穿管理的全过程；决策根据其活动是否反复出现可分为程序化决策和非程序化决策；在决策标准上，用“令人满意”的准则代替“最优化”准则；决策过程包括4个阶段：搜集情况阶段、拟定计划阶段、选定计划阶段、评价计划阶段。4 卡斯特等人为代表的系统管理学派；系统管理理论的主要内容：系统是由相互联系的要素构成的。系统的各个组成部分既是相互独立存在的，又是相互关联的、相互储存的。系统的整体性。系统的各组成部分不是可以分离的简单集聚，而是按一定规律、一定方式组成的整体。系统的层次性。每一个系统都归属于一个更大的系统，而每个系统内部又存在着组成这一系统的子系统。5 德鲁克等人为代表的经验主义学派； 又叫案例学派。最早提出的是美国著名的管理学家德鲁克、戴尔、纽曼、斯隆等人。德鲁克（又译杜拉克），其主要观点有： 1.管理应侧重于实际应用，而不是纯粹理论的研究。 2.管理者的任务是了解本机构的特殊目的和使命，使工作富有活力并使职工有成就；处理本机构对社会的影响相对社会的责任。 3.实行目标管理的管理方法。德鲁克理论给管理学的最大贡献是他提出任务（或目标）决定管理，并据此提出目标管理法。目标管理则结合以工作为中心和以人为中心的管理方法。把工作和人性二者统一起来了。目标管理在当今仍是运用最多的管理方法。6 特里斯特等人为代表的社会与技术系统学派； 该学派的创立者是英国著名的管理学者特里斯特等。他们认为组织管理的绩效不仅取决于人们的行为态度及其相互影响，而且还取决于人们工作所处的技术环境。管理人员的主要任务之一就是确保社会协作系统与技术系统的相互协调。7 伍德沃德、卢桑斯等人为代表的权变理论学派。a没有绝对最好的东西，一切随条件而定，这句格言就是权变管理的核心思想。b概念：环境变化是自变量，管理对策是因变量。环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系。环境可分为外部环境和内部环境。管理变量指的是各种管理观念和技术。c内容：其核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求不同的管理模式。着重考察有关的环境变量与各种管理观念和技术之间的关系。把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密结。五、20世纪90年代的管理理论新发展（一）战略管理理论 代表人：安索夫和波特安索夫在企业经营政策杂志上发表了“战略管理思想”一文,正式提出了“战略管理”的概念。1979 年他又出版了战略管理论。安索夫首次提出公司战略概念，首次提出战略管理概念，首次提出战略规划的系统理论，首次提出企业竞争优势概念，首次提出把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论。战略管理、公司战略、从战略计划到战略管理被公认为是战略管理的开山之作。鉴于此，管理学界把安索夫尊称为战略管理的鼻祖。战略管理提出的根本原因：外部环境的变化。战略管理的实质：全面的动态管理。战略管理的特点：系统性，长远预见性，对外抗争性，灵活应变性。战略管理的主体：高层管理人员。企业战略：公司战略、竞争战略、职能战略。战略管理认为企业生存的三要素：环境、战略、组织。战略管理过程：战略分析、战略计划、战略实施、战略控制。战略分析是战略管理的基础，战略计划是战略管理的核心，是主体工作。战略实施是变成现实的过程。战略控制是战略实施的保证。波特在竞争战略中提出：五种竞争力分析模型。企业构建竞争优势的三种基本战略：成本领先、特色优势、目标集聚。（二）业务流程再造 代表人：哈默和钱皮企业再造理论的基础是亚当.斯密的分工理论。对传统管理学赖以存在的基础分工理论提出了质疑，是管理学发展史中的一次巨大变革。树立“以流程为导向”的思想。是重大的突变式改革。目的：提高企业竞争力。业务流程再造的实质是对企业的一种系统变革，其核心领域为业务流程，其根本目标就是要对流程进行重新设计和再造。3c理论：顾客、竞争、变化。企业再造理论的内容： 1 变革的核心是重组流程 2 企业再造活动是重大的突变式改革 3 企业再造的三个基本的指导思想,（1）以顾客为中心 (2) 以员工为中心 (3)以效率和效益为中心 4 企业再造最终成功取决于两个因素（1）依靠有效的团队 （2）需要有魅力的领导魅力型领导最适合领导企业再造。（三）学习型组织“学习型组织”理论是美国学者彼得圣吉在其著作第五项修炼中提出来的。是一种有机的、柔性的、扁平化的符合人性的持续发展的组织。学习型组织理论的主要内容：五项修炼 追求自我超越精神基础 改善心智模式 思维基础 建立共同愿景 方法基础 开展团队学习动力基础 锻炼系统思考能力灵魂和基石（四）精益思想 企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。（五）核心能力理论 代表人：普拉哈拉得和哈梅尔 企业核心能力的五项检验：是一簇相关的技术和技能的整合、非物理性资产、为用户创造价值、独特性、延展性。企业成长的基础是核心能力。（六）全面质量管理戴明和朱兰被称为“质量管理之父”。全面质量管理本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。质量不是检验出来的，而是制造出来的。（1）关注顾客 （2）注重持续改善 （3）关注流程 （4）精确测量 （5）授权于员工。第四节 管理原理 一 系统原理 二 人本原理 （是管理的首要原理）以人为中心的管理思想。20世纪末管理理论发展的主要特点 三 责任原理 一个人对工作是否能做到完全负责取决于三个因素：权限、利益、能力。 四 效益原理 五 伦理原理 第五节 管理的基本方法 管理方法一般分为：管理的法律方法、行政方法、经济方法、教育方法、技术方法。 第二章 道德与社会责任第一节道德与崇尚道德的管理一、道德的定义道德通常指那些用来明辨是非的规则或原则。个人的道德标准要与组织和社会的标准相符，组织的道德标准要与社会的道德标准兼容。二、四种道德观1. 功利观：决策要完全依据其后果或结果作出2. 权利观：决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出3. 公平观：管理者公平地实施规则4. 综合观：在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素主张把实证（是什么）和规范（应该是什么）综合入商业伦理中，决策时综合考虑实证和规范两方面因素。5.推己及人道德观 如：“己所不欲，勿施于人”，换位思考，将心比心，设身处地。三、崇尚道德的管理的特征1、不仅把遵守伦理规范视作组织获取利益的一种手段，更把其视作组织的一项责任2、不仅从组织自身角度更从社会整体角度看问题3、尊重所有者以外的利益相关者的利益4、不仅把人看作手段，更把人看作目的5、超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就6、具有自律的特征7、以组织的价值观为行为导向 第二节管理者道德行为的影响因素一 道德发展阶段层次阶段前惯例层次 只受个人利益的影响。决策的依据是本人利益，这种利益是由不同行为方式带来的奖赏和惩罚决定的。1遵守规则以避免受到物质惩罚 2只在符合直接利益时才遵守规则惯例层次 受他人期望的影响。包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应，以及对他人期望的一般感觉。3做周围的人所期望的事 4通过履行允诺的义务来维持平常秩序原则层次 受个人用来辨别是非的道德准则影响。这些准则可与社会规则或法律一致，也可与社会规则或法律不一致。5尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾、支持不相干的价值观和权利 6遵守自己选择的道德准则，即使这些准则违背了法律 人们一步一步地依次通过这些阶段，而不能跨越；道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶段；多数成年人的道德发展处于第4阶段上二、个人特征1、价值准则，是管理者的个性特征影响组织行为的最典型的方面。2、自我强度：自信心高的人在道德判断与道德行为之间表现出更大的一致性。3、控制中心：具有内在控制中心的人更可能对后果负责，并依赖自己内在的是非标准指导行为，具有外在控制中心的人不大可能对后果负责，更可能依赖外部力量。具有内在控制中心的管理者的道德判断和道德行为更加一致。三、结构变量结构变量的核心是组织设计。四、组织文化五、问题强度2、关于道德问题的强度有六大因素：危害的严重性；邪恶的议论；危害的可能性；效果的集中度；受害程度；后果的直接性第三节提高员工道德修养的途径一、招聘高道德素质的员工 二、确立道德标准 三、在道德方面领导员工 四、设定工作目标 五、对员工进行道德教育1表率作用 2奖惩机制六、对绩效进行全面评价 七、进行独立的社会审计 八、建立正式的保护机制。员工道德素质提高的过程中，正式的保护机制有：1 任命道德顾问 2 建立举报制度第四节社会责任与利润取向一、社会责任企业履行社会责任，本质上是社会利益一体化的外在反映，并非是企业的一种额外责任。企业如果在承担法律和经济义务的前提下，还承担追求对社会有利的长期目标的义务，那么，我们就说该企业是有社会责任的。（做美好的事）社会义务是指一个企业承担其他经济的法律的责任的义务。这是法律上对企业的最低要求。履行社会义务的企业只做对经济目标有利的。（做有利的事）社会反应是指企业适应不断变化的社会环境的能力。强调管理者针对其从事的社会行动作出实际的决策。与社会义务相比，社会责任和社会反应超出了基本的经济和法律标准。社会义务是最基本的法律要求。社会责任除了最基本的法律要求还加入了一种道德要求。社会义务加入的是社会准则。（做引导社会的事）二、两种社会责任观1、古典观（纯经济观）认为：主张企业只应对股东负责，企业只要使股东的的利益得到了满足，就是具有社会责任的表现，至于其他人的利益，则不是企业要管和所能管的。缺陷：只限于某一具体时点的具体经济行为的利润最大化。2、社会经济观他们主张企业要对包括股东在内所有的管理利益相关者（如消费者、供应商、债权人、员工、所在的社区乃至政府等）负责。管理者应该关心长期的资本收益最大化。三、社会责任与利润取向（一）古典观下的社会责任与利润取向在古典观里，企业的社会责任指的就是利润取向，企业在实现利润目标的过程中就在承担着社会责任，从而在古典观里社会责任与利润取向是完全一致的，企业的唯一目标是追逐利润。（二）社会经济观下的社会责任与利润取向在社会经济观下，与不承担社会责任相比，承担社会责任或许会使企业的短期利益受到损害（承担社会责任通常要付出一定的代价），但换来的却是比所损害的短期利益多得多的长期利益，从而企业的社会责任行为与其利润取向相容。最后，社会责任是相对的，是有一定范围限制的。第三章 全球化管理第一节 国际化经营的内涵、特征与动机一 国际化经营的动机邓宁：所有权优势、内部化优势和区位特定优势，即著名的oli优势，是企业实施国际化经营的基础.所有权优势是国际化经营的前提。第二节国际化经营中的环境一、国际化经营的环境要素（一）政治与法律环境1、国家政治体制；2、政治的稳定性；3、政府对外来经营者的态度；4、本国与东道国之间的政治经济联系；5、法律环境。（二）经济和技术环境1、经济体制和经济政策；2、经济发展水平及其发展潜力；3、市场规模及其准入程度；4、科技发展水平；5、社会基础设施。（三）文化环境文化因素，是指企业所在的国际或地区中人们的处事态度、价值取向、道德行为准则、教育程度、风俗习惯等构成的环境因素。1、权力距离；2、不确定性的避免；3、个人主义；4、男性化或女性化。（四）自然地理环境自然地理环境，一般是指非人为因素所形成的环境条件，主要包括自然资源、地理位置、地形、气候等因素。二 全球化经营的组织模式全球组织模式：将全球视为单一的市场，公司总部统一经营。（全球化压力高、当地化压力低）跨国组织模式：专业化工厂符合本地反应的要求，通过复杂的协调机制进行全球一体化。（全球化压力高、当地化压力高）国际组织模式：利用现有能力向国际市场拓展。（全球化压力低、当地化压力低）多国组织模式：设在多个国家的子公司作为独立的业务单位来运营。（全球化压力低、当地化压力高） 第四章 信息与信息化管理 第一节 信息及特征一、信息的定义1数据经过加工处理就成了信息。数据是记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号，不能直接为管理者所用.文字、数字、图形、曲线、发票、单据等。2信息由数据生成，是数据经过加工处理后得到的，被用来反映客观事物的规律，从而为管理工作提供依据。账册、报表、分析资料等。信息和数据的区别不是绝对的。二、对信息的评估1有两类信息不值得管理者去获得 1)信息的收益较高，而其获得成本也更高 2)信息的获取成本较低，但其收益更低 信息评估的关键是对信息进行成本-收益分析。1成本：有形成本：可被精确量化的成本.如系统维护升级成本、折旧成本、系统运行监督成本。无形成本：很难或不能被量化的成本。如组织业绩下降使信誉损失、员工士气不振、工作程序变动造成的工作瘫痪。2收益：有形收益：包括销售额的上升、存货成本的下降以及可度量的劳动生产率的提高等无形收益：可能包括信息获取能力的提高、士气大振以及更好的顾客服务 第二节 信息管理工作1衡量信息采集工作质量的唯一标准是所采集的信息是否对组织及其管理者有用2信息时代，信息的提取及处理能力至关重要。3为更好利用信息应避免：信息孤岛:由于部门利益的存在或技术上的原因，组织中的信息有时不能被共享。信息过载：管理者在日常工作中可能被大量的信息困扰，感到无所适从。 第三节 信息化管理1信息系统包括五个基本要素：输入、处理、输出、反馈、控制2 20世纪90年代erp企业资源计划1）独立需求:需求量和需求时间由企业外部的需求来决定.如客户订购的产品、科研试制样品、售后备品。2)相关需求:根据物料之间的结构组成关系由独立需求的物料所产生的需求。如半产品、零部件、原材料。 第五章 环境与决策第一节 组织环境分析一、组织外部环境分析外部环境因素可分为一般环境因素和任务环境因素。一般环境因素又称宏观环境因素，包括经济、政治法律、社会文化和科学技术等因素。这些因素对某一特定组织的影响虽不是直接的，但却是重大的。任务环境因素又称微观环境因素，比较典型的任务环境因素包括资源供应者、服务对象（顾客）、竞争者、政府管理部门及社会中各种利益的代表组织。对一个特定的组织而言，任务环境是特定的，对组织的效益有直接的影响。综上所述，组织的外部环境构成如图4.1所示。（一）一般环境因素 通常而言，一般环境因素主要包括政治、经济、社会、科学技术等方面，这些环境因素对一个组织运转的影响尽管不是那么直接，但各个组织中的管理者仍然要考虑这些因素。1. 政治法律环境国家的政治法律直接影响到组织的管理政策与管理方法。影响管理的政治法律环境主要包括政治制度、政治形势、国际关系、国家法律和法令、政府政策等。其中最为重要的是法律因素。2. 社会文化环境社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。3. 经济环境经济环境是影响组织行为诸多因素中最关键、最基本的因素。一个组织所处的经济环境，通常包括其所在国家或地区的经济制度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、国民消费水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。4. 科技环境5. 自然环境（二）任务环境因素1 资源供应者 2 服务对象（顾客）3 竞争者4 政府管理部门5 特殊利益代表组织二、组织内部环境分析企业的内部环境是指企业在一定的技术条件下，从事生产经营活动所具有的内在条件，主要表现在企业的以下几个方面：（一）企业的市场及收益状况 这是企业内部条件最为直观的反映。 （二）资源状况 主要包括如下几个方面：人力资源状况、物力资源状况、无形资源状况等。（三）能力状况 能力状况是企业内部条件的核心方面，主要包括如下几个方面：生产能力、产品竞争能力、财务能力、销售能力、应变能力等。（四）企业价值链分析 资源与能力虽然是企业经营或战略活动的基础与核心依托，但它们本身还不足以反映企业内部情况的全部，还必须进一步分析由资源与能力所构成的企业经营活动情况，才能够较全面地了解企业的内部情况。其中之一就是要了解企业的价值创造活动过程情况，这就是价值链分析。 按照迈克尔波特的说法，企业的生产过程就是一个价值创造的过程，构成这一过程的各个环节及其相互关联形成一条完整的企业价值创造链，这就是企业价值链（如图4.2所示）。 企业基础设施 人力资源管理技术开发 采购内 部后 勤生 产作 业外 部后 勤市 场营 销服务边际润利基本活动辅助活动图4.2 企业价值链模型 企业价值链中的价值活动可分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是企业价值创造的主体活动，主要包括：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场与销售、服务。辅助性活动，是配合基本活动以更好地完成价值增值目的的活动。主要包括：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。三、内外部环境综合分析（一）组织环境的定位怎样来衡量组织环境的不同呢？我们可以采用汤姆森所提出的方法，即用环境的变化程度和环境的复杂程度来衡量一个组织所处的环境。变化程度是指组织环境中的变动是稳定的还是动态（或不稳定）的。它不仅取决于环境中各构成因素是否发生变化，而且还与这种变化的可预见性有关。一般来说，计算机公司处在极不稳定（或称动态）的环境中。而许多政府部门则处在比较稳定的环境中。复杂程度意指那些与组织经营有关的外部因素的数量和不相同性。在一些复杂的环境情况下，许多种类不同的外部因素对组织产生牵制和影响。复杂程度可能来自组织面临的环境因素的多样性，也可能来自处理环境影响所需的知识多寡，如一家面包店面临的环境就比较简单，而一所大学所面临的环境就相对复杂的多。复杂程度可用组织环境中的要素数量和种类来表示。在一个复杂环境中，有多个外部因素对组织产生影响。通常外部因素越少，环境越简单；反之，环境越复杂。环境不确定程度的两个特性相互结合，形成了四种环境状态，如图4.3所示。1.简单与稳定状态在这类组织中，相关的外部因素较少，技术过程相比之下比较单一，竞争和市场在较长的时期内固定。例如软饮料制造厂、啤酒批发商、容器制造厂、食品加工厂以及律师事务所等。2.复杂与稳定状态复杂与稳定环境表明不确定性有所增加。在外部审查过程中需要考虑众多的环境因素。例如大学、电器制造厂和保险公司所处的环境复杂但比较稳定。3.简单与动态状态组织的外部因素很少，但是因素很难预测，往往与组织初衷相违背。面对这种环境的组织包括时装公司、计算机公司、玩具制造公司和声乐行业，这些组织面临的市场供求关系经常发生变动。4.复杂与动态状态组织面临着众多的外部因素，且变化频繁。例如航空公司、航天公司和电子通讯公司。（二） swot分析法1.swot分析概念swot分析是最常用的内外部环境综合分析技术。swot分析是机会(opportunities)、威胁(threats)、优势(strengths)、劣势(weakness)分析法的简称。这种方法把环境分析结果归纳为机会、威胁、优势、劣势四部分，形成环境分析矩阵，如图4.4所示。 外部环境 机 会 威 胁 内 优 部 势 环 境 劣 势 图4.4swot分析矩阵机会和威胁针对的是企业外部因素，优势和劣势针对的是企业内部因素。2.根据swot分析制定企业发展战略当企业具有良好的外部机会和有利的内部条件时，可以采取增长型战略（战略）当企业面临良好的外部机会，在受到内部劣势的限制时，可采取扭转型战略（战略）当企业内部存在劣势，外部面临巨大威胁时，可以采用防御型战略（战略）当企业具有强大的内部实力，但外部环境存在威胁，宜采用多种经营战略（战略），swot是分析企业外部环境的机会与威胁和内部条件的优势与劣势的战略分析模型。（三） 五种竞争力量分析迈克尔波特发现，在企业经营环境中，能够经常为企业提供机会或产生威胁的因素主要有五种，即产业内部现有企业之间的竞争、供应商、顾客、其他行业之中的潜在进入者和替代产品及其生产企业。如图4.5所示。 潜在的新进入者 产业内部现 有企业之间 的竞争 供应商 顾客 替 代 品 图4.5 迈克尔波特教授的五种力量模型 1产业内部现有企业之间的竞争2潜在的新进入者影响行业进入障碍的因素主要有：（1）规模经济。（2）资本需求。（3）专有技术。（4）顾客忠诚（或产品差别化）。（5）获得销售渠道。（6）转移成本。（7）政府政策。（8）获得低成本投入。3替代品4顾客即购买者的议价能力5供应商的议价能力第二节 预 测一、 预测的含义与作用（一）预测的含义 预测是指组织对未来环境所做出的估计。 （二）预测的作用预测不同于计划。计划是对未来进行的部署，预测则是对未来事件的陈述。预测的主要作用在于：1帮助人们认识和控制未来的不确定性，使对未来的无知减少到最低限度；2使计划的预期目标与可能变化的环境和约束条件互相协调；3事先估计计划实施后可能产生的后果。二、 预测的种类和方法（一）预测的种类由于人类预测活动的复杂性与多样性，预测的种类也可以分为很多种。按内容，预测可分为社会预测、经济预测和技术预测；按时间的长短，预测可分为长期预测、中期预测和短期预测；根据预测的性质可分为定性预测和定量预测两大类。（二）预测的程序虽然预测的种类较多，预测的程序或者步骤都是基本相同的，大致可分为以下几个主要步骤。1确定预测的目标，提出课题和任务2调查、收集和整理资料3确定预测方法，进行预测4评定预测结果5将预测结果交付决策（三）预测的方法预测大体上可以分为定性预测方法和定量预测方法：1定性预测方法定性预测是由预测者利用以往的经验,凭借直觉做出的预感和猜测,其