企事业绩效管理误区

企事业绩效管理误区企事业绩效管理误区 随着人在企业中的地位的不断上升,人力资源管理进一 步成为企业管理中的关键。绩效管理作为整个企业激励体 制的基础,也当之无愧地成为了人力资源管理的关键。但在 这个关键领域,却存在着不少的误区。 误区一:绩效管理的目的是扣减绩效工资 当绩效管理遭遇中国老板时,的确有不少相逢恨晚的场 景发生。其中一个版本就是“啊!我终于遇到你了。我 的员工整天说我肆意扣减他们的工资,但有了你,我就能 科学合理地扣减他们的工资了。 ”别以为这只是个笑话。 在实际操作中,这样的情况是屡见不鲜绩效工资的“顶” 是触手可及,而“底”则是深不可测。 绩效管理的目的是在持续提升员工能力水平的基础上, 使其持续地改进绩效,从而提升企业的绩效。从这个意义上 来说,绩效管理更多是偏向于激励性的,它对企业带来的效 益,是来源于整体绩效提升而带来的“开源”功能,而并非 克扣员工工资而带来的“节流”作用。 诚然,绩效管理不能一味地追求激励,它也要从惩罚中 体现一种组织的文化取向。但在奖惩设计时,必须遵循“对 等原则”效绩工资“顶”和“底”的设计必须是对等 的,如果下不封底,那必须要做到上不封顶。 另外,在一般情况下,在实施绩效管理的前后,应该努力 保持薪金的总体水平没有大幅度的变动,而绩效好的员工的 薪金一定要比以前高,这样才能起到激励作用。 误区二:关键绩效指标确立错误 关键绩效指标的确立,是企业绩效管理的第一步。然而 很多企业,从第一步开始就迈错了。很多企业的关键绩效指 标是凭空想象出来的,好一点的企业则是把着名企业的关键 绩效指标体系“克隆”过来。这就为企业绩效管理种下了 “苦种”,以后结出来的必然是“苦果” 。 关键绩效指标确立要视企业具体情况而定。关键绩效 指标中“关键”二字对于不同的企业,必然有不同的定义, 即使同一企业,在不同的时期,也会有不同的含义。企业在 关键绩效指标的提取工作中必须注意以下两个方面: 首先要保证关键指标与年度规划保持一致。如果一个 新产品将在本年度推出,并要达到一定的销售额以实现公司 的战略布局,那么销售人员的新产品销售额或新产品销售比 重将是一个关键指标,尽管新产品的总体销售额还只占公司 销售收入的很小一部分。 第二要保证员工对关键绩效指标的认同。关键绩效指 标不是定下来了,压下去,就会达到效果。说到底,指标是一 个行为导向的工具。要真正产生行为导向的意义,就必须使 员工对指标理解和认同。适当地让员工参与关键绩效指标 的制定过程,会增加员工对关键指标体系的认同度。 误区三:过分地追求全面的指标体系 有些企业为了不遗漏工作,把所有的工作尽可能多的指 标都罗列出来,并进行考核或评价。但是这么做,往往事与 愿违。指标多了,就必然要降低每个指标的权重,对于那些 关键绩效指标来说是相当危险的。因为,面对如此之多的指 标,员工很可能无法照顾到每一项指标,在各项指标上都取 得较好的业绩。在无法全面完成的情况下,员工很可能会舍 弃 一、二个实现难度比较大的指标,而这些指标就有可能 是关键绩效指标。 因此,企业万万不可过分地追求全面,应依据 20/80 原 则,对重要的、并且少量的指标进行考核或评价,实现真正 的对关键绩效指标的考核。一般情况下,一个岗位最多不要 超过 8 个指标,每个指标的权重不要小于 5%。在大多数企业 里,指标不超过 5 个,每个指标权重不小于 10%,可能更具有 可操作性。 误区四:量化管理的滥用 很多企业都下了很大力气来量化各岗位的工作,希望制 作出量化程度比较高,甚至是全部量化的绩效管理指标体系 来。我曾见到过这样的指标“文件归档率” 、 “工作流 程文件化比率”等等,看起来工作的确是量化了,可是量化 了又会怎么样呢?我们花多少人力、时间来取得这些数据呢?当 一个人的工作可能需要 8 个人去考核或评价,那这套考核体 系还符合最基本的经济规律吗? 同时需要注意的是,管理下属的绩效,绝对不只是对指 标、对结果的考核,还必须对下属在开展工作中的行为表现、 工作过程进行评价并反馈。过程的评估会更有效地达到绩 效管理的目的,及时发现问题