勿让“透明”变为企业之痛

勿让勿让“透明透明”变为企业之痛变为企业之痛 每个企业都会拥有自己的团队,每个团队有每个团队的 组员,他们的价值各不相同。要想在竞争中脱颖而出,就先 得悟出突破自我,资源共享的诀窍,抢占制胜的先机。而如 果一个组织想要得到好的发展,想要从一个小小的组织慢慢 茁壮成长,就必须团结一致,互帮互助,努力向上。 许多中国企业,包括我们世联公司在内,都是从一个小 的组织慢慢成长壮大的,当初企业规模小、业务单一,决策 者可以轻松掌握完整的信息,对企业运作进行调控,基层管 理人员及员工只要跟着老板的指挥,齐心协力埋头苦干就行。 但企业发展是必然规律,随着规模的不断扩张,运营环 节逐步细化、繁复,面对海量信息,再卓越的首脑也分身乏 术,何况职能日益细分的各部门之间,进行资源协调、整合 与互相制衡也就对企业管理者提出更高要求。在此等形势 下,企业决策者最需要的,莫过于支撑管理的高价值信息,而 他们往往面临的尴尬却是两个极端,漫天信息无从入手,又 或者千呼万唤不出来。 世联也还没有超越中国企业发展中的这个必然阶段。 实际上,从创立伊始世联已经认识到信息化的重要性,并在 基础建设工作上投入较多的人力、物力。但十几年的工作 总结下来,发现了一个很棘手的现象,企业内存在十几、二 十个系统,每个部门都有自己独立的体系,缺乏内在的统一。 比如二、三级市场的客户系统之间无法兼容,GIS 自动 估价系统独树一帜,财务监管系统更未与这些体系融合。世 联新成立的研究发展中心在工作中发现,寄希望于从这些体 系中提炼出综合性的判断,深层次挖掘信息特别难。最终, 不得不重新来过,致力于集成化的信息系统建设工作,以期 将纷乱庞杂的信息进行梳理、透明,为企业管理服务。 信息透明三大好处 “透明“到底能给企业带来什么样的好处呢?大约有下面 三个方面: 增加预见性,提高协作能力 什么叫先知先觉?其实是因 为事先掌握了海量的信息,充分过滤,才能做出令人惊异的 预测和判断;而后知后觉受限的无非是信息的获悉度。 比如我们签了销售代理合同,规定什么时候要开盘,这 些信息也要早点让有关部门知道。否则开盘在即,突然向人 力资源部要人,向行政部要物,这些协作部门根本无法提前 做准备。没有提前告知,项目开盘需要用多少人,对这些人 有什么具体要求,项目现场有哪些物资需要等等信息,协作 部门凭什么来提前准备?所以,工作的预见性,其实就来自直 接市场信息、基本经营绩效的透明,基于此,才能有部门间 的融洽和高效。 为标准化、流程化打下基础 我们强调加强管理,但是 每个人有不同的管理思路,在信息没有整合的环境下,企业 各部门所形成的也只是封闭式的流程和标准,无法系统化。 公司小的时候,这些事情不足为道,而公司规模扩大之时,小 事则变成制约公司发展的大事。 举个看起来微不足道的例子,工作时间。企业管理人员 的时间行程上网透明,工作自然方便安排。这方面国际公司 做得很好。跟国际公司约时间,对方不会马上答复,一般先 查时间表再确认。总裁、业务经理等管理人员的时间表早 在半年前就排好了,提前预约时间很多都是在半年前,这已 经形成了工作习惯。而我们一般是有了事情才预约,约完又 忘记了,工作自然受限。 作为公司一员,你在工作中首先要被人了解,才能得到 相应的支持和配合。被谁了解?哪些信息需要被了解呢?首 先,关键要素是被上级了解,你具备什么能力,对具体工作有 什么思路和计划,上级清楚后才能充分授权去干;第二,行程 安排、对事情的计划必须让下级知道。否则影响效率,耽误 工作;第三,与合作者要保持互相交换信息的习惯。 由此不难看出,信息透明是流程化、标准化工作的基础。 如果反复强调个性,必然无法透明。按照常规的、标准化的 流程推进集成化系统,而各部门固步自封,看不上其他系统, 也就造成若干小系统并存的现状。 规避企业经营风险 信息透明化还有一个更重要的层面 是对外。世联今年为什么要对外公布业绩?第一,让市场对 世联进一步了解;其次,体现出公司充分的自信。率先透明 化对公司是有好处的,尤其是对我们这类专业技术公司。 对外界透明,是对媒体展现我们诚恳的姿态。企业是什 么状况,已经通过透明化让大家一目了然,不会由于私下传 出的什么信息而草木皆兵。传统上,企业对外界只做最低限 度的、不充分的风险沟通。然而,正确的和连续的风险沟通 会不仅能减少企业的压力,还能减轻周围环境对所涉及的风 险的性质和可能性的恐惧。 君万之争就是最好的范例。君安产生换购万科股份、 接管万科的想法,万科能在这种剧烈的矛盾中立于不败之地,就 是信息透明起到决定性的作用。因为万科是上市公司,信息 充分透明,市场对它已经有了公允的判断。从历史发展长河 上来看,君万之争对万科是件好事,而且此事件后也促进万 科加速改革。 还有,当百事可乐的软饮料罐中发现了注射器时,由于 公司采取了沟通策略,迅速向公众演示生产流程让公众了解 这些异物只可能由购买者放进去的,结果人们没有过于追究 生产的漏洞,喧闹得以平息。然而强生公司远没有如此幸运,它 虽然一再向公众声明,泰诺胶囊是由于购买者在投放氰化物 后将其再次返回市场而造成死亡事件,但滞后的公开把处理 升级到了必须彻底改变生产工艺的地步,付出了高昂的代价。 从这些例子可以看出,知名的国际公司也并非天生就完 善,它们也经历过痛苦的教训和蜕变。通过对外界的信息透 明,让市场了解企业,既减少了因市场不测而带来的企业管 理危机的代价,又获得真实的市场反馈,做出真实的自我判 断,对企业未来的发展更加可预期。 “瞎透明”比“不透明”更可怕 从意义落实到执行层面,透明就是一个充满了智慧的事 情。甚至可以这样说,比“不透明“更加可怕的是“瞎透明“。 “瞎透明”之一:不考虑公司安全,什么都透明 企业信 息是多元的,公开与否要严格区分。透明化的误区就是什么 都透明。注册风险管理师赖昌华刚从国外回来,我们在交流 中询问他有关国外的信息透明化情况,他反复强调一点:商 业机密绝对不透明。 透明化的标杆是上市公司,而上市公司对外的信息透明 也有明确的标准。这源于企业是竞争的实体,任何企业都面 临巨大的竞争压力,企业在竞争中要取得优势,就一定要保 证企业关键信息的安全,并非毫无甄别的和盘托出。比如商 业秘密、人才薪酬。国外企业的薪酬只向联邦纳税局透明, 同时,联邦纳税局也不能让所有人去查,尤其是个人所得税。 中海上市,公布董事年薪,也就仅仅透露到董事级别的薪酬 为止,部门经理的薪酬绝不透露。需要透明的是薪酬制度、 企业的付薪理念。 世联现在正处在发展阶段,没有上市,更无必要去满足 市场好奇心。企业需要对市场透明的是与经营有关,与评价 体系、工作流程相关的信息。这是“know what“和“know how“的区别所在。 我们需要透明的信息是指什么呢?一个重要的衡量标准 是看信息能否辅助企业的市场运作。比如客户信息、市场 的区域信息资料、各项目营销费用与成本、人均单产、人 均效益使用水平等团队经营基本资料,这是我们评估其真实 价值的依据;再比如销售人员的个人业绩,通过业绩信息透 明激发销售人员的潜力,否则如何评估我们的销售力,如何 评估个人能力,更从何谈到辅助管理呢? “瞎透明”之二:不解决意识问题,盲目上体系 我曾与 很多公司就信息透明化的工作进行交流,他们都表示,通过 建立一个集成化的体系来达到信息透明化,可能走上不归路!比 如平安保险投入大量资金无功而返,又如麦肯锡兵败实达的 案例,高科技、金融领域都出现了同样的问题。 究其原因,到底是什么影响并制约着企业信息透明化呢?中 国企业在发展转变过程中要逾越的障碍到底是什么?如果不 上综合性系统,公司想成规模发展,难乎其难!投入资金、建 立一个完整的体系是否就能从根本上解决问题呢?答案也是 否定的。归根结底,内部传统文化难辞其咎。 是什么样的文化在阻碍?我们通过对世联自身的症结研 究、总结发现,各部门在工作中都习惯使用自己独立研发的 系统,同时,又能找到各种理由,拒绝新体系。作为智力密集 型企业的管理人员,包括基层员工,大家对信息透明化的理 论都认同,但一旦牵涉到流程、规矩与具体的业务习惯不对 接,需要改变,就沦为说来容易,做来难的局面。投入再多的 人力、物力,最终的结果完全可能会是在现有的二十多个系 统上再增加一个而已。这必然令企业决策者尴尬地面临零 星的数据报告,在一个个信息孤岛间忙碌跳跃。 中国信息不透明有很深的渊源。传统文化下的君君,臣 臣,父父,子子,各就其位,各司其职,同时又必须单一性地服 从上级,信息必然成线性封闭;就算是在现代文明的教育体 系下,孩子成长过程中,家长同样难以对其做到透明化,为了 给孩子一个适合的生长环境,必然会封锁很多负面信息,怕 他受打击,为生活担忧。 从这里可以总结出,中国企业在发展中遇到的大门槛就 是与国外优秀企业在透明文化上的显着差距。为什么国外 企业会具备信息透明的传统文化呢?追根溯源是上市企业股 权需要公众化,进行融资,没有透明的信息,就没有市场的信 誉,企业股票自是无人问津。同时,市场完善的监管体系与 其相辅相成,确保透明信息的真实度。国外企业上百年来一 直这样干。 反观未曾或未敢做到信息透明化的企业,在几个方向上 必然存在如下共性:1、信息垄断;2、信息呈科层制,从高层 到低层人员掌握的信息急速递减;3、缺乏信息交换机制,无 法充分交换信息;4、信息缺少制度性监管,没有明确的透明 化要求。 世联已经走到了必须追求透明的阶段,不能再让各种“ 不透明“和“瞎透明“伤害我们的企业