中层经理培训课程.ppt

激励 中层经理培训课程 课堂要求 欢迎阁下参加本次惠州德信诚培训中心课程，本课程将为您打下 一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点： 1、手机 请将您的手机开为振动或关闭。 2、吸烟 在课堂内请不要吸烟。 3、其它 课期间请不要大声喧哗,举手提问； 不要随意走动。 激励常见的问题 虽然与部下朝夕相处，但是不了解他们的想法 自以为自己部门的人没有问题 认为激励是公司、老总的事情 将激励等同于发奖金 将激励当成救火 随意、无原则地激励 不讲策略、不讲方法 课程目标 目标一：了解和认识中层经理在激励上 的一些误区 目标二：学会具体地、个别地分析下属 的需要和期望值 目标三：掌握一些适合中层经理特点的 激励策略和方法 课程简介 第一章 为什么士气低落？ 第二章 激励分析 第三章 激励菜谱 第四章 激励原则 第五章 激励策略 第一章 为什么士气低落？ 士气低落的原因 中层经理常见的激励误区 士气低落的原因 士气低落的表现：工作无精打采，经常 迟到早退，大发牢骚抱怨，不主动更快 更好地完成任务，经常拖延推迟工作 士气低落的原因 原因之一：需求长期得不到满足 一些常见情景下属想得到什么中层经理的做法 工资长期没有得到增长满足基本生存需要工资制度我管不了 没有晋升的空间能实现自己的一些抱负你上来，我去哪儿 没有学习深造的机会追求自我发展和个人价 值 你干好工作就可以了 不能发挥自己的能力喜欢挑战性的工作你能干好吗？ 不了解自己的未来职业 发展 希望能干的比较明白从来没有考虑过 士气低落的原因 原因之二：控制过严 一些常见情景中层经理的想法下属的想法 下属工作时时受监视不看着就不好好干活像个监工、讨厌 下述事事要请示没有我你们干不好有些事情我可以做好 下属处处有问题一点也不让人放心你也有干错的时候 过分关照下属他没有经验又年轻我又不是小孩子 下属没有丝毫的权力我是中层经理我没有办法开展工作 士气低落的原因 原因之三：目标问题 目标太低：没有挑战、干着没劲、等于 大锅饭 目标太高：够不着，干脆别干，形式主 义 士气低落的原因 原因之四：老挨批 中层经理由于处于上下级之间，工作繁 忙心情急躁，工作方法有时比较直观， 尤其对下属更容易采取一些不太受欢迎 的方式，爱批评、指责、命令下属。 不管什么样的批评，效果一般是反面的。 士气低落的原因 原因之五：不公平 在实际工作中，如果中层经理处理问题 总是不公平、偏心，下属就会对此提出 强烈的抗议和不满，而此种的不公平对 员工的士气打击最大。 常见的激励误区 误区之一：激励是公司的事情 激励不仅仅是上述的一些制度性或政策性的激励， 它是一个更广义的概念：激励包括工作的软环境即组 织气氛、人事关系、经理与下属、下属之间的协作等 的关系、人格魅力、威信、对下属的认可与赞美、与 下属之间彼此的信任程度、下属的成就感和满足感 你才是激励的源泉所在。 常见的激励误区 误区之二：重业务不重激励 对下属的关心是多种多样，下属同样是 有各种需求和要求的，别忘了要适时地 激励下属-包括对过程对结果。 常见的激励误区 误区之三：激励=奖励 激励： 从下属的内在动力出 发，使员工在开始工作 时就充满热情，发挥潜 在的能量。 激励主要是事前。 奖励： 对员工的工作给以一定 的表彰或奖励一定的金钱 、奖品、礼物等，是对结 果加以表扬和鼓励的行为 。 奖励侧重于事后，奖励 是激励的一个方面。 常见的激励误区 误区之四：我的激励没问题 有的中层经理自认为形成了一套管理方 法： 我的下属工作都很努力 我的下属好对付，给点小恩小惠就行 我的手下都是哥儿们，用不着激励 调查表明，下属认为80%的麻烦来自上司 80%的下属认为上司是笨蛋 常见的激励误区 误区之五：随意的激励 激励时有时无，时大时小，因情而变化 如果激励是随意的一种行为，这样的激励还不如 不激励。 第二章：激励分析 分析之一：这小子在想什么？ 分析之二：胡萝卜还是大棒？ 分析之三：为什么满意，为什么不满意 ？ 分析之四：为什么不公平？ 这小子在想什么？ 生理需要 保护免受身体和情感伤害需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要 下属的需要是有差异的 一旦某一层次的需要得 到满足之后，满足下一 层次的愿望就油然而生 经济上的满足是有限的 工作并快乐着 工作可以带来两个方面的满足：心理上和经济上的 需要工作直接满足工作间接满足 物质、生理需要生理上舒适、快乐、 自信 用钱来满足物资需 要 安全需要精神上的安全感（信 任） 物质上的安全感 社会需要朋友、团队 、归属 感 维持社会地位的钱 尊重需要职位、被赏识 、责 任感、权力、成就 “受人尊敬”需要的钱 自我实现 需要职业发 展、能力提 升、晋升的前景 个人发展享受生活 既然工作可以满足员工需要，那就通过工作来激励 如何了解员工的需要 方法一：问题清单法 中层经理在工作中首先罗列下属可能的 问题清单，然后逐步分析和排除，直至 发现下属的需求顺序和层次 如何了解员工的需要 方法二：对抱怨的分析 下属的抱怨是很重要的消息来源，可以 暗示甚至明示工作缺乏积极性的原因 理智地分析抱怨 胡萝卜还是大棒 x经理 控制导向 -独自作决定 -保持控制权 -以目标为导向，为 达到目标不惜采用高 压手段 -不想听到同事的批 评 -对做错的进行处分 y经理 授权导向 -取得广泛一致后才 做决定 -激励员工发挥创造 性 -对下属进行辅导， 提供便利 -对出色员工赞赏 为什么满意，为什么不满意 员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗 ？ 与下属关系紧张，关系搞好就能提高积 极性吗？ 双因素理论 有一些因素会激励员工，给员工带来 满意。还有一些因素可以消除不满意 ，但是并不能带来激励。前者叫激励 因素，后者叫维持因素。 为什么满意，为什么不满意 激励因素 成就 承认 工作本身 责任 晋升 成长 维持因素 监督 工作条件 工资 同事关系 个人生活 保障 许多领导习惯于把努力花在维持因素上，但最终 的回报来自激励因素。 为什么不公平 员工经常将自己的付出与所得与他人进 行比较，由此产生的不公平干将影响到 此人以后付出的努力。 产生不公平的原因： 1、公司政策不公平。 2、执行政策没有一碗水端平。 3、事先没有充分了解“游戏规则” 公司中大多数关于不公平的议论和不满意是由于事先没 有与员工沟通“游戏规则”引起的 第三章 激励菜谱 激励的方法实际上分为两类，一类是公 司层面上，需要公司高层决定的，（包 括晋升职务、公司股份、福利、业绩奖 励等等） 另一类是中层就可以直接使 用的，自己就可以决定的激励方法。 激励菜谱 方 法特 点 看到员工做得好，立即 表扬他 随时，最好让其他员工 知道 写工作总结时 要提到执 行工作人员姓名以求不 埋没他的功劳 设立部门奖励 授权给优 秀的下属仅就某件事情授权 第四章 激励的原则 公平原则 刚性原则 时机原则 清晰原则 公平原则 公平原则就是相同的业绩给予相同的赞 赏或者不同的业绩给予不同的赞赏。 不同的业绩给予了相同的奖赏 相同的业绩给予了不同的奖赏 下属之间的攀比 部门之间的攀比 今昔对比 原因： 职责不明 搞平衡 评估偏差 规则不清晰 刚性原则 激励只能上，不能下 激励具有“抗药性” 激励资源是有限的 激励的效果是有限的 激励的力度只能先弱后强，不能将激励资源一次 用完，也不能用在一人身上。 刚性原则 员工的需求是有层次的 激励的效果是有限的 对激励资源的投入与激 励效果的产出要进行对 比分析 表扬、工作的参与、喜 欢的工作等激励方法不 大需要资源，需要你发 自内心的认可 误区： 激励的力度不够 滥用激励的资源 想一次解决问题 面对下属不断增大的 胃口惊慌失措或置之 不理 时机原则 恰当的时机 在上次表扬的一段时间 以后再表扬 在下述最渴望某种需求 时 在气氛最佳时表扬 不要在人们把一件事快 忘记时 灰心丧气时给予激励 在正式场合公布重要决 定 不当的时机 刚表扬完马上又表扬 下属提出要求马上就许 诺和应承 刚批评又表扬 正在得意时表扬他 业绩不好时表扬其态度 为搞平衡附带也表扬一 下其他人 清晰原则 激励的对象是谁？ 谁最需要激励？ 这次激励要达到什么效果？如何知道达到了这 种效果？ 激励的透明度及共识（其他人是否知道？会如 何反应？是否会有同感？是否会因此得到正面 的启发和激励？） 激励的对象是否认同？ 激励的方式是否准确明了？ 第五章 激励的策略 一、创造良好的工作气氛 二、认可与赞美 三、金钱激励 四、如何运用晋升激励 五、根据人格类型进行激励 创造良好的工作气氛 宽松、和谐、较自由的 气氛，管理有条不紊 团队成员相互帮助，精 诚合作 人际关系简单明了 敢于尝试，不会受到指 责 你的微小进步和成绩都 获得上司和同事的认可 和赏识 干活就出错，出错就 有人指责你 大事小事都要请示 团队成员相互拆台， 不负责任 人际关系复杂 上司总是板着脸 创造良好的工作气氛 创造良好的气氛需要： 让员工参与制订自己的工作目标和计划 让员工感到个人对于工作品质和成果负 有责任 工作的变化、新奇 鼓励独立思考及决策 创造良好的工作气氛诱导下属自我激励。建造金字塔的是 自由人还是奴隶？ 创造良好的工作气氛 不恰当的批评方式 简单粗暴 不容下属解释和说明理 由 你必须服从我 以主观印象决定自己的 判断 全盘否定、一无是处 羞辱、埋怨、贬低 受自己的情绪控制 态度强横 恰当的批评方式 一种建议性的有效批评 与部下进行沟通，商量的 口吻进行 允许下属创新改进，给予 鼓励 以事实为依据注重客观 具体、有针对性和肯定某 一方面 维护自尊、信任，使下属 感到被重视 理智、不受情感支配 态度温和有理有据 批评的艺术 你看你，怎么搞的！ 好好的一件事办成了 这样！ 什么也别说，我才不 听你编造的理由！ 我说你不行，结果就 是不行，你也真够蠢 的， 工作是不是有困难， 需要帮忙吗？ 你应该及时找我一下 说说你的想法，你认 为如何解决好，我的 建议是 我也经历过类似的事 情，我相信你的能力 和水平 认可与赞美 这么一点小事不值得赞美呀 ？ 我对她的大部分工作不满意 怎么办？ 总赞美下属他们不就翘尾巴 吗？ 认可他们的想法不就否定自 己吗？ 我的威望是干出来的 我这人就是这样，不会恭维 别人 我哪里有时间去琢磨赞美他 下属已经够难管的，还要赞 美？ 真心认可与赞美下属的 每一个进步的细节 那就只认可满意的部分 诚实的赞美使人进步 赞美下属的同时也提高 了自己 适当改变自己，你也喜 欢赞美，不是吗？ 能花多少时间呢？ 就是因为你老是看不惯 ，他们才抵制你！ 金钱奖励 最有效的、最好的激励手段 十大激励方式排行榜 1、金钱 2、表扬 3、休假 4、工作参与 5、喜欢的工作 6、升迁 7、自由 8、自我成长 9、趣味性 10、奖品 金钱奖励 金钱奖励原则： 必须与业绩有十分明确地相关性。 对于所有人都是一样的。正式的、制度 化的 金钱的奖励是其他奖励的基础 晋升激励 职位太少 怕下属取代、超过自 己 逃避 装聋作哑 用自己人 不要逃避，也逃避不 了 不要封官许愿 转换问题（转换成下 属的职业发展计划） 根据人格类型进行激励 指挥型、关系型、智力型、工兵型 喜欢自我为中心，能够承担自己 的责任，对管理他人感兴趣，但 不是个人主义者；重事不重人， 公事公办，务实而讲效率，喜欢 奖赏；重视结果，懂得竞争，以 成败论英雄，轻视人际关系。 指挥型 你要表明你的建议是合情合理的和卓有成效的；从他的角 度设想；只提供有限的选择余地；不要把权力过于下放； 让他们带头去做，但要注意其他员工的想法，不要为了照 顾某一名下属的性格而忽视了其他员工；摆事实，重结果 ，提出更完整的看法，不能放任他们，否则后果不堪设想 。 重人不重事，善于处理人际 关系，比较随和乐观，很少盛气 凌人；优柔寡断，希望别人关注 他们，没有观众，他们是不能努 力工作的。 关系型 争取一个关系型的人的合作，对他们陈述是要表现出 激情和激动，使陈述和讨论迅速发展，不要吝惜表扬，但 是不要与他们的关系关于密切而形成酒肉朋友，影响正当 的工作关系和交往，导致公私不分，使自己处于被动局面 ，从而对其他的员工没有说服力和失去领导力。 富有探索精神，偏好思考， 乐于收集信息，工作起来条理分 明，但过分注重细节，常常因局 部小利益而造成全局波动。他们 是完美主义者，他们懂得很多， 但是不懂得更多。 智力型 争取一个智力型的人的合作，与他们交流是必须有充 分的准备，有事实和数据的支持，避免空谈观点和意见， 不要让他们总处在思考阶段，要协调部下的业绩、目标。 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣。提醒他们 完成工作的目标，不要过分追求完美。 天生的被管理者，忠诚可靠 但缺乏创意。乐于从事单调重复 的工作，遵守规章制度，喜欢在 旧环境中从事熟悉的工作，只做 份内的事情，决不会越线。 工兵型 争取一个工兵型的人的合作，要注重友谊和感受。要 与它们建立牢固的工作协作关系，制定明确的目标和计划 ，帮助他们克服犹豫不决，培养自信心和果敢性。给他们 相当的报酬，奖励他们的勤勉。 从管理学的角度上看，人的行为都是受 到一定的激励而产生的。激励是一门艺术 ，作为一个领导者，应当学会用艺术的方 法对下属进行激励。那么我们该如何科学 地激励下属： 一、明暗要分开 激励可公开进行或暗中交易，两者都以正当 而合理为适宜。暗中激励不失正当，才是正途。 凡是大家看法想法一致，不易引起众人反感，可 公开激励，目的在获得大家良好的响应，以扩大 影响。若是见仁见智互异，可又非奖赏不可，便 可暗中进行，以减少误解或不满。员工有些行为 ，例如维护公司信誉而与外人打架，应该私下感 谢，以防群起仿效。普遍性的，可公开实施。特 殊性的，除非众所公认，否则以暗中进行为宜。 牵涉到个人荣誉的，私下激励；单位或团体荣誉 ，公开表扬。有关苦劳的奖赏，大家差不多，公 开。有关功劳的奖赏，彼此相差颇大，最好暗中 给予，此举可以维护较差者的面子，激励其下次 努力赶上。公开等于撕破脸，用“无所谓”来回应 ，就失去激励作用。 二、公私要分明 公家的金钱，做私己的人情，这是一种明得暗失的算 盘。受惠的人，一方面感激，一方面有样学样，公私不分 明。其它的人，看在眼里却怨在心里，既然是公家的钱， 为什么不索性多花，连我也照顾在内?激励者存心接受回 馈，当然施恩望报。这种私相授受的激励，不可能持久。 必须心中没有施恩的念头，更不希望任何报答，才有实效 。既然如此，就用不着假公济私，以致混乱，甚至以私害 公。私人的事宜应该明说，花用自己的钱也要表明。不必 垫私钱办公事，否则也是公私不分明。私人恩怨不能公报 ，私人请托不能利用职权，更不可以存心勾结以图谋私利 ，因为公私不分的激励，到头来必然公私两蒙其害。 三、顺逆要分清 请将不如激将，有时逆向的激励效果更为宏 大。不过完全逆取，也不见得有效。顺逆之间， 必须小心衡量。有心人顺着请他帮忙，他会推三 阻四，勉强答应，也似有天大人情。最好用反激 的方法，故意把问题说得十分困难，暗示非他能 力所能胜任，激他毅然自告奋勇。有些人老于世 故，便要顺着激励。先说明他的长处，以引起知 遇之感，再表示借重他的才华，请他不必顾虑太 多，他就会朝气勃发，鼎力相助。关系很重要， 交情不够不宜随便逆取。够交情，好像顺逆都能 有效。不过看场合、看情况、配合着考虑，该顺 即顺，应逆即逆，求其效果最佳，而且后遗症最 小。以自己的优势来攻破对方的弱点，则顺逆皆 有所宜。 四、刚柔要幷济 用刚硬的方式来激励，多半建立在利害的基 础上。以柔软的方式来激励，则偏重于情谊。以 情谊做出发点来实施激励，效果较佳。柔不表示 胆怯怕事，也不是推、拖、拉、敷衍了事。柔是 用真诚用爱心来感应，使对方柔中发出一股强烈 的意愿，自己奋发有为。刚是一种果敢的作为， 具有短时间的爆发力，用做非常的手段，比较有 利。刚硬之后，如果再以柔软来安抚，更能得人 心。不可存心杀一儆百，因为人心惶恐，幷没有 好处。应当处罚到什么程度，若是难以判断，最 好从轻。应当赏到什么程度，假若难以判断，最 好从优。若非证据确凿，宁可从轻发落，不宜轻 率冤枉。刚柔幷济，所重不在惩罚，而在教化。 五、动静要幷用 动静不是两种相反的状态，动中含有静态， 静中也有动态。活动过程多半比较引人注意，而 活动前后的企划，准备及沟通、协调，则容易被 忽略。激励者不可由于自己看得见的动态便加以 重视，却对自己看不见的静态予以轻视，以免厚 此薄彼，招致不满。对于动态激励，必须掌握时 机，把握重点，以配合活动进行。静态激励，可 定期或不定期在结束或过程中，指定专人或由某 人交互实施。无论动态、静态，都要给予合理的 激励，使大家明白动态、静态各有其贡献，幷无 轻重之分，因而分别努力，共同朝向目标。动态 应注意机动配合，静态要普遍照应。前者重在时 机，后者重在人员。动静都要掌握人心，力求合 理。 六、大小要幷重 中国人见面，最喜欢分大小。罚遇亲贵，很 容易造成枉法；赏遇微贱，也常常流于刻薄。大 小兼顾，才能够赏罚平衡，做到赏当其功，罚当 其罪的地步。罚要向上追究，不论地位如何高贵 ，