企业现场管理（120PPT） .ppt

现场管理现场管理 讲师：李庆远 *1 人生四种活法: 快乐 钱多/快乐 钱多/不快乐 钱 钱少/快乐 钱少/不快乐 date2 请观察以下10个算式：发现了什么？ 2+2=4 3+3=6 4+4=8 22=4 33=9 44=16 23=6 34=12 45=21 35=15 date3 启 示: l为什么我们只注意到第是错的,而不去注意 前面9个式子都是正确的呢?这是一种习惯的 思维习惯,“只看消极的东西,看不到积极的东西 ” l人的感觉是自已形容出来的: 不要讲: 生病 要讲: 健康 烦恼 快乐 难吃 好吃 date4 第 一 单 元 生产现场管理 date5 生产管理人员的 职责与作用 1、生产现场员工的调配与管理。 2、生产现场工作秩序的维持与管 理。 3、生产产品质量的控制与管理。 4、生产效率的提高和生产成本的 降低。 5、工业安全的维护和5s活动的推 进。 6、员工士气的激励和提升。 date6 生产管理人员正确观念与心 态 l全面敞开自已，成熟的人格-找出个人与公司 的利益共同点。 l要多管闲事，干活多，学得多，进步多，收入多 。 l敬业要到位“一竿子扦到底“，关健时候“沉下 去”。 l服从，让上司重用你的前提， l谦虚低调，夹着尾巴做人，以公司利益为重。 l积极向上：遇到困难往前迈一步，不要往后退一 步。 l积累打造成功：每天/月进步/学习一点点。 date7 生产管理人员应该怎样 教导和培育下属 1、真诚的从心底去爱护、关心下属 。 2、严格要求下属，让下属不断进步 。 3、利用各种方式教导，培训下属， 让其能 力提高。 4、“讲给他听”，“做给他看“，“指 导他做“， “让他独立操作”。 date8 生产管理人员现场 必须管理之事项 q(quality) 质 量； c(cost) 成 本； d(delivery) 交 期/效 率； m(morale) 士 气； s(safety) 安 全； date9 生产现场管理目标设定 q：不良率，作业不良率， fqc不良率，外观不良率 c：制损率，辅耗材消耗，标准工时， 其它预算 d：生产效率，工厂效率，停工次数（本部 原 因/外部原因）。交货准确率 m：目标达成率，员工投诉件数， 员工离职率（每月) s：惊吓事件发生率，安全事故发生率 date10 工作委派与督导 利用早会,合理布置/分派工作. 用“二八原则”抓住重点跟催事项。 督导过程是发现问题，解决问题的过 程。 督导过程是帮助下属培育下属的过程 。 督导过程是提高自已管理和技能 能力的过程。 date11 员工心目中合格的生产管理人 员 （1）对员工能一视同仁，能公平公正。 （2）有良好的工作心态（工作中不带个人情绪）、 工作作风，能关心下属、体贴员工、理解员工 、 培养员工。 （3）能以身作则，工作认真负责，有较强的责任心 和 敬业精神，能经常和员工保持良好的沟通。 （4）有较强的组织协调能力、号召力，能调动每个 成员的力量，保质保量完成每天的工作任务。 （5）奖罚分明，对事不对人，敢管敢抓，能有效的 激励下属。 date12 员工心目中合格的生产管理人 员 j能很好的执行和落实上级的生产指令， 能调动员工的工作积极性。 j身先士卒，严于律己，宽以待人，对员工犯的错误 能给予一定的宽容。（对下属不良行为能及时帮助其 改正，在技术上能多加指导）。 j有过硬的技术专长。 j是每天战斗中的优秀指挥官，又是迎难而上的排头 兵。 j能了解员工的特长，善于合理调配工作，用人所长 。 date13 第 二 单 元 生产现场改善（1） date14 主要的改善观念 改善与管理。 改善注重过程。 遵循pdca循环/sdca 循环。 把质量放在第一位。 用数据说话。 下一流程就是顾客。 date15 改善与管理 l 高层管理 l 中阶管理 l 督导人员 l作业人员 管理的工作职能 改进 维持 date16 l高层管理 l中阶管理 l督导管理 l作业人员 改进分类创新和改善 l“改善”，是由于持续不断的努力，所产生的 诸多的小步伐改进，而逐次累积而成。 创新 改善 维持 date17 改善注意过程 l许多公司改善活动失败的原因，应在 于 轻忽“过程”。在“改善”的过程中，最 关 键性的就是最高管理部门的承诺与参 与。 l“改善”是着重在“过程为导向”的思考 模 式上,这是因为要改进“结果”,必须先改 进 “过程”。 date18 pdca/sdca循环 处置 计划 处置 标准化 查核 执行 查核 执 行 计划执行查核处置 标准化执行查核处置 pdca循环 sdca循环 a p c d 改进 a s c d 改进 date19 品质第一 工作品质 最佳状况 注重品质 业务品质 成本最低 服务品质 竞争力强 产品品质 date20 用数据资料 l解决问题的关键在于了解问题真象。 l而了解问题真象的唯一途径是要数据 资料。 l白色思考帽的应用： 提供客观数据资料。 date21 下一流程就是客户 l每一位员工都在经营自已的“小企业” 。 l每一位员工是自已“小企业”的老板。 l每一位员工做出的产品/工作都交给“顾 客 l每一位员工的下一流程就是客户。 date22 工厂中主要的改善活动 l全面质量控制/全面质量管理 (tqc/tqm) l及时生产方式(jit)。 l全员生产保全（tpm）。 l提案建议制度。 l小集团活动（qcc） date23 jit(just in time)及时生产方式 产距时间:生产一个产品的目标时间 与周期时间. 一个流 后拉式生产 柔性化 u型细胞式生产线 缩短换模时间 date24 tpm（全员生产保全） 自主保全 计划保全 效率最大化 5s活动 就如tqm涵盖了公司内的每一个人， tpm也涵盖了一公司内主要的活动， 5s活 动也可视为tpm的前奏活动。 date25 提案建议制度 l是属于“个人导向”改善 l活动的一种， l它的功能着重在激励员工的参与来提高士 气。 l其方法是鼓励员工多提出建议，无论他 们的建议有多小。 date26 小集团活动 lqcc（品管图）：在自我启发，相互 启发的原 则下，活用各种qc手法，以 全员参 与的方式，不 断对 自已的工 作现场 进行管理与 改善活动。 lqcc 有形成果：提高品质、效率、 降低成本无形成果：培养员工的品质/问 题 / 改善 /数据观念 date27 第 三 单 元 生产现场改善（2） date28 现场与管理 顾客的期望 顾客的满 意 现场管理 管理阶层 的支 援 管理阶层 的 控 制 现 场 date29 现场之屋 现场管理之屋 质量及 安全管理 成本管理 物流管理 工人的作业 情报 设备 产品及 材料 l 利润管理 标准化 5s（良好的厂房环境维持） 消除浪费 团队合作 士气强化 自律 可视管理 质量圈 提案建议 date30 标准化 每次一有问题或不正常现象发生 时， 管理人员须先加以调查，确定原因和 修正 现行标准，或实行新标准，防止问题 再发 生。标准化已成为现场改善不可或缺 的一 部分，而且也可作为日常改善的基准 。 date31 消除浪费 任何事情或活动，不会产生附加 价值的均称为浪费。在现场，仅有两种 活动在进行：“有附加价值的”和“没有附 加价值的”。当工人注视一部正在动作的 自动机器时，并无任何附加价值产生。 一位维修工程师手上拿着工具，走 了一段长距离的路，他也是在做没有附 加价值的动作。只有使用工具修理、保 养或安装机器的动作，才算是有附加价 值的。 32 工厂成本管理与控制 现场管理的金科玉律 1）当问题（异常）发生时，要先去 现场 。 2）检查现物（有关的物件）。 3）当场采取暂行处置措施。 4）发掘真正原因并将之排除。 5）标准化以防止再发生。 date33 走动管理 到工作现场去，在工作现场 来 回走动， 发现问题、解决问题的 管理方式。 工厂的现场管理一定是 走动管理。 “三现主义” 现时、现场(地)、现物(象)当 事情 发生时,立即(现时)去现场, 看现(象)。 date34 “问5次为什么”-挖掘问题方 法 “为何你将铁屑洒在地面上？” “因为地面有点滑，不安全。” “为什么会滑，不安全？” “因为那儿有油渍。” “为什么会有油渍？” “因为机器在滴油。” “为什么会滴油？” “因为油是从联结器泄漏出来的。” “为什么会泄漏？” “因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。” date35 第 四 单 元 目 视 管 理 date36 目视管理 目视管理用乃利用视觉化的方式， 让大家能够用眼睛看了就知道如何来管理， 就可称之为目视管理。 基本上，目视管理有以下的作用： 1、减少因语言工文字传播所引发的误解。 2、代替繁琐的说明。 3、易建立共识。 4、如果用在工作的管理上，可以有效传达工作 上 相关的讯息。 date37 目视管理的应用范围 作作 业业 管管 理理 排排 程程 管管 理理 品品 质质 管管 理理 设设 备备 管管 理理 环环 境境 管管 理理 date38 目视管理的实施重点 l制定目标 l从5s活动开始 l彻底确立物品放置方 法的标示。 l标示物品、人员的动 态、流向。 l确立并标示基准用颜 色协调。 l显示异常状态。 l从远处看就能看得 清楚。 l从p、q、c、s、 m五方面思考标示想 管理的项目。 l对于（正常）、（ 异常）或（好）、（ 坏）能立刻分辩出。 l大家都容易遵守， 且能立刻矫正。 l力求标准化。 date39 目视管理应用范例 一、排程管理 1、生产进度管理板。 2、产量管理。 3、生产计划表。 4、派工看板或排班板。 二、作业管理。 1、人员配置图。2、责任 区图。 3、安全标示。 4、区域 线。 5、进货或库存色别管理 。 三、品质管理。 1、仪器量规层别管理 。 2、供应商供货状态排 名表。 3、异常状态位置图。 4、仪器校正色别管理 。 5、进货或库存色别管 理。 四、设备管理 1、加油色别管理。 2、仪表安全范围色别 管理。 3、管路色别管理。 4、紧急开关（红色） 。 date40 第 五 单 元 品 质 管管 理理 date41 品质的意识 品质是指产品、服务为达成制品的使用目的 所应具备的性质或性能。品质应站在消费者立场 考虑。企业的目的主要是使企业能生存并永续发展 ，故所生 产的产品要能销售出去以获取利润，要使产品能广 为销售出 去，一定是要使消费者觉得我们的产品对他有利才 可能得到 满足感；所以，产品品质应站在消费者立场考虑。 品质的好坏 使消费者满足的品质就是好品质，好品质的条件如 下： a令顾客满意的有用性。 b适当的价格。 c能经济地使用。 d长期不易起变 化。 e安全、无害。 f容易使用。 g容易制造。 h容易丢弃。 date42 何谓品质管制 为了经济有效地提供合乎顾客要求品质的 产品或服务而应用的一种手段之体系。 从以上定义我们可了解： a、检查不是代表品质管制。 b、品质管制不是只有品管的事。 c、品质管制不是只有某个阶层的事。 d、品质管制应依科学精神。 e、品质管制是体系化活动。 date43 品质管制的演进 b作业者的品质管制。 b领班的品质管制。 b以检查为手段的品质管制。 b以统计为手段的品质管制。 b全面品质管制（total quality control)(tqc) b全公司品质管制(company wide quality control)(cwqc, tqm) date44 现场品质管制的主要原则 顾客指向 a、顾客需求的掌握。 b、下工程就是顾客。 源流管理 a、追根究底，对症下药。 b、品质是制造、设计、 创造出来的。 c、应急再发防止防患未然。 事实导向 a、k.k.d与问题解决. b.情报的收集、整理、 分析、回馈。 过程管理 a、好过程才可能好结果。 b、品管不等于管品。 c、5mie之管理与标准化、 愚巧化。 自主管理 a、工作者做好， 劳力者做完。 b、自主pdca， 被动 主动。 date45 重点指向 a、物有本末，事有轻重缓急. b、样样是重点，就是 没重点。 应用科学方法 a、思考原则。 b、活用qc手法。 加强问题意识、品质意识 a、解决问题须先找到问题。 b、不要轻视小问题。 c、品质第一。 d、透过qcc落实到基层人 员。 教育训练 a、人的潜力无限，透过教育来开发。 b、教育是持续不 断。 c、多从实际工作做机会教育。 d、鼓励属下自我启 发。 落实标准化 a、不可形式化、与现状脱节。 b、与维持、改善活 动结合. c、基层人员的配合。 date46 ap dc 应急措施 再 防 发 生 决定目的 目标 决定达成 目标的方法 教育、训练 工 作 实 施 检查原因 定期以 结果来检讨 处 置 计 划 调 查 实 施 date47 如何拟定计划 明确目的、目标 1、使问题（事情）的状况清楚、以掌握 现状。 2、考虑上级的目标或方针。 3、预测未来状况或条件的变化（内在与 外在） 掌握可能发生的问题。 4、要把最终目标和目前目标分别清楚。 5、目标是否达成要如何评价。 6、目标能数量化。 7、多元性目标须列出优先顺序。 8、注意目标不可与公司或上级抵触。 date48 决定达成目标的方法 究明因果关系。 收集4m及时间、经费、场所等资料。 整理、分析、判断资料、以掌握重要要因 。 针对重点或重要要因、思考达成目标的方 案。 多角度评估并选定最适方案。 订定计划，内容含5w2h。 why 目标或目的 what 何事 when 何时 where 何地 who 誰做 how 如何做 how much 经费、 效益 date49 如何实施 教育、训练 集合式教育或于职场上一对一实际演练。 避免以指示、宣达、要求等强制性手段。 不可只告诉他怎样做，并须使了解做的意 义、必然性，依据和理由等，以策动其责任 感和 使命感。 以5w2h方式系统化教育。 刺激部属产生（内发性）动机、以鼓舞其 工作热诚。 配合人员与单位须充分教育。 date50 工作实施 a、主管须将“贯彻实施”的意志， 明确地传达给部属、同事。 b、命令下达应该一 次完成，勿事后 多追 加、或朝令夕改 c、实施过程若遇到困难主管勿灰心 ，除 了深入检讨外，并积极鼓励部属 。 d、适当地授权。 e、收集有关数据。 date51 如何调查 透过调查，使问题显在化， 并掌握偏差不合理的原因, 使用查核、观察、测定、检 查、 确认、分析、判断等手段使 计划 能如期达成目的。 date52 查检要因 实施过程有无彻底遵守作业方法条件。 巡视现场须具目的、重点意识。 最好以具体表格来查检。 过程若与计划有差异，须迅速追究原因。 要因查检衡量由下级主管（班、组长）负 责。 重要的要因或以往未做过的事件可由上级 主管（课长以上）点检. date53 i结果须以数据来定期比较、检查. i结果的实绩与计划有差异时， 须徹查过程中的异常真因。 i须追根究底追到源头， 以发现潜在原因。 i须客观、诚实地面对自已。 i统计解析配合固有技术。 date54 如何处置 实施的过程或结果与计划有差距时， 则采取必要的修正措施。修正措施须在权 限内， 如在权限外，须向上级管理者报告。 应急措施 1、暂时除去异常现象。 2、使异常现象暂时控制而不要再恶化、扩 大。 3、治标 -（头痛医头）（发烧退烧）。 4、以应变、调整方式来改正结果。 5、须掌握时效。 date55 再发防止措施 除去异常真因， 使同样原因不发生第二次。 使管理确实发挥功效。 与标准化、愚巧化结合。 横向作水平展开。 纵 向作源头管理。 date56 质量控制中的标准化 1、发现质量问题 2、解决质量问题 3、制订操作和控制标准 ， 使问题不再发生。date 57 第 六 单 元 设 备 管 理 date58 设备出故障是不正常的 43%的故障可以通过恢复设备基 本条件而清除；18%的故障可以通过改 善设备薄弱环节面清除；15%的故障可 以在自主保全中清除；27%的故障可以 采用rcm（以可靠性为中心的保全）及 计划保全而清除。 date59 要成为能操作机器设备 的操作人员应具备的4种能 力 l1.能及时发现异常的能力. l2.能迅速地正确处理的能力. l3.能定量地作出判断基准的能力. l4.恪守既定规定的能力. date60 要具备上述能力的4个阶段(步 骤) l1.第1阶段: 对自已发现的问题能及时 使之复原、改善。 l2.第2阶段: 充分理解设备的功能、结 构， 能找出产生异常原因。 l3.第3阶段: 充分理解设备和质量的关 系 l 能预料质量的异常,找出其原 因. l4.第4阶段: 能修理设备. date61 自主保养的五种基本范围 1）整理、整顿 、清扫延续5s活动进行 2）基本条件的整备包括机械的清扫、给 油、锁紧重点螺丝 3）目视管理使判断更容易、使远处的管理 近处化 4）点检作业前点检、作业中点检、作业后点 检 5）小修理简单零件的换修、小故障修护与 排除 date62 1)、开机前点检: 就是要确认设备是否具备开机的条件 . 2)、运行中点检: 是确认运行的状态,参数是否良好 3)、周期性点检: 是指停机后定期对设备进行的检查和 维护工作 date63 步骤一：清扫就是点检 目的 以设备为主体，将其垃圾、灰尘、 油污、切削屑等，一并扫除干净 透过清扫将潜在缺陷找出并处理 拆除不要、不急着使用的物品与设备的简单 化 透过清扫、给油、锁紧重点螺丝、系标签、 取标签来整备设备，使其基本的问题，如垃圾 、灰尘、油污、切削屑等，都能在本步骤中一 一解决。 date64 l步骤二：发生源、困难部位对策 消除废弃物、尘埃、污垢 的发生源及防止飞散，改善清扫、点检、 给 油、锁紧螺栓之困难部位，谋求缩短作业时 间； 学习改善设备思考方法，以提高实质上的效 果。 date65 步骤三：制作自主保养暂定基准 改善垃圾、尘埃、污垢的发生源及防 止飞散，改善清扫、点检、给油、锁紧 螺栓之困难部位，谋求缩短点检时间； 学习改善设备的想法，以提高实质上的 效果。 date66 编写日常检查(临时)基准 1).由执行者自已决定应做到的事 顶. 理解应做工作的重要性. 编写力所能及的基准. 自已编写基准. 领导审查后确认. 2).编写基准,尽善尽美 小组成员自已决定. 工作. 体会自已编写基准的乐趣. date67 3).编写基准的前提是规定时间。 缩短时间。 清扫、加油、紧固应方便有效。 例 开工时 加油 检查 工作时 加油 同步作业加油时 间=零 检查 收工时 清扫 检查 date68 步骤四：总点检 依照点检手册实施点检技能教育 ， 提升技术水准 由单体机械总点检的实施，找出 设备细微缺陷，并予以复原，使设备 回复到原有的状态。 把设备改善成容易点检，同时彻 底 实施目视管理。 date69 l总点检的项目（例） 1）螺丝、螺帽 2）油压 3）空压 4）润滑 5）驱动 6）电气 7）治具、模具 8）暂定基准的修订 date70 步骤五：自主点检 透过实施制造程序的性能、操作调整 法、异常处置法的教育训练，培养精于 制程的操作人员，以提高操作信赖度。 把机械别的清扫点检暂行基准并入以 制程、区域为单位的定期点检，更换基 准以避免点检的重覆或遗漏，缩短点检 时间。 目视管理、愚巧法及工作效率化也是 本步骤的重点。 date71 步骤六：整理、整顿 确实实施自主保养，明订系统流程以 确保品质水准及安全； 改善制程转换之准备时间及半成品库 存量； 确立现场物流及备品、工具、半成品 、成品资料等之自主管理体制。 date72 整理、整顿（标准化和维持管理） 1、整理 明确管理对象，决定管理基准。 应彻底减少管理对象。 2、整顿 执行已决定的基准 ,研讨操作人 员 的作用通过小组活动叠加改善作用 。 3、整理、整顿 简化管理对象，执行既定 基准。 现场的一切应实行目视管理和标准 化。 date73 步骤七：自主管理的彻底化 配合公司工厂的目标推展活动，以 求改善的定常化，从现场排除浪费， 以推 展降低成本活动；确实记录保养记录 ，并加以分析，以求更进一步改善设备 。 l自主保养活动的首要事项：安全date 74 第 七 单 元 流 程 规 范 date75 流程规范与改进。 l不可能有一步到位的完美设计，总是有 可能寻求更好、更经济的方法； l环境是在不断变化的，市场、技术、竞 争条件都在不断变化，因此生产运作流 程也需要不断地加以改进，以适应新的 要求。 date76 流程分析与改进的三个问 题 l1、 我们现在何处（现状）？ l2、 应在何处（改进的目标）？ l3、 如何到达该处（改进的方法 ）? date77 流程图的运用 l它能够简单明了地说明一个 流程中包括哪些工作任务，这 些任务之间的先后关系或并行 关系，流程中的停顿、检查、 库存等环节。 date78 绘制流程图 l绘制流程图是进行流程分析 的第一步，它可以使企业各个 环节、各个部门、各个阶层的 人员都清楚地看到企业的运作 是如何进行的。 date79 流程需要回答的个问题 l要做什么（what）？ l应该什么时候做(when)？ l应该由谁做(who)？ l应该在什么地方做(where)？ l需要做多长时间(how long)？ l如何做(how)？ date80 流程的五个为什么（5why ） l为什么要做？ l为什么在这个时间和这个地点做？ l为什么应该由此人来做？ l为什么需要这么长时间？ l为什么用这种方法做？ date81 流程分析的 符号 符号 意 义义 说说 明 操作 当然操作包含有事前准备备及 善后处处理 搬运 如为为操作或检验检验 所附带发带发 生者，则则非搬运 检检 验验 而给给予试验试验 ，比较较或证证明 其数量及品质质，称为检验为检验 d停滞 此空档为为非必要，或非控制 情况之下产产生者 储储 存 为为物品的保存或维维持，但 此行动动是在可控制的状态态 下 date82 date83 date84 date85 作业流程分析 作业流程分析就是这种将作业人 员的工作流程视作产品流程一样,进行 与产品工艺分析相同的分析。作业流程 分析是将同时处理多项工作的作业者的 行动分为“作业”“移动”“检查”“等待”四 种工序,并以符号进行图表分析描述的 分析手法,其使用符号与产品工艺分析 相同。 date86 作业流程分析的目的： 明确操作者的作业程序； 分析作业者的各不同工序的分布 状态与时间分配状态； 发现操作者中如空手 移动及等待的浪费状态； 明确各工序的作业目的。 date87 作业流程分析的用途： 用来发现作业者的操作流程问题； 作为流程改善的基础资料的数据使用； 用于制定作业标准； 设定作业改善的目标； 作业改善的效果确认。 date88 作业流程分析调查项目表： 项目 主体 场所 时间 方法 作业内容 作业顺序 作业 机械设备 作业场地 作业时间 作业条件 (名称,数量) 单位时间产量 主要工装 移动目的 移动距离 移动 搬运设备 路线 移动时间 搬运个数 搬运手段 次数 使用工具 检查内容 检查部位 检查 检查内容 检查方法 检查工具 地点 检查时间 检查规格 (名称) 不良率 等待 等待理由 等待地点 等待时间 date89 何为标准化 1、标准：考虑企业实际状况及需要 使达成统一、单纯之目的，合理的就 企业内有关人事、物等各项业务活动 加以制定。 2、标准化：活用此标准以达经营管 理目的的有组织的行为，为标准化。 date90 标准化的重要性 1、是一切管理活动的基础，有标准才能运营 pdca。 2、脱离人治，整合有关人员的行动步调，有效 进 行企业内活动。 3、责任与权限得以明确化。 4、使全公司人员彻底了解上级经营方针。 5、个人技术转换为公司技术。 6、使公司各项业务有效营运，达到合理化、效 率化。 7、使作业统一化、品质稳定化、管理安定化、 问题 显在化。 date91 1、摸索方法（不断设计各种方法） 2、实践（不断试用各种方法） 3、记录（不论结果好坏，都记录下 来） 4、标准化（使产品质量保持一致性 、 稳定性） iso精神 怎样做 怎样写 怎样写 怎样做 date92 作业标准的样 式 1、 产品简图 或照片 ： 2、标准时间； 3、作业顺序与步骤； 4、安全注意事项； 5、作业内容的重点及注意事项； 6、 质量检查的频率与责任人； 7、需达到的品质基准； date93 标准作业(standard operation) 三要素 a.标准作业的同期时间； b.一个标准作业同期中手工作业顺 序； c.标准在制品的数量。 。 date94 第 八 单 元 问题分析与解决 date95 问题的发现与解决 解决问题是主管的重要使命 当今世界，唯一不变的就是变 主管的工作有一部分精力花在维持组织 的正常状态 当异常状态发生时，将造成异常状态的 原因找出来，并且予以解决，其意义不 只是解决问题而已，且使异常的部分回 复到正常状态，此种作法才是标本兼治 之道 date96 何 谓 问 题 所谓问题是对具有问题意识的人，才成为 问题具有否定现状的态度，改善的意愿， 并运用其综合性的判断力，从现象中抽象 出其特质及重点。问题，就是指“应有的状 态”和“现状”的差 距。应有状态的内容包括 计划、指令、标准、法 令、 想法等。另外 也有创造问题。应有的状态与现状一致时，似乎 没问题，但如果提升“应有状 态”时，将产生新的 问题。 date97 问 题 的 类 别 问题的最常用的两种分类方法：依掌握 问题差距分类法和问题所在层次分类法 依掌握问题差距分类法：救火类问题 发现类问题 预测类问题 问题所在层次分类法：业务层次的问题 管理层次的问题 战略层次的问题 date98 主管重点执行事项 以事实真相告知部属，使其产生迫切感 使部属产生使命感 培养吸收资汛和处理信息的能力 具有愈挫愈勇的认识 开拓部属的视野 协助部属建立自我成就感。 date99 解 决 问 题 的 方 法 解决问题的方法 对症治疗 根本治疗 解决问题的 标准程序 date100 分 析 问 题 方 法 把握问题、现状调查。 问题叙述 qc手法1查核表2层别法或柏拉图3直方图4管 制图成推移图。 问题分析表 date101 分 析 根 本 原 因 缩小问题，掌握重点，确认真正原因 确认要因技巧 检讨 无设定标准？有标准，是否依标准进行？ 有标准，但标准是否设定得合理适用？ 以柏拉图确认重要原因的影响度 以柏拉图确认 时，可 连续运用展开，应用不同的层别角度追查焦点。 若要因明确且可采取对策者，立刻进行 依经验 及专业作判断，依历史事件启示作判断。 影响度大的要因尚无法下对策时 依特性要因分 析， 确认重要因影响度；用问题阻力因素与助力因素分 析影 响问题的各种要素，并选出其中重点。 date102 制 定 对 策 状况分析 提出对策应注意/具体可行/尽量为内部能 力 可解决的对策/活用创造性思考原则/ 治本而非治标/以经济性、适时性为主要基 准/各种风险考虑/看是否符合公司的经营理 念、企业文化 决策分析/问题描述/希望达到的标准/有利 因素/不利因素/采取的对策/负责人/日期/检 查人/结果/ 图表 date103 实 施 对 策 实施对策 对有关人员进行教导 实施执行，可分阶段实施并在实施过程中做点检， 同时让部属看到实施状况。 检查效果 设定检查的标准：内容、时间点、检查方法、负责人 检查的重点：方法，规范遵守难量度、实施人员的了 解程度、方法的合理性、操作的捷性 效果确认 确认对策是否有效果 是否有其他因素加入 考虑其他方面有无反效果 若效果不佳应重新把握问题，分析原因。 date104 标 准 化 经效果确认后，确定有效，为维护或展开， 应制作标准 标准化要有具体的作业方法，且操作性强 简单化、步骤化、图表式、做成限度样本 以作业的重点为主，特别注意事项，不能 遗漏事项，必须遵守事项等亦须明确说明 自检及异常处置的方式说明 不与相关标准互相矛盾 date105 发 现 问 题 如何才能有敏锐的观察力： 具有责任感 对工作认真 加强专业能力 广阔的视野，多学科知识 不受常识左右 相反的常识 具有发现、解决各种问题的经验 date106 发现解决问题的思考方 法 基本的想法 u整体的看法 u不被先入为主的观念所拘泥，坦率观察 u做根本的、重点的思考 u分类思考 u依据数字来思考 u经常意识再前一个目的 u相信绝对能解决问题。 date107 发现解决问题的原则 合理化ecrs原则 eliminate剔除 combine合并 rearrange重排 simplify简化 廉正快乐原则 廉成本 正正确 快速度 乐轻松 date108 第九单元 生产计划与jit实 务 date109 生产管理定位与管理项目 l制订与确定生产计划与销售产品品种、 数量规则 维护产品物料构成 对生产进度、订购材料等进行确认 同销售部确认，明确成品出货计划 监控物料、成品库存回转率 date110 jit生产方式的3种计划及作 用 种类作 用 长期计划 （1-3年） 年度财务预算、固定资产（设备等）和不动产（厂房 等）的投入、预定开发新产品类别及预定淘汰目前在 生产产品类别、生产布局规划等等。 中期计划 （数月） 评价在未来数月里，生产能力、供应商及采购部门能 否对应，各部门人员是否不足（或富余）。 短期计划 （月、周 、日） 对最终产品制定生产指令，既要确保准时出货给客户 ，又要产品库存最小化。同时为其他车间（生产最终 产品以外）、仓库、采购等部门提供制定生产指令、 交货指令的参考依据。 date111 jit生产方式中期滚动式生产计划制 定 月度市场营业场营业 部主生产计产计 划 其他部门门采购购、制造仓库仓库 、检查检查 等 n - 1 月 在n-1月20 日n月定单单截 止 n+1月定 单单x n+2月定 单单y 在n-1月21日确 定 n月计计划 大致提供n+1 月计计划（可变动变动 范围为围为 x ） 大致提供n+2 月计计划（可变动变动 范围为围为 y ） 在n-1月21日n月计计划必须须接 受并执执行。 评评估为为完成n+1月、n+2月的 生产产任务务，自己部门门能否承担 。 若n+1月能力不足，必须须在n 月月底前解决。 若n+2月能力不足，结结合n+1 月调调整，待n+1月21日后再详详 细讨论细讨论 与对对策。 n 月 在n月20日 n+1月定单单 截止 n+2月定 单单x n+3月定 单单y 在n月21日确定 n+1生产计产计 划 n+2（可变动变