企业绩效薪酬管理体系设计实务.ppt

企业绩效薪酬管理体系设计实务 1 绩效考核内容 工作业绩、个人能力、个人品质、工作态度 价值与贡献的岗位业绩导向； 核心业务能力的个人能力导向； 行为有效性的工作态度导向； 敬业、责任、进取的个人品质导向。 2 考核内容工作业绩 （ 工作任务） 工作业绩 （kpi指 标） 能力品质工作 态度 考核周期月度考核季度、年度（季度 平均值）考核 年度考核 考核关系直接上级考核 、隔级上级 审定 依据工作计划和业 务管理规定进行 核定 上级评 价 同级评 价 下级评 价 考核兑现工作改进季度业绩 工资， 年度奖金 人才选拔、培 训 量化方法性状描述、客 户满 意度评 分 目标值 量化性状描述、客 户满 意度评分 依据 3 外在薪酬 货币性薪酬 工资 年终业绩奖金 劳动保险 福利活动工作午餐 带薪培训 带薪休假 内在薪酬参与决策的权利 较大的工作责任 个人成长的机会 广 义 薪 酬 与公司货币、实物支 出直接相关 产生于工作本身 表示与原来不同 岗位工资 业绩工资 工龄工资 4 薪酬种类薪酬内容功能与作用确定方法 核心薪酬岗位工资体现岗位价值，引导员 工努力方向 依据岗位价值确定岗位等 级，依据年度业绩确定岗 位档次 业绩工资体现个人业绩差异兑现月度、季度的业绩考 核 工龄工资体现工作经验和忠诚度 对公司的重要性 依据工龄工资增幅确定 辅助薪酬劳动保险解决职工后顾之忧依据有关法律法规执行 年终业绩奖金奖励年度业绩在公司的总额控制下，依 据业绩发放 内在薪酬工作机会、决 策权利等 满足自我实现、尊重的 需求 依据综合绩效考核，因人 而异的实施奖励 5 工龄工资 核心薪酬 员工个体实收核心薪酬 内部比例关系因业绩表 现不同而不同 核心薪酬各组成部分比重 依据 6 n岗位隶属关系 岗位在组织结构中的定位 n岗位责任目标 岗位在企业价值实现中的定位 n岗位工作内容 岗位工作任务与职责 n岗位工作权限 岗位开展工作的保障 n岗位工作流程 岗位工作方式以及与其它岗位的接口 运行方案的内容包括： 7 岗位运行方案（举例） n隶属关系 隶属上级：人力资源部（组织部）主任; 隶属下级:无 n责任目标：及时、准确掌握员工工作绩效目标完成情况，为企业制定科学的薪酬分配方案与激励政策、为提 高人力资源利用效率提供支持 n主要工作内容： 1、每月及时汇总分析各部门对部门员工考核情况 2、每月对各部门主管业绩目标完成情况进行分析汇总 3、及时将各个岗位员工业绩完成情况归档、录入数据库 4、每月撰写业绩考核工作分析报告 5、对各部门员工考核指标完成情况进行检查审核 6、对企业绩效考核指标提出修订建议 7、每季度汇总分析各岗位季度目标完成情况 8、年末组织汇总分析各岗位年度绩效考核指标完成情况 9、对员工关于各岗位绩效考核指标进行解释、指导或培训，对考核投诉及时予以解答 10、及时将绩效考核结果上报主管领导 11、完成领导交办的其它工作 n主要权限： 1、有权要求各部门领导及时上报下属员工工作考核相关资料 2、有权对各部门领导岗位考核指标完成情况进行检查 3、有权对各部门上报下属员工工作考核指标进行检查审核 4、有权对企业绩效考核方法提出合理化建议 绩效考核岗岗位运行方案 8 岗位运行方案（举例） 任职条件 n知识要求 1、岗位专业知识：熟练掌握管理学、企业管理、人力资源管理的理论与知识。熟悉本公司各部门 与岗位的工作性质、特点和技能要求。 2、岗位相关知识：熟悉企业战略、生产管理、财务管理、营销管理、物流管理的一般理论和方法 ，熟悉储运销售公司各部门的职责与工作特性。 3、岗位通用知识：具有大学管理学本科以上文化，具有3年以上人事管理工作经验，熟练掌握公 司人员结构、职工专业知识和技能等情况；掌握油田公司发展规划、经营目标和年度经营计 划。掌握计算机的一般操作知识。 n能力要求 1、岗位技能要求：能够正确搜集分析各岗位绩效考核指标完成情况的相关信息；熟悉岗位绩效考 核指标的涵义、标准；能够对绩效考核指标准确性与正确性进行正确判断；能够及时完成各 种业绩考核报表的编写工作；能够组织对绩效指标完成情况的分析研究；能够对指标完成情 况影响因素进行深入、正确的分析；能够对绩效指标的科学性、合理性提出科学建议。 2、应用能力要求：具有较强的分析、判断能力；具有较强的持续工作能力；具有较强的沟通、协 调能力；有对专项问题进行汇总、分析的能力。 绩效考核岗岗位运行方案 9 岗位运行方案（举例） 各岗位工作计划书 、岗位工作总结表 、其它工作记录表 单 本部门主管审核、汇 总 无误 有误 绩效考核岗汇总分析 绩效考核岗编制各 岗位绩效考核指标 汇总表 无误 有误 人力资源部（组织部 ）主管审核 薪酬统计与保险岗组 织薪资兑现 无误 有误 归档、录入 数据库 绩效考核岗普通员工绩效考核流程 10 岗位运行方案（举例） 各部门主管工作计 划书、岗位工作总 结表、其它工作记 录表单 绩效考核岗汇总分析 绩效考核岗编制各 岗位绩效考核指标 汇总表 无误 有误 人力资源部（组织部 ）主管审核 薪资福利与统计岗组 织薪资兑现 无误 有误 归档、录入 数据库 高阶主管审 核备案 绩效考核岗部门主管绩效考核流程 11 n岗位运行方案 n绩效考核执行方案 n薪酬执行方案 12 绩效考核执行方案 n绩效考核组织 n月度工作任务考核 n季度kpi考核 n年度综合绩效考核 13 绩效考核组织委员会 领导小组 执行小组投诉中心 考核委员会组织结构如下图 考核委员会 14 3.2.1 绩效考核组织委员会 主任：经理 副主任：副经理 成员：人力资源部部长、计划经营管理部长、财务部长 组长：人力资源部部长 副组长：计划经营管理部长、财务部长 成员：人力资源部、计划经营管理部、财务部 考核委员会领导小组 考核委员会执行小组 考核委员会考核问题投诉中心 机构设在人力资源部：设主任、副主任和协调员各一名 15 绩效考核组织委员会的职责 领导小组基本职责：负责公司绩效考核体系和组织的领导 工作，对绩效考核中的重大问题进行决策，对各单位考核 随机抽查。负责决定对考核中错误行为的处罚措施。 执行小组基本职责：具体执行考核委员会领导小组做出的有 关公司绩效考核的重大决策，如办法修改、新办法推行等 工作，并具体执行对公司绩效考核体系运做情况的监督与 检查，并向领导小组提交公司考核体系运行检查与分析报 告。 投诉中心基本职责：负责接待、核查、处理公司绩效考核中 出现的投诉问题，并及时检查和制止考核中的不正当行为。 负责提议对考核不正确、不真实行为的处理办法。 16 绩效考核组织投诉流程 投诉人口头或书面反应问题 投诉中心记录、了解情况 形成书面的意见报领导小组审定 予以调解 形成书面裁决 结束 成功 y n 17 绩效考核组织工作分工 人力资源部 负责组织实施各周期绩效考核 依据各周期的考核结果核算个人薪资兑现。 负责组织实施年度综合绩效考核工作的开展，并 依据考核结果出具人员使用建议，报公司领导。 在考核委员会领导小组授权下对考核体系进行修 改。 18 计划经营管理部 负责计划经营指标的制定以及对工作任务的管理 组织实施月度工作考核工作 会同人力资源部组织实施季度kpi指标考核工作 协助人力资源部开展年度综合绩效考评工作 绩效考核组织工作分工 19 财务部 主持制定kpi指标中的财务指标与费用指标 核算并提供绩效考核中所需要的各种财务数据与 费用数据 绩效考核组织工作分工 20 各级负责人 依照考核办法的规定执行自己的考核责任与考 核权力 对直接下级的考核工作 对隔级下级考核的审定 绩效考核组织工作分工 21 绩效考核执行方案 n公司绩效考核的管理组织 n月度工作任务考核 n季度kpi考核 n年度综合绩效考核 22 工作类 别 工作内 容 工作目标 权重 值 责任 人 完成时 间 部门 评价 分管上 司评价 隔级 上司 评价 常规规工 作 重大临临 时时工作 领导领导 安 排工作 加分及 依据 评价合 计分 部 月份工作任务书 部门负责人：填报日期： 月度工作任务考核 客户满意度 量化 兑现部门负责 人业绩 23 工作类 别 工作内容工作目标权重 值 完成时 间 个人评 价 分管上司 评价 隔级上 司评价 常规规工 作 重大临临 时时工作 领导领导 安 排工作 加分及 依据 考核合 计分 岗 月份工作任务书 填报人： 填报日期： 月度工作任务考核 兑现岗位员工 业绩 24 月度工作任务考核 n依据关键绩效原则，部门的工作任务计划书填写月度重要工作。 n岗位工作任务计划书填写所有需要做的工作内容。 n评分标准（性状描述）为：未完成工作任务，0分；未及时完成工作任务 ，1分；及时正确完成工作任务，2分；及时高质量完成工作任务，3分； 主动提出有利于公司发展的工作任务并出色完成，4分。 n考核总分=各项工作任务得分/4*权重+加分项得分 n岗位工作任务考核分经隔级上司审定后生效，部门工作任务考核分经计 划经营管理部审定后生效。 n 岗位月度工作考核加分需经隔级上司同意后生效，部门加分需经计划经 营管理部审定可行后生效。加分幅度在115分之间。 工作任务书填写注意事项 25 月度工作任务考核 个人填报岗位工作任务 部门负责人审批 自留一份 审批的工作任务书交计 划经营管理部保存 部门月度工作例会 填报部门工作计划任务 分管上司审批 工作任务书上报审批关系 26 月度工作任务考核 个人自我评价 部门负责人评价 隔级上司审定 正确 计划经营管理部 人力资源部备案 y n 被考核人 信息反馈 岗位工作任务书考核流程 27 计划经营管理部核对 报经理审批 报人力资源部备案、奖惩兑现 月度工作任务考核 部门自我评价 分管上级评价 正确 y n 被考核人 信息反馈 部门工作任务书考核流程 28 绩效考核执行方案 n公司绩效考核的管理组织 n月度工作任务考核 n季度kpi考核 n年度综合绩效考核 29 季度kpi考核 kpi通过企业价值分解与岗位职责对应的关 键工作结果分析得到。 n一级价值目标：产量（营业收入）实现、成本控制、资产与资源维 护、事故控制、员工与生产力（技术）发展。 n二级价值目标：员工工作绩效显著、战略导向规划计划正确、企业 管理与资源调配科学、资本运做与财务控制高效、技术进步并市场 化、后勤生活保证有力。 nkpi业绩指标分为四类： n支持工作必须的，但需要予以控制的，如费用和时间设定目标值，加以 控制 n能体现业绩发展的，需要予以不断增进的，如销售额与毛利率完成目标 值，越优秀越好 n工作中易于发生的，但对企业有害的，如各类安全事故只要发生就表明 业绩不佳 n难以衡量的日常性工作月度工作任务考核与控制 30 季度kpi考核 部门名 称 人力资源部（组织部 ） 岗位名称绩效考评岗任职人 指标名 称 考核标准目标值实际值考核结果权重最终得 分 绩效考 核结果 核算失 误（次 ） 每发生一次扣5分。 25 员工考 核遗漏 项目 每发生一次扣5分。 25 考核结 果分析 报告提 交 每缺乏一次扣5分 25 月度考 核累计 依据月度考核平均值计算： 30考核平均分100 30 合计 31 季度kpi考核 计划经营管理部会同财务部及相关职能部门依据计划目标 核定各部门负责人的kpi指标完成情况 计划经营管理部负责收集kpi考核信息 计划经营管理部将各部门负责人季度kpi指标完成情况转 到人力资源部进行评分。 kpi指标考核结果报考核委员会审批后生效 人力资源部将核算结果报到财务部，财务部根据季度奖 金核算结果发放季度奖金。 人力资源部根据生效的kpi考核结果核算个人季度奖金。 人力资源部根据kpi指标完成情况对各部门负责人打分 。 考核结果反馈给个人 个人意见反馈 单位负责人kpi考核流程 32 季度kpi考核 部门负责人kpi考核结果 部门负责人为下属kpi打 分 各部门将kpi考核结果报 至人力资源部 考核结果反馈给个人 个人意见反馈 人力资源部根据生效的 kpi考核结果核算个人季 度奖金。 机关部室一般人员kpi考核流程 33 季度kpi考核 基层单位负责人kpi考核结果 单位负责人对分管下属kpi考 核打分 kpi考核结果转到基层单位考 核员核算绩效工资 被考核人 信息反馈 基层考核员将核算结果转到 人力资源部 基层人员kpi考核流程 34 绩效考核执行方案 n公司绩效考核的管理组织 n月度工作任务考核 n季度kpi考核 n年度综合绩效考核 35 年度综合绩效考核管理干部人员 考核内容个人品质个人能力工作态度年度业绩 考核关系 上级(50%) 同级(30%) 下级(20%) 上级(50%) 同级(30%) 下级(20%) 上级(50%) 同级(30%) 下级(20%) 根据季度 kpi情况核 算（取平均 值） 36 年度综合绩效考核一般人员 考核内容个人品质个人能力工作态度年度业绩 考核关系 上级(70%) 同级(30%) 上级(70%) 同级(30%) 上级(70%) 同级(30%) 根据季度 kpi情况核 算（取平均 值） 37 年度综合绩效考核管理干部考核流程 人力资源部下发年度考核通知 人力资源部下发相关的考核表格 人力资源部收集考核结果 人力资源部统计、确定个人考核结果 各级人员进行考核评价 将考核结果上报考核委员会领导小组 考核结果修正、认定后用于奖惩兑现 38 年度综合绩效考核一般人员考核流程 单位负责人对下属评价 单位负责人组织下属间互相评价 核算评价结果 评价结果上报人力资源部 39 年度综合绩效考核 1、市场推广部 2、供销公司 3、信息中心 4、经理办 5、研究所 6、招待所 7、人力资源部 8、团委 9、科技发展部 以下各单位的能力、品质、工作态度考核以勇于开 拓为导向。 40 通用理性稳健导向勇于开拓导向 管理 干部 能力 专业 技能 组织 管理能力学 习能力 协调 能力 成本控制力 计划执行力 决策能力 应变 能力 洞察力 年度综合绩效考核个人能力指标 一般员工专业 知识、沟通与协调 、执行与责任 、学习能力、解决问题 以此为例说明具 体考核方法 41 通用理性稳健导向勇于开拓导向 个人 品质 敬业精神 团队 合作 正直诚实 忠于职守 踏实稳 重 心思细致 创新发展 市场导 向 积极进取 年度综合绩效考核个人品质指标 42 年度综合绩效考核工作态度指标 通用理性稳健导向勇于开拓导向 工作 态度 积极主动及时请 示汇报 主动解决问题 及时请 示汇报 主动解决问题 43 年度综合绩效考核 要素性状描述权重考核标准评价分值 （隔级上 司审定） 得分 专业 技 能 知识丰富，技能全面，能够理 论联 系实际 。 15优5/良4/较好3/ 一般2/差1 学习能 力 善于学习，能够用新知识新 方法改进工作。 20优5/良4/较好3/ 一般2/差1 组织 管 理能力 能够以身作则，敢于管理，善 于激励。 15优5/良4/较好3/ 一般2/差1 协调 能 力 能够处 理好各方面关系，推 进工作顺畅 开展。 15优5/良4/较好3/ 一般2/差1 成本控 制能力 坚决执行费用预算计划，能 够控制不必要的成本及费用开 支 20优5/良4/较好3/ 一般2/差1 计划执 行力 能够将公司使命及目标转 化 为实际 的行动计 划，并组织 人员实 施。 15优5/良4/较好3/ 一般2/差1 合计 计计算方法：总总分=(各项项得分 /5*权权重) 100 以理性稳健型管 理干部能力为例 44 每位管理干部（考核人）的考核得分=个人品质 20%+个人能力30%+工作态度20%+年度业绩30% 个人能力个人品质工作态度年度业绩 考核分70858789 权重 30%20%20%30% 加权分211717.426.7 总分82.4 年度综合绩效考核 普通员工的权 重分别是30%、 20%、20%、30% 45 一般人员的年度综合业绩考核与管理 干部人员的考核方法相同，只是一般人员 的个人能力指标和考核关系与管理干部人 员不同，这里不详述。 年度综合绩效考核 46 年度综合绩效考核考核结果运用 类别机关部室各大队、油库、研究所、中心 人员 对比 构成 分类 主任、副主任、大队长 、副大队长 、书记 、副书记 机关一般管理人 员 小队长 、支部书记 、副小队长 、研究所及 中心的室主任、站长、副站长 各油库、大队班长 一般工作人员 以上人员均以大队、油库、研究所中心为单 位进行对比。 考核结果分类对比原则：同级别人员对比；运做相对独立的 单位内部对比，以体现管理权限和用人权限。 47 年度综合绩效考核末位淘汰 如果实行末位淘汰制，可以有三种直接的做 法： 总数额限定，把同类可比人员中年度综合绩效考核 的后3-10名进行淘汰。 限定百分比，把同类可比人员中年度综合绩效考核 后5%的人员进行淘汰。 限定分数线，比如年度综合业绩考核结果在60分以 下的予以淘汰。 在开始阶段用第一种方案，避免员工过激反应，等 对考核规律有一定把握之后再考虑其他的方案。 48 工龄工资确定 工龄工资 经验积 累、能 力增长 规律 员工 忠诚 度规 律 体现工龄对经验 积累、能力增长 的累进作用 激励员工对公司 的忠诚度 49 工龄工资确定依据 q经验积累能力增长规律 v结合公司所处行业特点，工作1-3年为经验积累阶段， 4-10年为最重要的能力发挥阶段，10年以后为需要进 行知识更新阶段，否则原有的经验和知识就会完全老 化 q员工忠诚度规律 v一般而言，试用期以及工作2-3年是员工最容易离开公 司的时间段，工作4-10年，员工个人价值提升容易被 企业猎取，应该重视这些员工，工作10年以后随着工 龄的增长稳定性越来越高。 50 工龄工资计算方法 序号工龄段工龄工资计 算方法 一档1-3年工龄工资=工龄*一档累进额 二档4-10年工龄工资=一档工龄工资+处于二档的工龄*一 档累进额 *3 三档11-20年工龄工资=二档工龄工资+处于三档的工龄*一 档累进额 *2.5 四档21-30年工龄工资=三档工龄工资+处于四档的工龄*一 档累进额 *2 五档31-40年工龄工资=四档工龄工资+处于五档的工龄*一 档累进额 *1.5 51 3.3 薪酬执行方案 n核心薪酬确定步骤 n工龄工资确定 n岗位价值评价与岗序确定 n各岗序核心薪酬（除工龄工资）水平测算 n岗位工资确定 n业绩工资确定 n新旧核心薪酬水平对比 n核心薪酬发放办法 n核心薪酬水平变动 52 岗位价值评价与岗序确定 初步工作内容分析 6.3.1划分岗位大类影响员工对企业贡 献的因素 6.3.2确定各类岗位的岗位价值要素（付酬要素） 确定岗位价值评价标准 6.3.3评价并确定岗序 53 岗位价值评价方法 运用专家评分法进行岗位价值评价 v将岗位进行大类划分，并确定每一大类岗位价值要素 v邀请若干名人力资源，尤其是岗位分析方面的专家 v由专家确定各类岗位价值要素的相对重要性对比关系 v计算各要素指标权重 v确定岗位评价评价标准 v依据指标分级标准，结合方探访反映情况和工作日记、工作陈述，单独地对每个 岗位的各项要素打分 v统计各岗位的分数 v确定各岗位的岗位价值 54 岗位大类划分 q管理类岗位 v管理类 岗位是指通过计划、协调、控制公司内人员或部 门行为，以提高组织效率和经营效益的岗位，包括行政 管理岗位、技术管理岗位、基本建设管理岗位、物资管 理岗位、信息管理岗位等 q研发类岗位 v研发类岗位是指通过研究、开发储运销售相关技术或设 计企业管理信息系统方案，以提高生产效率和管理效率 的岗位，包括主营业务相关技术的研发岗位和企业信息 系统研发岗位 q操作及服务类岗位 v操作及服务类岗位是指直接从事生产或为生产提供辅助 服务的岗位 这里的分类并不代表三类之间整 体工资水平的的等级关系，而是 考虑岗位价值要素不同而进行分 类 55 各类岗位的岗位价值要素（付酬要素） 岗位大类岗位价值要素 一级要素二级要素 管理类工作技能 岗位责任 工作复杂程度 业务技能要求 决策责任、信息责任 管理幅度、协调维 度、创新要求 研发类工作技能 岗位责任 工作复杂程度 工作环境 业务技能要求 决策责任、信息责任、设计责 任 创新要求、任务的不确定性 有毒有害物危险、噪声危害 操作及服务类劳动技能 劳动责 任 劳动强度 劳动环 境 业务技能、作业复杂程度、预防处 理事故复杂程度 质量责任、安全责任 体力劳动强度、脑力消耗疲劳程度 作业条件危险性、有毒有害物危险、 噪声危害 将来新增岗位价值 评价也依据该评价 方法进行 56 岗位价值评价结果及岗序确定 各类人员岗序汇总表 总岗序机关管理人员基层管理人员研发人员操作服务人员 111 222 3 3 434 545 6 1 75 8 621 96 10 732 11 843 12 4 13 5 14 6 15 7 16 8 57 薪酬执行方案 n核心薪酬确定步骤 n工龄工资确定 n岗位价值评价与岗序确定 n各岗序核心薪酬（除工龄工资）水平测算 n岗位工资确定 n业绩工资确定 n新旧核心薪酬水平对比 n核心薪酬发放办法 n核心薪酬水平变动 58 各岗序核心薪酬（除工龄工资）水平测算基本原则 管理人员与操作服务人员的工作对公司的价值和贡献 不同，薪酬水平应该有差距，明确激励员工的导向， 也就是说第1岗序与第16岗序薪酬水平要有差距，第4 岗序与第5岗序薪酬水平要有差距； 管理干部不同岗位的差距比普通员工不同岗位的差距 要大，因此，前四个岗序相互之间薪酬水平的差距， 大于后12个岗序相互之间薪酬水平的差距； 前4个岗序相邻岗序之间的薪酬水平差距相同，后12个 岗序相邻岗序之间的薪酬水平差距相同； 59 各岗序核心薪酬（除工龄工资）水平测算差距 60 各岗序核心薪酬（除工龄工资）水平测算 总岗总岗 序 各岗岗序 总总人数 岗岗序价 值值系数 等价人数 岗岗位工资资与基准业业 绩绩工资资 岗岗位工资资 基准业绩业绩工资资 （年平均） 1 7 3 21 3306 1322 1984 2 31 2.9 89.9 3196 1278 1917 3 9 2.8 25.2 3086 1234 1851 4 70 2.7 189 2975 1190 1785 5 75 1.55 116.25 1708 683 1025 6 5 1.5 7.5 1653 661 992 7 26 1.45 37.7 1598 639 959 8 266 1.4 372.4 1543 617 926 9 5 1.35 6.75 1488 595 893 10 992 1.3 1289.6 1433 573 860 11 277 1.25 346.25 1378 551 827 12 103 1.2 123.6 1322 529 793 13 146 1.15 167.9 1267 507 760 14 42 1.1 46.2 1212 485 727 15 62 1.05 65.1 1157 463 694 16 17 1 17 1102 441 661 61 薪酬执行方案 n核心薪酬确定步骤 n工龄工资确定 n岗位价值评价与岗序确定 n各岗序核心薪酬（除工龄工资）水平测算 n岗位工资确定 n业绩工资确定 n新旧核心薪酬水平对比 n核心薪酬发放办法 n核心薪酬水平变动 62 岗位工资确定 n岗位工资兑现内容 n岗位工资分档基本模式比较 n销售分公司的岗位工资分档模式 n岗位工资方案 63 岗位工资兑现内容 q岗位工资兑现岗位价值的不同 n不同岗位价值对应不同岗序，不同岗序对应不 同的岗位工资 q岗位工资分档兑现年度业绩表现 n同一岗序的岗位工资分为三档，公司根据员工 年度业绩表现调整岗位工资档次，影响下一年 全年的岗位工资 64 岗位工资分档基本模式重叠模式 0 1 2 3 4 5 6 岗序 岗位工资 下一岗序最高档的岗 位工资高于上一岗序 最低档的岗位工资 65 岗位工资分档基本模式接合模式 0 1 2 3 4 5 6 岗序 岗位工资 下一岗序最高档的岗 位工资等于上一岗序 最低档的岗位工资 66 岗位工资分档基本模式分离模式 0 1 2 3 4 5 6 岗序 岗位工资 下一岗序最高档的岗 位工资低于上一岗序 最低档的岗位工资 67 岗位工资分档基本模式比较 模式实际 意义优点缺点 重叠 模式 较低岗序的岗位工资可能会高 于较高岗序的岗位工资，实际 情况与员工的年度业绩 表现有 关；较低岗序与较高岗序工资 绝对 量的差别较 小。 1. 薪酬差距小利于团队 合 作 2. 利于激励较低岗序员工 3. 形成对较 高岗序员工的 压力 1. 激励员工向较高 岗序进取的力度不 够 接合 模式 较低岗序的岗位工资恒小于较 高岗序的岗位工资；较低岗序 与较高岗序工资差别相对较 小 。 1. 员工向较高岗序进取 积极性高 2. 员工对不同岗序工资差 距比较容易接受 1. 较重叠模式，向心 力导向差 2. 较分离模式，工作 进取导向差 分离 模式 较低岗序的岗位工资恒小于较 高岗序的岗位工资；较低岗序 与较高岗序工资差别最大。 1. 激励员工向较高岗序进 取的力度最大 1. 使一些员工对企 业产 生离心力 2. 对少数员工激励大 ，但对多数员工激 励小 68 薪酬执行方案 n核心薪酬确定步骤 n工龄工资确定 n岗位价值评价与岗序确定 n各岗序核心薪酬（除工龄工资）水平测算 n岗位工资确定 n业绩工资确定 n新旧核心薪酬水平对比 n核心薪酬发放办法 n核心薪酬水平变动 69 业绩工资确定 月度改进，季度兑现、年度奖励 月份业绩 工资计 算方法 1、2、4、5、7、 8、10、11月 当月实发业绩 工资=变化后月度基准业绩 工资 3、6、9、12月 当月实发业绩 工资=当季考核业绩 工资+当月考 核业绩 工资 当季业绩 工资=变化后基准业绩 工资*季度业绩 考核结果（考核中包含了月度考核的情况） 当月考核业绩 工资同上 年终 年度业绩 考核结果兑现 年度业绩奖 金 变化后月度基准业绩工资=月度基准业绩工资*12/18 变化后季度基准业绩工资=变化后月度基准业绩工资*1.5 相当于12个月 的业绩工资作 16次发放 70 业绩工资确定 岗 序 月度业 绩工资 季度业 绩工资 113221984 212781917 312341851 411901785 5683 1025 6661 992 7639 959 8617 926 岗 序 月度业 绩工资 季度业 绩工资 9595893 10573860 11551827 12529793 13507 760 14485 727 15463 694 16441 661 季度为月度的1.5倍，提高浮动部分 ，以加强与业绩相关的薪酬比例 71 业绩工资确定年度业绩奖金 n发放依据：员工年度业绩表现（季度kpi的平均值）、 所处岗位的岗位价值系数 n具体的核算方法：将可用于员工发放的年度业绩奖金 总额除以每位员工的kpi平均值与岗位价值系数的乘积 之和，从而得到岗位价值系数为1，kpi得分为100分 时应得的业绩奖金，最后按照每个员工的岗位价值系 数和kpi得分计算每个人的年度业绩奖金 72 薪酬执行方案 n核心薪酬确定步骤 n工龄工资确定 n岗位价值评价与岗序确定 n各岗序核心薪酬（除工龄工资）水平测算 n岗位工资确定 n业绩工资确定 n新旧核心薪酬水平对比 n核心薪酬发放办法 n核心薪酬水平变动 73 新旧核心薪酬水平对比之一 测算中保守估计，即以2001年的工资总额为依据 岗位工资以b档级计算，工龄 工资以员工的平均水平计算 ，业绩工资为月度业绩工资 加三分之一的季度业绩工资 年收入水平对比 74 新旧核心薪酬水平对比之二 岗位工资（以b档级计 算）+工龄工资（以员 工的平均水平计算）+ 月度业绩工资 月工资水平对比 75 薪酬执行方案 n核心薪酬确定步骤 n工龄工资确定 n岗位价值评价与岗序确定 n各岗序核心薪酬（除工龄工资）水平测算 n岗位工资确定 n业绩工资确定 n新旧核心薪酬水平对比 n核心薪酬发放办法 n核心薪酬水平变动 76 核心薪酬发放常规工资发放办法 n岗位工资、月度业绩工资、工龄工资发放以月度为周期， 发放办法依照原工资公开发放办法 n为了引导关键管理人员关注工作及业绩，而不是工资的横 向对比， 对于部分员工采用“背靠背”工资发放办法 n“背靠背”工资发放办法适用范围同时考虑必要性和发放成 本 n对于机关全体管理人员以及基层单位队、副队长及有关管 理干部，季度业绩工资和年度业绩奖金的发放，采用在工 资标准、工资制度、业绩考核结果公开前提下的“背靠背” 工资发放办法 n其他人员采用公开发放方式，以利于互相监督 77 核心薪酬发放背靠背方式发放流程 计划经营管理部将各单位负责人季度kpi指 标完成情况转到人力资源部进行评分。 kpi指标考核结果报考核委员会审批后生效 人力资源部将核算结果报到财务部。 人力资源部根据生效的kpi考核结果核算个 人季度业绩工资。 人力资源部根据kpi指标完成情况对各部 门负责人打分。 部门负责人kpi考核结果 部门负责人为下属kpi打分 各部门将kpi考核结果报至人力 资源部 财务部直接单独将季度业绩工资发放给单位 负责人（正副职），并将机关各部门一般管 理人员的季度业绩工资交由各主任发放。 78 核心薪酬发放特殊情况岗位工资部分 n岗位工资分为三档，其中a档是对年度业绩突出者的奖 励，b档是对符合岗位任职要求能够胜任岗位职责员工 的报偿，c档是对试用期员工以及业绩低劣员工的报偿 。 n员工每月的岗位工资与实际在岗时间有关。事假期间 应该按天数扣除岗位工资；职工因病停工治疗虽未在 岗，但考虑到员工对企业的向心力和认同感相当程度 来自企业对员工的关怀，因此病假期间的病假工资以 部分岗位工资的为基数 79 核心薪酬发放特殊情况业绩工资部分 n员工月度业绩表现作为工作改进依据和季度兑现的因素，不影响 月度业绩工资。因此员工病事假期间不发月度业绩工资，当月业 绩工资按实际工作天数计算；试岗期间月度业绩工资比照c档岗位 工资与b档岗位工资的比例关系发放。 n季度业绩工资是对员工季度业绩表现的兑现。季度业绩工资与工 作天数无关，只与业绩考核结果有关。试岗期间季度业绩工资依 照季度考核结果发放； n待岗期间没有业绩表现，不发放月度、季度业绩工资； n组织指派外出学习的业绩与组织对外出学习人员要求完成情况有 关。其业绩工资的发放依据是外出脱产学习期间定期完成的原工 作改进报告的及时性和质量及学习期间的表现。 80 核心薪酬发放特殊情况工龄工资部分 n工龄工资体现员工到上一年为止与公司签订劳 动合同参加工作的总年限对公司的价值，只要 劳动合同尚未解除，即使不在岗（包括待岗、 请假），也需全额发放工龄工资。 特殊情况工资包括事假工资 、病假工资、 劳保工资、产假工资、组织指派长期外出学 习工资、个人自费长期外出学习工资、待岗 、试岗工资、加班工资等 详见word文本 81 核心薪酬发放法律规定的社会保险的计算基数 n公司上缴部分基数是销售分公司的员工年收入 总额，与原来相同 n个人缴纳部分的基数是改革后的员工实际年收 入总额 82 薪酬执行方案 n核心薪酬确定步骤 n工龄工资确定 n岗位价值评价与岗序确定 n各岗序核心薪酬（除工龄工资）水平测算 n岗位工资确定 n业绩工资确定 n新旧核心薪酬水平对比 n核心薪酬发放办法 n核心薪酬水平变动 83 核心薪酬水平变动员工个人薪酬水平变动 n岗位变动导致核心薪酬水平变动 n员工调换岗位，不需要试用期的，执行新岗位岗序的b档岗位 工资及新岗位的基准业绩工资。与原来的岗序无关，与原来 的岗位工资档级无关。 n员工调换岗位，需要试用期的，依照试岗工资发放办法，经 业绩考核转为正式后，执行新岗位岗序的b档岗位工资及新岗 位的基准业绩工资。与原来的岗序无关，与原来的岗位工资 档级无关。 n年度业绩表现引起的核心薪酬水平的变动 n起点相同：实行新的薪酬体制时，全体员工的岗位工资按照b 档执行。 n年度业绩前10%的员工下一年全年的岗位工资执行a档，年度 业绩后10%的员工下一年全年的岗位工资执行c档，基准业绩 工资不随岗位工资变动而变动。再下一次调整不受前一次调 整结果的影响。 84 管理干部能力指标 专业技能 要求 知识丰富，技能全面，能够理论联系实际。 a 具有非常丰富的专业知识和相关知识，能够充分的发挥并出色的完成 工作任务。 b 具有丰富的专业知识和技能，能够顺利的完成工作。 c 具有一般的专业知识和技能，能够符合职责的要求。 d 专业知识相对不足，工作开展受到影响。 e 缺乏专业知识，无法正常的完成工作。 85 管理类岗位价值要素（付酬要素） 一级要素二级要素作用 工作技能1.业务技能要求评价岗位对技能的要求 岗位责任1.决策责任 2.信息责任 评价岗位决策对公司经营的责任大小 评价岗位收集处理反馈信息对决策的 影响程度 工作复杂程 度 1.管理幅度 2.协调维 度 3.创新要求 评价岗位管理幅度的大小 评价岗位协调维 度的多少 评价岗位对劳动 者创新的要求程度 86 管理类岗位价值要素权重 决策责任业务技能创新要求信息责任管理幅度协调维度 单项得分 值 权重 值 决策责任122222110.31 业务技能01222290.25 创新要求00122270.19 信息责任00011130.08 管理幅度00011130.08 协调维度00011130.08 0为次之，1为相同，2为优之 87 研发类岗位价值要素（付酬要素） 一级要素二级要素作用 工作技能1.业务技能要求评价岗位对技能的要求 岗位责任1.决策责任 2.信息责任 3.设计责 任 评价岗位决策对公司经营的责任大小 评价岗位收集处理反馈信息对决策的 影响程度 评价岗位研究、开发、设计责 任大小 工作复杂程 度 1.创新要求 2.任务的不确定性 评价岗位对劳动 者创新的要求程度 评价岗位劳动者脑力消耗及疲劳程度 工作环境1.有毒有害物危险 2.噪声危害 评价岗位接触有毒有害物对其健康的影响 程度 评价岗位劳动者接受噪声对其健康的影响 程度 88 研发类岗位价值要素权重 业务技能决策责任创新要求设计责任信息责任 任务不确 定性 野外作业 单项得 分值 权重值 业务技能1122222120.24 决策责任1122222120.24 创新要求001122280.16 设计责任001122280.16 信息责任000011240.08 任务不确 定性 000011240.08 野外作业000000110.02 0为次之，1为相同，2为优之 89 操作及服务类岗位价值要素（付酬要素） 一级要素二级要素作用 劳动技能1.业务技能 2.作业复杂程度 3.预防处理事故的复杂程 度 评价岗位对技能的要求 评价岗位操作复杂程度和岗位间协 调要求 评价岗位对预防处理事故应具备的 能力水平 劳动责 任1.质量责任 2.安全责任 评价岗位对最终产品的责任大小 评价岗位对安全生产的影响程度 劳动强度1.体力劳动强度 2.脑力消耗疲劳程度 评价岗位劳动者的体力消耗程度 评价岗位劳动者脑力消耗及疲劳程 度 劳动环 境1.作业条件危险性 2.有毒有害物危险 3.噪声危害 评价岗位对劳动 者可能引起的危险 程度 评价岗位接触有毒有害物对其健康 的影响程度 评价岗位劳动者接受噪声对其健康 的影响程度 90 操作及服务类岗位价值要素权重 业务技能 作业危 险性