有机蔬菜直营连锁项目策划书.doc

有机蔬菜连锁店运营计划（一） 项目背景 十七届三中全会提出着重解决三农问题，促进农村经济发展和提高农民生活水平，进一步推进 城乡一体化的发展，为本项目政府公关和上游农村资源整合创造了很 好条件。 民以食为天，果蔬生鲜是每个家庭每天不可或缺也无可替代的生活必须品。三鹿奶粉事件引发了广大市民对食品安全、品质前所未 有的关注， 为我们进入市场以及打造品牌带来了宝贵的契机和准确的 切入点。 （二） 项目简介 1、项目名称：( )绿色蔬菜生鲜连锁 2、项目投资者：3、企业性质：民营企业 4、项目模式：建立新型的“公司+基地+连锁配送+直营店”的蔬菜小区直营连锁模式。将蔬菜从基地以小区直营方式直接送到消费者手中，减少传统蔬菜销售的诸多环节。基地实行规模化、集约化、标准化绿色生产，物流体系保证蔬菜的每日更新，小区直营店以其辐射范围在消费者购买最便捷的地点选址。以全国百万人口以上的大城市为依托（以成都市为首选），联合政府打造“城市下岗人员就业工程”“城市低收入人群社会保障工程”“农村扶贫工程”“城市菜篮子工程”等系统工程，以实现农民通过蔬菜种植脱贫致富，城市下岗人员再就业，完善城市低收入人群社会保障制度，丰富城市居民菜篮子，培育区域经济新的增长点为目标。 5、项目注册品牌： （ )6、经营范围：绿色蔬菜、肉类（主营） ；水果、其他农副产品、健康饮食咨询及相关服务（兼营）（三） 项目总体规划 1、项目进展规划 本项目分四步完成。 第一步（半年）产业链建设，完成初期试营 实现区域直营样板店建设，以最短的物流运输渠道、配送体 系实现运转，以及初期品牌建设。 第二步（半年）市场推广，大力发展加盟店 实现加盟连锁经营，打造连锁经营品牌和产业价值链，实现对上下游渠道的有效掌控。 第三步（一年）全区域市场，自建蔬菜供应基地、物流体系 .电子商务销售模式实现规模化经营，着力品牌的延伸和模式的全面复制。网上订购。 （或 其他方案的完善后续建设）第四步 全国复制 在全国范围内选择适宜城市全面复制 2、资金来源与规划 投资总额 本项目启动累计投资（需要具体预算 ）万元人民币。 注册资金 本项目四川省（ )农业投资开发有限公司注册资金 ( )万元人民币，以现金方式出资，注册资金 一次性出资完毕。 后期剩余资金筹集 银行贷款，政府补助. 社会集资，风险投资等。 出资比利控制：公司出资 51%，其他渠道筹资 49% 3 二、城市发展蔬菜小区直营模式的可行性 城市发展蔬菜小区直营模式的可行性 （一）发展蔬菜小区直营模式的前景分析 模式前景随着人民生活水平的日益提高和生活节奏的加快，消费者对蔬 菜购买的质量、便捷、价格、服务等各方面要求不断提高。 传统的蔬菜销售普遍存在以下问题： 第一， 价格高且乱 蔬菜从生产基地到达消费者手中经过太多的倒转环节，层层的利润使蔬菜的价格不断提升，并且各个环节的菜价不一致，导致各种销售渠道的蔬菜价格 高且乱； 第二， 并非完全新鲜因为没有形成适应现代化、市场化的 规范管理体制，很多新鲜都是“水货”假象，菜贩将水撒到不再新鲜的蔬菜上，达到表面的“保鲜”；而且由于蔬菜销售经过很多中间环节的流转，新鲜度更是无从谈起； 第三， 无法保证无农药残留 没有良好的食品安全监控体制，所以不能完全保证为绿色蔬菜，而越来越多的新闻报道，将日益严重的蔬菜催熟问题推向消费者，市场急需一 种能保证安全的绿色蔬菜品牌； 第四， 仍不够便利 其方便性只能相对于更早以前的原始型社区菜市场而言，但对于居民生活水平不断提高，需求越来越多的现代社会而言，则仍存在便利性问题，仍没有 达到更方便、更快捷的销售程序，比如在每个社区门口或者辐射几个相临社区的附近都有专卖店； 第五， 没有形成适应现代市场发展的品牌效应仍是一种简单的、随意的粗放式销售与管理，而欧美国家已经形成了很强的蔬菜销售品牌效应； 第六， 没有稳定的消费者忠诚度没有品牌效应，自然不能形成忠诚消费群，仍只停留在一种原始的消费者个人主观购买形态中，此现象对于快速发展的中国市场而言，仍是 一种落后的标志。 蔬菜直销是一种全新的商业运营模式，它立足于“产”“销”的直接见面，对传统的蔬菜销售模式形成了巨大的冲击，为蔬菜和其他农副产品销售行业带来了一场革命， 已经被越来越来多的社会群体所接受。直营连锁是蔬菜直销的一种有效模式，它通过建立直营连锁和 加盟店，对城市住宅集中区进行有效覆盖和波及，缩短城市居民的直线购买距离，节约购买成本，较一般蔬菜直销模式更容易形成规模效应。同时， “产” “销”的直接见面，省去了传统蔬菜销售过程中繁杂的中间环节，使其更具成本优势；供应地与消费终端的直线式连接， 还有利于产品质量安全保证和过程追踪，深受广大消费者的青睐。成都“广德源”直营连锁模式的成功运营，进一步证明了蔬菜直销行业的广阔前景和蔬菜直营连锁模式的巨大商机、潜力，并为本项目的建设提供了重要的参考依据和宝贵经验。 （二）市场细分(以成都为例)1、细分市场：低收入人群 详细说明：该类人群主要居住在老式小区以及分散的低层建筑，数量很多。其居住地普遍高度集聚，周边 100%都有农贸市场，而且流动菜贩特别多。基本上都能在 10 分钟内到达售菜点，很多人甚至下楼就能买到菜。该类人群 95%都在附近农贸市场以及流动菜贩处买菜。 他们普遍文化程度较低，生活品质期望不高。其中 90%对买到的蔬菜没有不满意，95%认为在他们居住地建直营店没有必要。 中收入人群 详细说明： 该类人群 27%居住在老式小区， 52%居住在新建低层小区， 21%分散居住。这些人的居住集聚程度没有低收入和高收入人群高， 一环二环三环甚至以外都有，分布较分散。因为集聚地非黄金地段和重要口岸，所以他们周围的供应系统也很发达，居民普遍感觉买菜方便，对买到的菜 83%表示没有不满意，17%表示不满意，但其中主要是因为价格和诚信问题。 该类人群文化程度和对生活品质期望情况比较复杂，不便统计。34%认为没必要在他们小区外建直营店，44%认为无所谓，表示建好后会关注，22%认为有必要建。高收入人群 详细说明：该类人群居住地主要是中小型高层住宅小区、大型高层住宅小区、分散的高层公寓、别墅小区。该类小区由于地处黄金地段或 重要口岸以及新发展起来的地段，地价昂贵，规划比较严格，所以蔬菜销售点分布比较少。调查显示：他们中 27%认为买菜很方便，对现在的状况较满意； 70%的人认为买菜给他们带来了困惑；83%认为 有必要建直营店，33%甚至表示非常期待。 综上所诉， 综上所诉，如成都地区的细分市场用图表比例可表示为：成都市市区人口总数：529.5万(网上查阅)经济阶层人口（万）占总人口百分 比人均日消费额（元）日消费总额（万元）低等收入人群17733%10.11686.7中等收入人群23345%15.73501.1高等收入人群118.522%22.12497.3市区总人口529.5100%15.37695.1 成都市市区市民收入比例图 2、消费群目标定位 根据以上情况，综合其它因素，得出结论：我们的目标市场是高等收入人群和部分中等收入人群。 市场规模： 市场总人口：约 529.5万 市场人均日消费额：约 18.8 元 市场日总消费额：529.5*18.8=9954.6 万 主要分布形式以及区域： 二环以内约分布 32%，二环与三环间及三环以外附近 61%，其他偏远区域 7%。该类人群分布形式主要是大中型高层住宅小区、小型 高层住宅小区、分散的高层公寓、别墅小区。二环以内主要分布在府南河沿岸，多以小规模高层高档小区和分散高层公寓为主。二环以外主要是以大中型高层住宅小区为主，沙河两岸、人民南路二环以外周围片区目标客户密度很大。 市场特点：a 收入高具有较大购买力 b 文化程度、素质、意识较高 c 对生活品质要求高，对菜的品质很关注；d 都市白领生活节奏较快，不愿意浪费太多的时间精力在买菜上 （三）大城市发展蔬菜直营连锁行业（以成都市为例） 第一 优势 （ 1 ）蔬菜的供应货源的优势：以现有的彭州，郫县等地的蔬菜基地和郊区外的蔬菜基地为依托。靠近市区有利保持蔬菜的新鲜度。 （ 2 ）品牌优势：营造绿色蔬菜的品牌优势，打造安全，营养，环 保，便利，新鲜，绿色蔬菜的品牌，与现有蔬菜销售商相比较，具有明显优势，对中高档消费群目标市场有一定的市场吸引力。 （ 3 ）精品店优势：打造绿色蔬菜的旗舰店，以优质的蔬菜，满意 的服务赢得消费者。让消费者以较小的购买成本获得利益。不局限于蔬菜的本身。 （ 4 ）交通优势：便利的交通，减少蔬菜的供应安全，营养，环保， 便利，新鲜，时间，增加供应的及时性。 （ 5 ）旗舰加盟优势：建立加盟连锁店，形成巨大的规模优势，增加蔬菜的竞争力。 第二 劣势 （ 1 ）企业刚刚进入成都时，整体规模相对较小，会在一定程度上降低企业的市场竞争力。 （ 2 ）企业刚刚进入成都时专业资深的市场拓展、营销策划型人才缺乏；内部管理须进一步完善，迫切需要一个营销策划团队。 （ 3 ）在竞争压力较强时，为消费者提供增值服务能力弱。第三 机会 （ 1 ）消费理念升级推动蔬菜产品结构升级，推动蔬菜利润增长。 收入水平的提高奠定了消费增长的基础,也为绿色蔬菜的消费增长提供了客观基础。 （ 2 ）国家三农政策支持。加大对蔬菜基地的补贴，加强基础设施的建设，加大对农业的扶持力度，大力支持蔬菜产品结构调整，为蔬菜销售创造公平市场环境。 （ 3 ）成都是一个休闲的城市，生活节奏比较慢，对于蔬菜消耗大。 快餐的发展不如沿海的充分，为蔬菜行业发展提供机会。 第四 威胁 （ 1 ）目前蔬菜行业仍处在整合竞争的第二阶段，这种竞争不仅表 现在蔬菜经销商的入侵上，而且还表现在蔬菜竞争者之间的“大鱼吃小鱼”的并购。 （ 2 ）不断的蔬菜品牌竞争者进入，所运用的促销策略，会带动成都蔬菜市场整体利润下滑。 （ 3 ）面对消费者的讨价还价，企业刚进入蔬菜市场时没有自己的蔬菜基地，以及蔬菜供应商提价等问题，会在一定程度上加大成本减少利润。 纵上所述，对于蔬菜市场做到三个转化 ( 1 )从做业务到做市场：企业不仅要把蔬菜转移到直营店的仓库， 还要加强蔬菜的促销能力，强化蔬菜与蔬菜消费者的的关系，决胜与市场终端。 ( 2 )从粗放式的传统市场扩张运作转变到精品式的品牌销售策略 目标： 加强对消费者的增值服务，减少消费成本，进行市场精耕细作，从粗放到精细、精益化。 ( 3 ) 从单枪匹马的蔬菜小贩转化为蔬菜行家销售模式：原来是单个人单兵作战，现在变成职业化的旗舰加盟连锁的团队，不是一个人在运作市场，而是整个蔬菜的市场营销团队在运作市场、运作 客户，这是深度直营蔬菜的三个转化。 (四) 目标市场竞争者分析 以成都为例： 根据市场调查数据显示，目标市场份额的63%被农贸市场占领，29%被商场占领，4%被现有直营店占领，4%被流动菜贩占领。1、 农贸市场 优势：这是最传统的买菜选择，人们的情感份额最重。菜市场规模 一般比较大，商家菜贩众多，税收和经营成本很低。各种品种，各种价位，各种档次，各种新鲜程度的果蔬生鲜都有，人们的选择范围很广。人流量最大，销量大，货品更新速度很快，每天都有大量的新鲜绿色蔬菜供应。农贸市场是我们最大的市场份额竞争者。 劣势： 农贸市场分布由市政统一规划，对绝大多数市民来说很不近便。蔬菜品质不能保证，绿色无公害食品由于成本高，在这里很难生存。管理混乱，卫生条件差，治安环境不好。人们对农贸菜市的心理定位很低， 90%的人认为在这里很难买到无公害食品， 95% 的人认为农贸菜市场存在缺斤少两，认为这里是个诚信度很低的地方， 66%的人认为在农贸市场买菜由于卫生条件差环境嘈杂而有种厌恶感。 2、 大型商场 优势： 规模很大，各种各类商品琳琅满目，精心打造的集购物和休 闲为一体的环境以及氛围，很好的迎合了目标客户以逛商场为时尚的心理需求。由于这些卖场商品种类丰富，是目标客户购买百货的最佳选择，而在购买其他百货的同时，会经常顺便购买果蔬生鲜。由于商场影响力大，美誉度高，再加上商场菜品货源安全固定方面的有力促销和工商部门的严格监管，目标客户中 76%的人认为商场买的菜品质最高，最具有无公害和安全保证。 劣势： 市民89%认为商场买菜价格很高。当目标客户只有买菜需求时，83%的人表示不会特意跑去商场买菜。当遇上高峰期时，排队等候收银现象严重。商场对目标客户来讲也不够近便。 3、 现有的直营店 在成都市区，比较上规模且经营现状比较好的连锁直营店是 “广德源”和“老邻居”他们领先一步进入市场，掌握着市场的最 。真实信息，获得了一些重要的经验。这两家是我们的主要品牌竞争者，需引起足够关注。 “广德源”是成都市建稚农业发展有限公司彭州蔬菜连锁店的字号和服务品牌。 成都市建稚农业发展有限公司凭借公司的资金优势和彭州蔬菜资源优势，采用“公司+基地+专合组织+连锁配送”的经营模式，实行品牌化经营、规范化管理、连锁化配送蔬菜的经营发展道路。目前， “广德源”蔬菜连锁日销售蔬菜近2万公斤，连锁店 销售蔬菜均价比市场价低15%左右。 “广德源”标准化蔬菜配送中心建设项目投资近 2600 万，包括标准化蔬菜配送中心建设、万亩标准化蔬菜基地建设和400个无公害蔬菜专营店建设。直营店板块拟在成都主城区发展蔬菜连锁店250家，在此基础上向主城区以外的城镇发 展蔬菜连锁店 150 家，使蔬菜连锁店的总数达到 400 家，实现规模发展。 三、项目战略规划方案（一）商业模式 方案一 企业战略目标着眼于上游蔬菜生产，注册项目品牌 ( ) ，整合上游资源，先期通过组织散户农民规模化种植，实行贴牌包销，目标市场着眼于蔬菜批发市场、大宗购买者、跨地区销售商等，中后期在条件成熟时可自建蔬菜种植基地，形成“自建基地 +组织散户农民规模化种植+联合其他大型种植基地”为基础的上游蔬菜生产链，统一使用( )品牌，以大客户营销为主要营销手段，打造绿色蔬菜第一品牌。 利：1、容易形成品牌经营 2、人力资源配置较少 3、模式流程简单、渠道建设短、操作灵活。 4、现金流量大 5、资产收益率高 6、前期固定资金投入小，回收期短 弊： 1、品牌建设资金投入更大2、后期资金投入大3、经营风险较大4、不可预测风险多5、渠道掌控资金投入大 图例说明：方案二 该方案企业定位于蔬菜直营渠道商。以建设蔬菜转销渠道为主，以建设中转仓储设施为项目核心，实现对上下游渠道的有效掌控，以 大客户营销、物流配送为主要运作模式，无需固定销售场所。 蔬菜来源购渠道建设大型仓储设施大客户销售配渠道大客户 利：1、无需建设固定销售场所，减小固定资产投入2、以渠道建设为主，利于资源运作与整合3、以大客户直营为主，现金流量大4、人力资源配置较少，减小可变资本投入5、流程简单，操作灵活弊： 1、仓储设备建设投资大2、以中转直营为主，不利于对终端顾客的掌控3、渠道深度不足4、渠道掌控资金投入大5、经营容易受品牌和规模影响6、模式延展性不足。 方案三 该方案立足于做蔬菜直营终端渠道服务商。 以现有蔬菜直销商为基础，组建队伍庞大、业务素质高的销售队伍，无需建设固定的仓储和直营场所，以终端蔬菜销售与配送、综合家政服务为主要业务内容。 利：1、无需建设仓储和直营设施，减小固定资产投入2、能创造更多的就业就会3、便于对终端客户的掌控4、使企业拥有更多的人力资源和人才队伍5、行业进入成本和标准低，便于前期启动弊：1、行业发展规模不大2、人力资源配置多，管理成本投入大3、容易受上游供货商掌控4、渠道规模有限，不利于形成规模化效益5、经营分散，人员培训费用大6、无固定销售场所，经营风险能以预测方案四 该方案立足于做蔬菜直营连锁商。以建立终端直营连锁店和加盟店为基础，向上下游延伸，通过资源整合、渠道掌控、加盟连锁实现规模化经营。 模式流程图： 利： 1、进入门槛低，便于前期进入2、便于管理与复制3、容易形成规模化经营4、宜于品牌建设5、模式较为成熟，参考经验多6、便于融集资金。 7、便于营销方案组合弊： 直营店建设固定资产投入大且加盟风险能以预测。 （二） 直营店建设 方案一：项目分三期先建设三环及以外，再到二环，最后建设一环。如图一： 方案分析：一 、利 1、项目分期规划具有鲜明的层次性，阶段性； 2、地域空间界限清楚；二 、弊 1、第一期产业链建设时期，直营店分散三环，不便于直营店的联系与管理； 2、第一期广域、零星、分散的蔬菜配送，加大物流成本； 3、前期建设试点仅局限于三环，缺乏一、二环数据、信息对比，不利于后期建设的发展（此为最大不足，同于先一环、再二环、最后三环方案）。 三、综合分析 弊远大于利，不可行！ 方案二： 项目分两期前期在成都全域内寻找最佳店址， 自建函盖二到三环之间的试行直营店；后期以自建+加盟形式实现直营店的燎原式扩展。如图二：黑星形为前期自建直营店；白椭圆形为后期“自建+加盟”直营店 方案分析：一 、利 1、覆盖面广，有利于品牌和知名度的宣传； 2、选址范围广，有利于最佳店址的选择； 3、函盖一二三环(或者东西南北)及成都各方位区域，有利于前期试点和后期发展所需数据、信息对比 二 、弊 1、前期覆盖区域过于广泛分散，不便于直营店的联系与管理； 2、前期广域、零星、分散的蔬菜配送，加大物流成本； 3、成熟的产业发展规划应当是先做好前期试点，成功后再迅速复制。而此方案前期试点的广域分散则与发展模式相背离； 4、前期盈利偏难，易造成后期发展疲软。 三、综合分析 有利有弊，看具体市场而定。 如果在中小型的二级市发展，可以采用此模式；而如果在大型的一级城市发展，要慎重考虑。 方案三： 项目分两期前期针对扇形区域自建直营店做打入市场试营；后期成功后在全域范围内迅速复制，并自建蔬菜生产基地，形成完善的产业链。如图三：黑星形为前期自建直营店；白椭圆形为后期“自建+加盟”直营店 一 、利 1、符合产业发展模式，先在小区域内试营成功后再迅速复制 2、集中运用各项资源，项目实施针对性强 3、切取成都一二三环不同类型的一个扇形区域，有利于前期试点和后期发 展所需数据、信息对比 4、各直营店位置较集中，便于联系与管理 5、项目能更早实现盈利，风险更小 二 、弊 1、前期覆盖面相对较小，不利于企业的品牌或知名度的扩展 2、直营店的可供选址范围比方案二小 3、由于前期建设只覆盖一个方位的区域，后期全面发展时可能因方位不同而出现差异，对后期快速复制有一定的阻碍 三、综合分析 利弊兼有。如果在大型的一级城市发展，建议采用此模式；而如果在中 小型二级城市发展，则可采用方案二。（三）扇形区域选择的因素分析 经济水平高该区域主要为成都市金牛区，gdp 总量位居全市第一。第一，增速连续 3 年位居五城区首位，地方财政收入总量继续位居五城区首位，全口径工业增加值以及规模以上工业增加值总量跃居五城区首位，房地产增加值增幅排名五城区榜首，住宿餐饮业增加值总量五城区第一；固定资产投资、社会消费品零售总额双双突破200亿大关。2007 年全区完成地区生产总值 3721404 万元，三产业结构比重 为 0.1：38.1：61.8。城乡居民人均可支配收入达到达到万元以上。人口密度大该区域面积107 平方公里，人口密度达到6514 人/ 平方公里，位居全市前三。 交通便利 该区域环状有一二三环、外环线环城高速线，放射状有成温、成灌、成彭等高速线，还有众多国道、省道、乡村公路等交叉其间，交通便利。 临近蔬菜生产基地多该区域临近彭州、郫县、都江堰等蔬菜生产基地，蔬菜供应充足便捷，还可节省大量物流成本，区位优势大。 新建中高档小区多由于该区域经济发展速度快，且人口密度大，高收入人群比较密集，因此新建或改建中高档小区多，市场潜力大。 （四）基地规划 方案甲：以全局发展的战略眼光，在建设直营店的同时自建基地，形成自产自销的产业链。 方案乙：项目前期以直营店销量为标准，整合供货基地，以“公司+ 农户”的模式扶持农户的基地建设，保证货源供应；项目中后期再投资自建蔬菜基地。 方案对比分析： 1、 方案甲眼光远大，有全局的战略眼光；方案乙稳扎稳打，更符合实际发展 2、两种方案都能保证货源的供应，但方案甲在不了解市场的情况下建设基地，具有一定盲目性；方案乙则是以市场需求为标准，来确定基地建设的规模、品种等环节，针对性更强 3、方案甲前期投资金额过大，一般企业由于资金实力有限，很难完成；方案乙在中后期再投资自建基地，凭前期的已建产业为筹码，可以筹集更多更广泛的资金 4、方案甲早期直接建设蔬菜基地，没有任何建设经验； 方案乙在扶持整合蔬菜基地后再自建，有实际操作经验的指导 5、就经济效益而言方案甲由于前期没必要的大笔投资，企业盈利困难，投资回收期更长；方案乙盈利则更为容易，并且缩短投 资回收期，有利于资金的流转、运用 6、 方案甲的投资风险太大，方案乙的投资风险更小 综合分析：很明显选择方案乙当然也可以两中兼用进行.五、项目建设规划 （一）第一期（期限：半年） 产业链建设，完成初期试营针对既定（成彭线与成温线所切）扇形区域形成“货源整合物流外包 直营店建设销售”整个产业链建设：采购整合货源，以彭州为主，郫县为辅；租用成都市沙西周围的一个仓库，建设蔬菜配送中心；自建“绿色菜园”直营旗舰店( )个，完成初期试营。 货源整合 1、选址 彭州为主，郫县温江新津为辅 如图三，在所选扇形区域内，有彭州、 郫县、 都江堰等种植基地。 彭州市为全国五大蔬菜生产基地之一， 而且是我国西部最大的外 销蔬菜生产基地。全市蔬菜种植面积稳定在 70 万亩，其中 67 万亩的 种植面积都集中在平坝地带，三新技术覆盖率达到 30%以上，蔬菜深 加工率在现有基础上由 7%上升到 30%，达到 45 万吨，加工产值达到 15 亿元，蔬菜鲜销产值达到 15 亿元。彭州蔬菜以外销为主，东北、 华北、 西北及沿海等市场占 70%， 重庆市场占 20%， 成都内销只占 10%。 彭州市还根据龙门山麓特殊的地理生态条件制定出绿色蔬菜产业的 发展目标：建设生态野菜、反季蔬菜为主的灾后蔬菜基地。已经发展了30 年的彭州蔬菜产业，目前年产量是 16 亿公斤，快速确立彭州蔬 菜在我国西南的龙头作用和在全国的重要地位。 并且有成彭公路和成 彭高速便利的交通，保证了蔬菜的便捷运输，所以彭州是蔬菜采购整合的首选宝地。 郫县也是该区域蔬菜种植的大县，虽然规模比不上彭州，但蔬菜基地建设发展较快，已经实现部分镇的规模种植，而且交通便捷，有成灌高速等许多便利交通干线，距离上比彭州更近，可以选择为辅助货源供应地。 都江堰距离太远，且在项目一期彭州和郫县已经能够保证充足的货源供应，暂不考虑。 2、方式 先采购，后以“公司+农户”方式整合 （1）整合简介 为了保证蔬菜的供应，根据市场的不同需求和实行采购的多元化原则，在以彭州和郫县温江新津为采购基地的基础之上，另外以 “公司+农户”的模式，完善蔬菜供应系统。 公司加农户是推进我国农业化进程的一种极具实践意义的生产经营模式，以“第一蔬菜车间在菜田”为经营理念，走出一条“以企 带村、以村促企、村企互动、共同发展”的建设社会主义新农村的新路子。按照“公司集中投资，农户分散经营，利润共同分享”的模式进行具体操作，具体就是在双方自愿的基础上，公司与农户签订种收合同，公司负责为签订订单的农民提供优质种子、肥料、农药和技术培训，农民出土地、出劳动力，按合同标准要求回收农户产品，农户按定单技术要求负责种植。通过公司农户联姻，在种植经营上蔬菜基地的选择、规划，并从种子、农药、化肥的使用，以及采收、包装、运输等各个环节，实行全过程监管，实现蔬菜统一计划、统一种植、 统一计划、统一种植、 统一计划 统一管理、统一施肥用药、统一采收 统一管理、统一施肥用药、统一采收的“五统一”要求。 （2）应注意的问题：利益分配机制不明确 农户利益分配机制不明确，主要是公司对农户的约束力不够、与公司利益不够直接等。应建立以优质为导向的蔬菜生产，把公司与农户的利益绑在一起；对蔬菜基地实行登记备案管理，引导菜农进行 规模化生产；年签订生产收购协议，建立利益共享、风险同担的运行机制。 监督成本太高由于公司需要的是优质蔬菜， 从对种子的选取到收购全过程的监督，将花费很高的成本。应注意从签定合作，向相互信任长期合作的方向发展。易造成过剩性的均衡 公司间无序竞争进而盲目生产，扰乱市场造成过剩性均衡，扩大农产品市场价格的振荡，影响了正常的市场行情。应注意：整合的品种和数量以市场需求为标准。 蔬菜流通成本注意选址。重点建设一批集散和辐射面广、商品量大、服务功能齐全和交易规范的蔬菜直营店，优化物流体系，降低物流成本。 蔬菜加工保鲜能力不足， 浪费严重建立完善的保鲜系统。 长期以来，只重视蔬菜采前栽培，却忽视采后的保鲜储备和及时销售。由于产地的基础设施和条件缺乏，不能很好地解决产地果蔬分选、分级、清洗、预冷、冷藏运输等问题，致使在采后流通过程中损失严重。据统计，我国果蔬每年的腐烂损耗，几乎可以满足两亿人口的基本营养需求。 加快农产品质量标准体系建设补充与完善有关蔬菜的安全、卫生质量标准及生产技术规范， 尽快使蔬菜安全卫生质量各项工作有标准可依，并制定自己的企业标准。 提高信息传输速度根据市场的不同需求，来预期和确定农户所要种植的品种和数量，并将信息准确的传达给农户。 直营店建设 第一期（半年）自建“绿色菜园”“旗舰店 20 家。 1 选址 在既定（成彭线与成温线所切）扇形区域内，针对成都市小区呈不规则群体性分布的整体特点，以及很难甚至不可能进入每个小区内部建直营店的现实情况，建议直营店选址在小区外，尽量在辐射一片小区群的圆心位置。 2 费用预算 项目第一期自建直营旗舰店总投入 ( )元 (1)固定投入（ ）元类别费用（元/个）数量（家）备注（合计）装修费保险柜空调收银机合计 类别费用（元/月）数量（家）备注（元）服务员水电费租金合计 （3）销售预计 成都市“广德源”目前 40 个蔬菜连锁店日销售蔬菜 2 万公斤，平均单个直营店 日销售蔬菜 500 公斤；北京丰台区“新发地” 前期 10 家已经进入运营，单个直供蔬菜店日流水达到 2500 元-3000 元。 综上对比分析，预计第一期（ ）旗舰店单个日销量（ ）公斤，日流水（ ）元，月流水（ ） 元，则（ ) 家旗舰店月流水为 ( )元。 物流费用预算项目第一期（半年） 物流费用总投入 ( ) 元， 其中运输外包 ( ) 元，建设配送中心固定资产( ) 元，其它费用( )元。 （1）运输外包费用预算 ： 虽然自建物流运输体系比物流外包费 用更少，但考虑自建物流运输体系需大笔资金，如购车，驾驶员工资 等，而企业在项目第一期不可能大规模盲目投资，所以选择物流运输外包的方式。项目第一期物流运输外包费用共计 ( )元，其中月 需 ( ） 元。 货源配送中心 如图 3， 彭州成都沙西线路程为 25.2 公里， 路程较远。以（ ） 个( )蔬菜直营店为标准，日销量为( )吨左右，需外包( ) 辆（ ) 吨的货车，外包起价为 ( ) 元/辆。算得日需投入外包运输成本( ) 元， 月需投入 ( ) 元。 配送中心直营店考虑路程相对较短及直营店的分散性、供货不稳定性等因素， 分析比较得出，适宜采用 8 小时包断的货运车外包方式，每辆每次 ( )元，可算出日费用 ( )元，月费用 ( ) 元。 （2）建设配送中心费用预算 受政策限制，用于配送中心的建设用地属于非种植性用地，很难申请到，所以项目第一期建议租用仓库自建配送中心。 总投入( )元（以第一期旗舰店 ( ) 家，蔬菜日供应量约( )公斤为标准 配送中心固定资产投资（ ） 元。预计使用 （ ）年无残值， 则年摊销 （ ）元，月摊销约 （ ）元。 a、加工车间和包装车间建设：（ ） 元b、存储蔬菜和肉食品的设备：( ) 元（其中 10p 的保鲜设备( )元/套，需 ( )套，共计 ( )元；冷冻肉食品设备( )元/套。 c、 装修仓库及相关费用：（ ）元；职业数量月薪备注管理人员装卸工车间工人合计（二）第二期（期限：半年）市场推广，大力发展加盟店 在已有旗舰店成功运营并持续盈利的前提下，大力发展（ ）加盟店，实现市场推广。预计加盟店规模达到 （ ） 个。 1 加盟店建设 公司凭其品牌优势以积极主动的方式与自愿加盟的自营蔬菜店 签订加盟协议，直营蔬菜店成为（ ）连锁店。公司对直营店不收取任何形式的加盟费，盈利来源为各直营店的供货利润和品牌管理费。 预计项目第二期发展加盟店（ ）个，根据行业经营情况和市场需 求分析，预计每个加盟店日销量 （ ）公斤，公司对加盟店供货利润 （ ）元/天，则项目第二期（半年）公司可取得加盟店利润 （ ） 元。 2 物流费用预算 项目第二期 （半年） 物流费用总投资 （ ） 元， 其中运输外包 （ ） 元月；二期扩建固定资产投资（ ）元，其他费用（ ）元/月。 （1）运输外包费用预算 ：项目第二期（半年）物流运输外包费 用共计（ ）元，其中月需 （ ）元。 货源配送中心如图 3， 彭州成都沙西线路程为 25.2 公里路程较远。 （ ）个 以 蔬菜直营店为标准，日销量为（ ）吨左右，需外包（ ）辆 3 吨 的货车，外包起价为（）元/辆。算得日需投入外包运输成本（）元，月需投入（） 元。 配送中心直营店考虑路程相对较短及直营店的分散性、供货不稳定性等因素，分析比较得出适宜采用 8 小时包断的货运车外包方式，每辆每次 （）元，可算出日费用 （） 元，月费用（）元。 五、营销策略（一） 营销理念“绿色、健康、便捷”（二） 4p 分析：产品，价格，渠道，促销（针对项目第一二期） 1、产品 （1）品种每个直营店品种为 种，兼营少量生鲜、水 品种 果。其中旗舰店蔬菜控制在 种，加盟店控制在 0-种。 （2）质量保证货源的质量。绿色蔬菜农药残值底；新鲜度高， 各直营店蔬菜尽量每日更新， 隔夜蔬菜应标明后作打折促销处理。 （3）包装第一，对价值含量高且应当分类包装的蔬菜品种，应精心包装，如塑料膜热保鲜收缩包装等，分区分类销售；第二，可回收处理的蔬菜包装袋代替传统塑料口袋。 （4）产品介绍把各种蔬菜的营养价值用卡纸分类写下来， 标注在各类陈列区域，供消费者了解。（5）产品组合分析： （占 20%） 分析：精品菜：外地特产、保健菜、野菜、配菜等，价格较高。（占 20% 大众菜：本地菜肉类水产类及调料，需求量大，与市场价格持平或略高。 （50%）特价菜：每天推出一两种，数量有限，价格明显低于市价，制造价格新闻 （30%） 组合保健菜品搭配， 气候变化增强免疫力搭配， 快乐减肥营养搭配， 美容功效菜肴组合，糖尿病人食谱推荐区 自助电子系统建议配菜，并提供这道菜的配料单及制作方法 2、定价策略： （1）折扣定价策略：在绿色蔬菜的数量，现金，价格作出折扣定价策略让消费者得到实惠，增加对绿色蔬菜的实惠感和忠诚度。（2）盈亏平衡定价法： 考虑绿色蔬菜店面的成本和每月的目标销售量，目标销售额，在月中蔬菜销售过了蔬菜的盈亏平衡点，在蔬菜的实际价格作出适当的调整。薄利多销（蔬菜属于价格敏感型商品），增加月末的利润。（3）地区定价法：根据成都市区中高档小区的周边的蔬菜价格，地区定价法： 做细微的调整，主打绿色畅销的蔬菜，每天定出特价蔬菜，吸引消费 者的目光，感受旗舰店的新意。增加消费者的购买量，提高本店的销售数量。 （4）心理定价策略：针对中高档的目标消费者的便利、营养、心理定价策略： 安全等心理特征，通过整数价，尾数价，声望价（形象价）习惯价给绿色蔬菜定价。 5）需求导向定价：根据绿色蔬菜的不同种类，需求弹性导向定价： 求交叉弹性的不同。 需求价格弹性需求变动百分比/价格变动百分比 需求交叉弹性=商品需求量变动百分比/商品价格变动百分比来确 定蔬菜价格的希望价格，提价还是降价。充分考虑蔬菜的供求关系，消费这的行情，确定蔬菜的价格 销售渠道： 3 销售渠道： 直接销售：店员与顾客直接接触，面对面服务 联合物管销售：物管收集信息，由工作人员送货 物管销售 电话预购：每分店设一订购电话，一定时间送货上门，收取一定服务费 网上订购：由信息中心收取订单，下派附近分店送货 设计决策： 选择销售模式为直销。 在所在城市一环到三环之间 （或 其他模式）建立绿色蔬菜的都市旗舰店、精品店、连锁店。 专营性分析策略： 以有限的专业的直营蔬菜营销企业的建立直营店进行销售。 渠道设计的定量分析预算蔬菜的投资收益率， 对比多个蔬菜的供应渠道，综合评估。考虑经济效益，控制力，适应 性。活动：开幕、周年庆、例行、竞争性促销。 突出与消费者建立情感关系 比如： 儿童节主题 “关心儿童健康成长， 让孩子吃出营养、 吃出健康” 竞赛活动 妇女节主题“我们是您最天然的美容院”母亲、父亲节主题“关心父母的血压”中秋节主题“来自故乡的问候-野菜” 平时活动：做菜大比拼、主妇培训班 会员积分形式： 每月累计消费超过 x 元者， 将为其提供相关其他服务， 如： 健身俱乐部：健身 n 次 保健品行业：与合作伙伴协商，赠送一定代金券 美容 家政 ：上门免费服务 培训中心 ：每月提供 n 小时的免费培训（与培训中心合 作） 打折促销店内专设一个打折促销专柜，将隔夜但仍在保质期内的蔬菜标明后放放于专柜打折销售 5、广告手段：电台传播：优先考虑所在城市交通广播电台 报纸杂志：本地报刊杂志 站台广告：小区附近站台 站台广告车身广告：蔬菜专用物流车为主 小区广告：小区宣传栏或部分小区大屏 传单海报：开业或者促销为主 店面 pop ：特色宣传以及宣传图（如：中国居民平衡膳食宝塔图）其他：与其他合作商联合印制小宣传册或附加广告（购物袋、员工服 装） 第一阶段：市场预热期 年 月 广告主要的载体：所在城市公交流动车身广告、小众媒体和分众传媒。 第二阶段：市场升温期 年 月广告主要的载体： 所在城市区公交流动车身广告、大众媒体。深度引导消费者，营造本企 业的安全，营养，环保，便利，新鲜，绿色蔬菜良好市场环境，塑造对产品的信赖感与好感。 第三阶段：市场炽热期 年 月广告主要的载体：所在城市公 交流动车身广告、 小众媒体、分众传媒、主要的交通路口的标牌广告、移动数字电视公益广告、大众媒体。完全树立本企业的安全，营养，环保，便利，新鲜，绿色蔬菜形象，进一步增加消费者的购买率，努力提高消费者对本企业的忠诚度。 （三） 形象工程策划 （1）绿色蔬菜行为形象（bis）策划 整体发展战略与形象战略 组织结构模式与形象机制 管理行为形象模式 营销行为形象模式 高层领导行为形象模式 （2）形象危机公众策略 化险为夷 形象危机事件可转化为一种特殊发展机会 要加强处理问题的针对性，对不同的公众采取不同的策略。 1.对蔬菜销售内部员工策略。 通报 团结 奖惩 防反 2.对附近受影响公众的策略。 快速 主动 蹲点 继续防连锁危机 3.对上级主管部门的策略。 汇报 责任 计划 措施 4.对蔬菜销售店面的覆盖社区内公众的策略。 及时 真相 理解 5.对我们蔬菜行业竞争对手的策略。 真相大白 借题发挥 连锁危机 趁虚而入 6.对所在城市政府部门的策略。 汇报沟通 关照指导 7.对市区新闻媒介的策略。 统一口径 公开真相 防止对手记者失真报道 营销危机管理流程示意图 六、绩效分析（一） 总体效益分析 1、对城市经济的拉动 能形成新的经济增长点，有效拉动区域经济发展，在全球金融危机的背景下对区域经济增长的贡献尤为明显。 2、项目投资效益 该市场份额大，能产生现金流，资金周转速度快，资产收 益率高，发展潜力大，具有较好的投资效益。3、社会效益 该项目立足与政府联合打造“城市下岗人员就业工程”“城市 、 低收入人群社会保障工程”“农村扶贫工程”“城市菜篮子工程”等系统工程，能有效解决“三农”问题，引领农民脱贫致富，缓解城市就业压力，解决城市部分低收入人群生活保障问题，丰富城市居民 菜篮子，培育区域经济新的增长点，具有巨大的社会效益。 4、就业 本项目一期预计创造就业岗位 （） 个 ，二期预计创造就业岗 位 （）个，三期预计创造就业岗位 （） 个。 （二）企业成本效益分析 一期 1、固定资产投入 直营店投入（） 家 元 配送中心投入（1 个）（）元 共计：（） 元 配送中心投入（1 个） （）元/月 品牌广告费用（）元/年 3、单店单次周转所需现金流量（一天周转一次） 进货所需：（）元/天 运费：（）元/天 共计：（） 元/天（单店） 七、人力资源配置 、（一） 组织结构 总经理下设财务部、销售部、连锁店管理部。各部门直接对总经理负责，每三天向总经理汇报各部门职责内情况。初期招聘 1、 招聘具有连锁加盟管理经营能力的职业经理人一名，2、 招聘具有连锁加盟财务核算能力的财务主管一名，会计和出 纳各一名。3、招聘销售总监一名，销售部人员 23 名。 4、各店招聘店长各一名。 5、采购部主管一名，采购部人员 23 名。 前期设置物流配送联系人员一名（可由采购人员兼任） ，中后期 设置物流配送部，人员配置 35 名。 直营连锁加盟店设置人员 13 名。 统一销售服务团队 37 名，每店酌情设立销售服务人员 010 名 （兼职） 各部门职责简要 （一） 连锁店管理部：招聘或解雇经理以下职工 制定相关人员考核和待遇制度 对员工进行定期培训 各部门员工的调动、晋升和协调 建立员工档案 6. 不定时对各店面进行考察 （二） 财务部： 负责财务管理和会计核算 所有人员的工资发放 对供货商的支付清算 制定具体的财务预算和成本核算 （三） 销售部： 进行市场调研掌握市场状况 制定促销策略掌握各店销售状况，将信息即时返回总部，作出调整 供应商的联络和谈判 负责制定销售计划和毛利预算 对供货商配送商品进行不定期的质量检测 （二）员工管理 由连锁店管理部招聘人员，进行培训。店长管理各店，对连锁店 经理负责。1 员工培训主题:提高员工素质，亲切周到服务 a.店内保持清洁明快：（1）.每早店内清扫，店门口的清扫，电灯擦 拭，招牌擦拭等 （2）商品陈列规范化，程序化 （4）分早、中、晚三次对货架上的蔬菜进行 重新整