项目实施计划.docx

项目实施计划一、 概述1、 项目简要介绍；宁天城际一期工程南起大桥北路站，出站后向北右转进入泰冯路，在规划中心路路口设泰冯路站与地铁三号线换乘，出站后沿泰冯路向北，在浦泗路互通处开始拐向江北大道路中（由地下转高架）并沿江北大道路中向北，分别在学府路路口北设沿江镇站、杨新路路口南500 米（经一路）设盘城站、经三路路口南设大厂西站、园西路路口南550 米（经五路）设大厂站，在跨过葛关路路口后约350 米处设大厂东站。出站后线路向北拐向道路东侧，线路然后沿江北大道路东侧向北，跨过雍庄立交和马汊河，在乙烯路口处设扬子石化站，在方水路路口东南角设长芦南站、继续在路东向北，跨过龙扬路和中央大道，在规划集场路路口南侧（农场河南侧）设长芦站，在龙池西路前转入地下，在白果东路路口北设六合区政府地下站，然后线路向左拐入路中下穿越龙池互通沿江北大道继续北上，至棠城广场设雄州站（与规划地铁十四号线换乘）。出站后线路沿龙津路向北，下穿滁河后沿龙津路、延安路和延安北路继续向北，并分别在凤凰山公园处设凤凰山公园站、方州路路口设方州广场站。线路出六合火车站向北下穿宁启铁路，后拐向金江大道西侧，下穿葛桥河，采用大上坡由地下出地面，以地面形式向北延伸，直到徐家村庄前转入高架，跨过绕越高速后设沈桥高架站，出沈桥站后继续沿金江大道路西侧，过沈河后就转入地面并以地面形式向北延伸，在南钢铁路专用线前转入高架，设八百桥高架站，跨过南钢铁路专用线、公路三环后由高架转为地面沿路西继续向北敷设，直到六合中部干线前转入高架，上跨六合中部干线后，设一期工程终点站-金牛湖高架站。线路全长44.4km，其中地下线约10.4km，高架线约23.9km（含过渡段0.5km），地面线约10.1km。全线设17 座车站，地下站6 座，高架站11 座，其中换乘站3座，分别在大桥北路站、泰冯路站和雄州站与地铁11 号线、3 号线和14 号线换乘。最小站间距1370m，最大站间距6100m，平均站间距2760m。线路最小曲线半径为300m。线路最大坡度30，位于沿江镇出洞口。2、 项目范围；大桥北路站至金牛湖站。并负责全线弱电设备系统中的站台门系统、afc系统、通信系统及信号系统的弱电集成管理。3、 合同类型；4、 项目特点；本工程共有以下几种车站形式：地下两层岛式车站、地下三层岛式车站（泰冯路站）、地面厅高架岛式车站（沿江镇站、大厂东站、扬子石化站、长芦南站、长芦站）、地面厅高架侧式车站（盘城站、大厂西站、大厂站、沈桥站、八百桥站、金牛湖站）。全线区间隧道的施工方法以盾构法施工为主，在部分区段采用了矿山法和明挖法。高架区间采用了“支架现浇、预制架设、悬灌法”等施工工艺。工程防水拟采用混凝土结构自防水为主、并设置外包柔性防水层的综合性防水方案。轨道钢轨：正线及辅助线采用60kg/m；车场线采用50kg/m；扣件：弹性分开式扣件；正线及辅助线均采用长枕预埋式整体道床；道岔：正线及辅助线采用9 号道岔；车场线采用7 号道岔。根据客流预测的需要和车辆国产化的要求，本线车辆选用车体宽为2.8m 的b2 型车，采用变频变压，直流接触网供电，车内设空调，按3动1 拖4辆车编组，列车总长为80m，有效站台长度为80m，地下车站设置全高站台门系统，高架车站设置半高站台门系统。电源方案采用采用110kv/35kv两级电压集中供电方式，设大厂东和方州广场主变；牵引降压混合变电所及降压变电所进出线均采用35kv电压等级；牵引网采用直流1500v架空接触网；设电力监控系统，对供电系统的有关设备进行监视、控制和测量。通信：由传输、无线通讯、公务通信、专用电话、闭路电视、广播、时钟、ups电源等子系统组成，构成传送语言、文字、数据和图象等各种信息的地铁专用通信网络系统。信号：采用基于通信传输技术的cbtc移动闭塞atc系统。采取分步开通的实施方案，先开通点式atc系统，通车试运营后在保证不影响运营的前提下，一年之内完成系统的升级，最终实现信号系统全功能开通。车站生产、生活给水与消防给水均采用市政自来水。各站生产、生活给水系统和消防给水系统分开设置，分别形成独立安全可靠的供水系统。地下车站内超过500的商业开发场所应设自动喷水灭火系统，变电所、电源室、通信信号机房等重要电气设备用房需设自动灭火装置。各种污水、废水和雨水应分类集中，并按排水要求就近排放到城市污水系统或雨水排水系统。给排水系统实现自动监控及就地控制，并归入bas 系统监控管理。消防系统由fas 系统监控管理。本工程的设备均设置自动化监控系统，主要有：fas/bas系统，其中fas火灾监控系统，独立设置，系统由中心级、车站级、就地级及独立光纤单环网构成，与综合监控系统在车站建立接口。bas采用集成于综合监控系统方案，现场级bas系统采用冗余总线网络方案。bas通风空调、给排水、自动扶梯、电梯等设备运转情况的监控系统。fas/bas 设中央和车站两级管理，设中央、车站和就地三级控制。afc：自动售检票监控系统，由线路中心（含票务中心）、车站计算机系统（含票务分中心）、维修系统、模拟培训系统及车站终端设备构成。本bt项目还包括江北大道快速化改造部分工程，主要包括江北大道快速化改造工程的学府路、永新路、杨新路、晓山路、园东路、葛关路六座高架桥主体结构。二、 总体实施方案1、 项目目标；质量控制目标：各分部、分项工程合格率100，（子）单位工程合格率100，设备国产化率总体达到70以上，单体设备调试无故障，全线系统总联调一次开通，工程验收质量等级合格，质量总体目标是“确保市优，争创省优”。工期控制目标：2012年3月1日开始施工准备，2012年6月全线正式开工建设，于2014年6月底建成开通试运营，总工期为28个月。投资控制目标：通过严格招投标制度、严格监理程序、严格施工图及设计管理制度、严格控制工程变更、严格各方面成本核算控制工程造价，确保工程总造价控制在工程概算总投资之内。安全生产控制目标：贯彻“安全第一、预防为主”的方针，建立健全安全生产责任制和相关规章制度及安全生产一票否决制，创建安全生产标化工地，确保工程施工、设备安装、消防等安全，确保工程建设过程中无重大安全事故。文明施工控制目标：依靠科学、严格的现场管理，适当加大必要的投入，建立健全文明施工责任制和相关规章制度，确保达到“市级文明工地”的目标，使施工现场做到文明、整洁、有序，成为展示南京地铁良好社会形象的重要窗口。 2、 项目实施的组织形式；3、 项目阶段的划分；4、 项目工作分解结构；5、 项目实施要求；6、 项目沟通与协调程序；7、 对项目各阶段的工作及其文件的要求；8、 项目分包计划。三、 项目实施要点1、 采购实施要点；买什么，买多少：制定年度以及月度采购计划，编制采购预算，报上级批准后执行。何时买，以什么频率买：掌握公司生产能力以及各种物资的供应提前期，确认各种物资合理的最低库存量，既能保证生产，又使库存资金占用最小化。向谁买：从价格、质量、保障能力、交货期等几个方面考察，选择出合适的供应商，并且注意避免独家供应的情况发生。以什么价格买：通过比价、招标等方式来确认合理的采购价格。如果是通过谈判的方式来确认价格，那么需要了解供应商的成本结构。采购的内控制度：根据职能分工、相互制约的原则，制定出一套采购的制度来杜绝舞弊。2、 试运行实施要点；3、 合同管理要点；4、 资源管理要点；5、 质量控制要点；a) 质量目标将保证单项工程验收合格、全线验收通过且符合图纸和规范要求，以经工程质量监督管理部门备案后的相关结论为准。保证本合同下工程的质量达到以上约定的质量等级是bt项目公司的最起码的合同责任和义务。全面的质量管理是我方优质地完成宁天城际一期工程项目任务的基础，为此我方将由具有丰富工程管理经验、熟悉有关质量控制标准的工程技术人员组成质量管理部，制定针对本项目的质量目标和质量控制计划，监督工程各阶段、全过程的质量体系贯彻情况，并对分包商、设备供货商、安装队伍在工程各阶段的方法、过程、记录是否符合质量控制计划进行监督、控制和管理，确保本工程的质量目标得以顺利实现。质量管理部是负责质量管理的牵头和归口部门。b) 基本原则工程质量标准必须符合中华人民共和国国家标准。若本合同中规定的任何工程质量标准低于国家标准，则按国家标准执行；若合同中规定的任何工程质量标准高于国家标准，则按合同中约定的标准执行。合同文件规定的质量标准；设计文件规定的质量标准（初步设计文件和施工图设计文件及其变更）；国家及政府有关部门颁布的有关质量管理方面法律、法规性文件等；工程质量检验评定标准和规范；有关工程设备、材料、半成品和构配件质量控制方面的专门技术法规性依据，包括：质量标准、取样、试验、验收、包装、标志等方面的技术标准和规定；控制施工工序质量等方面的技术法规性依据，包括有关操作规程、验收规范等。bt项目公司将按照设计文件和图纸以及国家有关规范和标准进行工程的实施、竣工及保修，构成合同的任何文件、图纸中的任何相关规定或描述，只要适用，均将理解为是对工程质量标准的定义。南京地铁通过公开招标确定测量中心，测量总体、质量检测中心、第三方监测；并统一管理测量中心、测量总体、质量检测中心。bt项目公司将通过公开招标方式选定符合本工程要求的质量检测单位，直接沿用南京地铁在建项目的防雷中心，同时bt项目公司将与第三方监测签订合同（按照南京地铁招标合同格式），全面负责协调和管理为本工程服务的质量检测单位、第三方监测和防雷中心，并承担相应的费用。以便建立质量检测、监测管理制度，完善风险管控机制。遵循“监理、测量、监测、检测”的质量管理模式。本合同执行期间，我方接受业主委托的监理单位对本工程进行全面的质量监督管理，整个合同期间，监理单位有权监督bt项目公司在工程各阶段的方法、过程、进程、文本和记录是否符合质量控制计划。对工程质量的管理包括工程实施的设计评审、设计联络、深化及优化设计和设计变更、材料和设备的采购、出厂检验及测试、包装、运输、现场开箱验收、仓储、安装和中间过程的验收、单机调试和联调、初步验收、质保期与最终验收等各个施工阶段的各个质量控制环节。c) 质量体系bt项目公司将参照南京地铁现有建设模式并结合bt项目特点建立覆盖施工图设计、采购、施工、售后服务等全过程的bt项目质量管理体系，制定bt项目质量管理办法，建立质量考评制度，保证项目质量达到合同要求，同时提高项目实施的效率和效益。为确保本工程得以实现，项目公司在实施合同的过程中将遵循iso有关的质量管理和控制程序，并执行规定的有关过程的质量控制程序，同时对本工程的项目管理的质量标准应达到iso9000族和质量管理-项目管理的质量指南(国际标准iso10006)。bt项目公司建立项目的质量体系中将符合如下基本要求：满足业主和其他利益相关者的明确的和隐含的需要，使他们满意；规划好一系列互相关联的过程来实施项目，包括项目实施过程和项目管理过程；通过严密的全方位的控制保证过程和产品的质量都满足项目的目标；与供应商和其他项目参加者建立互利的双赢关系。质量控制的目标不是发现质量问题，而是提前避免质量问题的发生。注意过去同类项目的经验和反面的教训，特别是过去业主、设计单位、其他承建商反映出来的对技术、质量有重大影响的关键性问题。施工图设计过程的质量管理项目公司将对施工图设计文件进行管理，确保图纸的质量应遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。施工图设计管理工作质量管理，即要确保施工图设计成果的正确性、各专业设计的协调性、文件的完备性，及要求施工图设计文件清晰、易于理解、直观明了，符合规定的详细程度和设计成果数量要求。在工程施工图设计阶段，我们建立的质量管理系统要求所有图纸和产品资料均应有明确的质量标准，在整个施工图设计过程中快速地采用更新的规范和标准，并及时收回正在使用的作废标准，确保使用的标准和规范均为有效版本。建立一整套包括图纸提交、日期、审核和版本等状态的图纸管理程序，使图纸、文件的设计标准化、规范化。要求设计单位建立相应的施工图设计控制程序和施工图设计验证程序，并提交这些程序（包括施工图设计输入、施工图设计输出、施工图设计更改、施工图设计验证和施工图设计确认等）作为对其进行满意性评审的依据。我方质量管理部负责督促检查承建货商遵从设计验证程序，认真研究、检验设计方的设计并做出评价，质量管理部的评价意见与承建商的设计深化一同提交给买方或买方代表，做进一步的评审和确认；配备专门的工程技术人员和足够的资源，明确责任以进行设计控制；形成的文件，应遵从质量管理文件/图纸控制程序。我方将对承建商提出明确的深化设计要求，及时对承建商输入文件予以评价并提交给买方，对不完整的、含糊的、矛盾的要求和信息，将和有关责任方一同澄清。我方将要求承建商一同参加有关的接口会议,以协调和解决接口问题；对于设计文件的批准，应遵照业已制订的项目文件/图纸控制程序的他方审批性文件部分的要求；对于合同外的所有设计更改和偏差应交由质量管理部审核；质量管理部将判断所提交的更改是否在目前的合同范围之内，是否需要将承建商提出的追加投资或时间的变更申请提交给买方。输入制定设计输入通用要求，为设计人员进行设计深化提供规范化的参考依据。技术规格书应全面反映合同和用户需求，并充分考虑有关法规、标准，体现产品寿命周期、任务剖面、功能、性能、可靠性、维修性、安全性、使用保障性和经济性等方面的定量、定性以及进行设计验证的详细要求。技术规格书下达前，应分别与有关承建商或供货商就设计输入要求的适应性，特别是对不完善、含糊或有矛盾的要求进行质询和协商，必要时通过评审解决。输出设计输出应形成图样，技术文件，电子媒体，并用能验证和证实设计输入要求的方式来表达。设计输出应：满足设计输入要求；满足施工，安装、调试和试验条件；标识出与设备安全、人身安全、行车安全和正常工作关系重大的设计特性要求。设计输出文件在发放前应予以审核、会签、批准或评审。评审根据设备的功能级别和管理级别，建立分级、分阶段设计评审的程序文件。 在设计阶段，应有计划地对设计结果进行正式评审，并形成文件。评审工作由我方设计管理部组织，由监理、买方及有关专家和有接口关系的承建商参加。评审结果必须签署完整，评审记录必须保存，评审遗留问题实行跟踪管理。施工质量管理施工质量管理包括极其广泛的内容：设备和材料采购、工艺、隐蔽工程、分项工程、分部工程、单位工程、单项工程、整个工程项目的最终检验和试运行等。 检查应包括常规检查、专项检查、非常规检查、现场检查以及现场以外的结构件、设备、生产场地检查。对每一项检查应确定查什么，怎样检查，在何处何时查，谁检，查谁，检查频度。工程施工中的质量控制属于生产过程的质量控制。工程质量控制不仅要保证工程的各个要素(材料、设备、工作、工艺等)符合规定(合同、设计文件)要求，而且要保证各部分的成果，即分部分项工程符合规定，而且还要保证最终整个工程符合质量要求，达到预定的功能，整个系统能经济、安全、高效率地运行。项目公司对分包商的质量全面负责。对分包商进行定期评价，对评价不合格的分包商将取消其分包商资格。分包商负责编制施工组织设计，根据批准的施工组织设计，配备和使用满足施工需要的工器具设备。分包商所使用的工具和测量仪器应经过具有相关资质的计量部门的认证并附有标记，且在认证有效期内。为核实材料是否符合合同要求，应在施工前就准备好所需的精密工具、量具和测试仪器。为防止由于使用错误和不用时引起的损坏，应对工具和仪器提供足够的物理控制和安全防护措施。在使用中应定期检查所有的精密工具和量具，确保符合标准。该过程应包括精密工具和量具的定期检查并确认记录。为检查而使用的基准应定期校准精度。新的和调整过的精密工具和量具，在投入使用之前应进行校准。施工质量应符合现行的有关施工规范、质量检验评定标准和施工组织设计的要求，应按照规定的程序和有关文件进行工程质量检查评定。设备、材料质量控制设备及材料采购必须进行严格的质量管理，确保进货质量。采购的设备及材料应保证其专为本合同生产的、全新的、未使用过的，采用的是最佳材料和第一流的工艺，并在各个方面符合合同规定的质量、规格和性能要求。采购工作将遵循“公平、公开、公正”和“货比三家”的原则，保证按项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的设备、材料及有关服务。合同中另有规定的设备及材料的采购必须严格按招投标程序执行。项目公司选择的合格供货商应符合如下基本条件：有能力提供满足业主各设备用户需求书的质量要求的产品；有完整并已付诸实施的质量管理体系；有良好的信誉和财务状况；有能力保证按合同要求准时交货，有良好的售后服务；具有类似地铁工程或其他大型工程项目的供货及使用业绩。bt项目公司将对所有外购材料采取有效的质量控制措施，以确保其满足合同的要求。外购材料的检验记录将妥善保存，并可供监理单位授权代表检查。质量控制计划将包括核实供货商检验数据或进行到货检验等。采购的设备及材料均进行相关的检验和试验，验证其是否符合规定要求。重要部件和原材料的检验，自行承包项目在投标时指明其投标设备中主要零部件的外协厂家和主要外购件的制造单位。业主有权利对其外协厂家和外构件制造单位进行调查和在制造过程中对合同部件进行检查和测试。如发现外协厂家和外构件制造单位提供的部件不能满足本合同设备的技术要求，业主有权向投标人提出质疑和更换。业主或业主委托的监理有权参加试验和生产过程中的检查，bt项目公司将做好配合工作。业主派人参加产品的出厂试验验收等事项，bt项目公司根据设备及材料的进场时间，提前一周（7天）通知业主并负责接待试验、验收人员。到货的设备及材料，承包商采取有效的控制措施，通过对设备及材料的运输、储存和工程成品的防护、交付进行有效控制，在工程形成和完成交付过程中，防止直接或间接影响产品质量，以确保把合格产品完好地交付给业主。d) 搬运与包装质量控制在技术文件中明确防止设备损坏或变质的搬运方法，采用规定的搬运器具和经过岗位培训的专职搬运人员，按程序进行操作。设备包装容器、标识、装放等必须符合设计图纸、工艺程序或技术条件的规定。装放时，必须认真检查标签、合格证明文件、装放清单，确保包装的完整、准确。保管人员必须接受专业培训、考核，取得上岗证，持证上岗，并应了解保管设备的标准。根据设备的类别、属性、特点及贮存要求按指定地点存放。存放库房和场地应具有防尘、防潮、防火、防盗、防机械化学损伤及安全、保密等条件。有贮存期限要求的设备，应按其规定，进行定期检查。e) 服务质量bt项目公司将制定服务质量管理程序，通过对工程质量的保修、缺陷整改、质量回访、质量投诉处理等一系列服务活动的管理，来使得承包商的工程服务内容满足业主的要求。针对宁天城际工程建设，我方将建立良好的售后服务体系以确保宁天城际一期工程建成后的正常营运及维护保养。售后服务是我们全面质量管理中的后续一环，详实而又值得信赖的售后服务计划和配套方案有以下内容：提供系统和设备二年维护和维修所需的备品备件，并按照设备总价的5%提出建议备品备件的清单、单价及总价，供买方参考；如备品备件的数量不足以维持二年维护和维修所需，则经买方和卖方确认在正常使用条件下损坏之部件，我们将免费予以修理和更换；如买方需要，可保证自工程预验收之日期起十五年的备件供应合同。本合同中包括的备品备件将与合同设备采用相同的材料、工艺和标准制造；在系统寿命期内，我们将为买方购买备品备件提供一切方便；在二十四小时内，响应买方根据规定对设备检测、维修、保养等提出的要求；给买方提供完善的设备操作维护的培训计划和学习材料及技术文件。f) 文件管理bt项目公司文档管理部负责整个项目的文件管理工作，设专职文件资料管理人员，制定项目文件管理制度和程序。文件管理将从项目合同签订开始一直到项目移交,随着项目进度及时收集、处理、归档。我方将按照业主的要求，参照业主方的有关管理办法，制定项目文件统一标识和归档办法，并获得业主的认可。bt项目公司将按照有关档案管理标准和规定，将项目设计、采购、施工、试运行等项目管理过程中形成的所有文件、资料进行归档。文件、资料须系统化管理，按其形成的规律，保持各部分之间的有机关系，分类科学，组卷合理。我方组织工程的各方提出资料、归档、整理的具体要求，工程各方对自己所负责部分的资料整理、归档负责，对该工程项目档案是否齐全、完整、准确进行自检。资料须完整、准确，各种文件原件齐全，归档文件的内容须真实反映建设过程和项目竣工时的实际情况，做到图、文、物相符，技术数据准确可靠，签字手续完备。6、 进度控制要点；进度控制是动态的，进度控制人员必须掌握动态控制原理，在计划执行过程中不断检查，并将实际状况与计划安排进行对比，在分析偏差及其产生原因的基础上，通过采取措施，使之能正常实施。如果采取措施后不能维持原计划，则需要对原进度计划进行调整或修正，再按新的进度计划实施。 1.组织措施：(1)建立进度控制目标体系，明确建设工程现场监理组织机构中进度控制人员及其职责分工;(2)建立工程进度报告制度及进度信息沟通网络;(3)建立进度计划审核制度和进度计划实施中的检查分析制度;(4)建立进度协调会议制度，包括协调会议举行的时间、地点，协调会议的参加人员等;(5)建立图纸审查、工程变更和设计变更管理制度。 2.技术措施：(1)审查承包商提交的进度计划，使承包商能在合理的状态下施工;(2)编制进度控制工作细则，指导监理人员实施进度控制;(3)采用网络计划技术及其他科学适用的计划方法，结合电子计算机的应用，对建设工程进度实施动态控制。 3.经济措施：(1)及时办理工程预付款及工程进度款支付手续;(2)对应急赶工给予优厚的赶工费用;(3)对工期提前给予奖励;(4)对工程延误收取误期损失赔偿金;(5)加强索赔管理，公正地处理索赔。 4.合同措施：(1)推行cm承发包模式，对建设工程实行分段设计、分段发包和分段施工;(2)加强合同管理，协调合同工期与进度计划之间的关系，保证合同中进度目标的实现;(3)严格控制合同变更，对各方提出的工程变更和设计变更，监理工程师应严格审查后再补入合同文件之中。(4)加强风险管理，在合同中应充分考虑风险因素及其对进度的影响，以及相应的处理方法。 (二)建设工程实施阶段进度控制的主要任务：1.设计准备阶段进度控制的任务：(1)收集有关工期的信息，进行工期目标和进度控制决策;(2)编制工程项目建设总进度计划;(3)编制设计准备阶段详细工作计划;(4)进行环境及施工现场条件的调查和分析。2.设计阶段进度控制的任务：(1)编制设计阶段工作计划;(2)编制详细的出图计划。3.施工阶段进度控制的任务：(1)编制施工总进度计划;(2)编制单位工程施工进度计划;(3)编制工程年、季、月实施计划。为了有效地控制建设工程进度，监工要在设计准备阶段向建设单位提供有关工期的信息，协助建设单位确定工期总目标，并进行环境及施工现场条件的调查和分析。在设计阶段和施工阶段，监理工程师不仅要审查设计单位和施工单位提交的进度计划，更要编制监理进度计划，以确保进度控制目标的实现。计划系统包括：施工准备工作计划、施工总进度计划、单位工程施工进度计划、分部分项工程进度计划。1.施工准备工作计划：施工准备工作的主要任务是为建设工程的施工创造必要的技术和物资条件，统筹安排施工力量和施工现场。2.施工总进度计划：是根据施工部署中施工方案和工程项目的开展程序，对全工地所有单位工程做出时间上的安排。3.单位工程施工进度计划：对单位工程中的各施工过程做出时间和空间上的安排。并以此为依据，确定施工作业所必需的劳动力、施工机具和材料供应计划。因此，合理安排单位工程施工进度，是保证在规定工期内完成符合质量要求的工程任务的重要前提。同时，为编制各种资源需要量计划和施工准备工作计划提供依据。4.分部分项工程进度计划：分部分项工程进度计划是针对工程量较大或施工技术比较复杂的分部分项工程，在依据工程具体情况所制定的施工方案基础上，对其各施工过程所做出的时间安排。 7、 费用估算及控制要点；预算成本编制的依据项目部根据施工图纸重新编制施工图预算和施工预算，作为预算成本编制的依据。成本计划的编制项目部根据“两算”编制计划成本并定出过程中的控制节点，特别是与投标报价由出入的部分，应该作为控制重点内部消化。同时通过目标分解，明确项目参与责任人和作业人对控制成本应承担责任的依据。工程项目施工成本计划编制一般按以下程序进行：加强对工程成本的管理，工程成本的管理从成本估算开始，经编制成本计划，采取降低成本的措施，进行成本就控制，直到成本核算与分析为止。其具体的工作步骤如下：（1）成本预测：根据成本信息和施工情况，运用一定的方法，对未来的成本及其可能发展趋势做出科学的估计，其实质就是在施工以前对成本进行核算。（2）成本计划：对项目施工成本进行计划管理的工具，应包括开工到竣工所必须的施工成本，是目标成本的一种形式。（3）成本控制：在项目施工中对影响项目成本的因素加强管理，采取各种有效的措施，将施工中发生的实际成本控制在计划成本范围内，随时解释并反馈，对差异进行分析消除现象，总结经验。（4）成本核算：对项目施工中所发生的各种费用和形成项目成本的核算。其一，按照成本开支范围对费用进行归集，计算实际发生额；其二，根据核算对象，计算项目的总成本和单位成本。（5）成本分析：在成本形成过程中，对成本进行对比评价和剖析总结工作。（6）成本考核：在施工项目结束后，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核。8、 安全管理要点；机构要设立安全管理机构，负责内外安全管理联系事宜及安全宣传、教育等；人员有专管员，并且领导牵头，有执行力度；制度安全管理制度、消防管理制度、奖罚制度等；设施光有以上软件还不行，安全管理硬件一定要到位，如：消防水带、安全绳，甚至宣传用的宣传栏都要考虑。9、 职业健康管理要点；制定并形成文件为目标制订和评审提供框架实施和传达10、 沟通和协调管理要点；11、 财务管理要点；12、 风险管理要点；13、 文件及信息管理要点；14、 报告制度。四、 项目初步进度计划宁天城际一期工程的设备采购、安装与调试涵盖大桥北路站至金牛湖站全线的供电系统、通信系统、信号系统、空调与通风系统、给排水与消防系统、综合监控系统、安防系统、自动售检票系统、站台门、自动扶梯和电梯系统等。为了确保宁天城际一期工程2014年6月安全建成、通车运营的总目标，设备采购、安装、调试的总体进度安排坚持“总体规划、全面展开，分项突击、快速推进，均衡安排、确保重点”的原则；坚持运用平行、交叉、流水等科学手段组织推进施工。1、 项目里程碑全线正式开工时间：2012年6月1日“洞通”：2013年10月31日；“轨通”：2013年12月15日；“电通”：2013年12月31日；“冷、热滑”及系统总联调：2014年2月1日至2014年3月30日；试运行：2014年4月1日至2014年6月底；开通试运营：2014年6月底；2、 项目总体进度计划a) 项目总体进度计划宁天城际一期工程计划开始时间是2012年3月1日，结束时间为2014年6月30日，总工期为28个月。工期短，工程量大，工程质量要求高。我方项目总体进度计划以确保安全为前提、以保证质量为根本、以满足合同工期为目标，科学、合理、有序地组织实施，按照突出重点、兼顾一般、平行作业、均衡生产的思路安排工期如下：序号项目预计开始时间预计结束时间工期1项目总工期2012年3月1日2014年6月30日28月2供电系统2012年4月1日2014年5月27日25月3通信系统2012年4月1日2014年1月30日22月4信号系统2012年4月1日2014年1月31日21月5通风与空调系统2012年5月1日2014年1月15日19月6给排水与消防系统2012.年5月1日2014年1月15日19月7综合监控系统2012年4月1日2014年1月30日22月8安防系统2012年5月1日2014年1月30日21月9自动售检票系统2012年5月1日2014年1月15日20月10屏蔽门与安全门2012年5月1日2014年1月15日20月11自动扶梯与电梯2012年5月1日2014年1月15日20月12参加系统总联调2014年2月19日2014年3月30日40天b) 各系统工筹计划表 203、 调试、联调、试运行计划本项目的调试、联调试运行是我方的关键环节，在类似运营的条件下带负荷运行，检验各接口关系是否正确，性能是否已达到设计要求，运作是否协调，以及能力是否可满足各种可能出现的设计预定情况的运营情况，从而从整体上检验大系统运作的可用性、稳定性、安全性。根据招标文件的要求，特安排调试、联调试运营计划如下。a) 调试各系统的调试计划决定了总联调的时间节点是否能顺利实现，各系统的调试时间安排既要与我方的施工、调试工序要求一致，又要考虑参加总联调的时间节点。各系统单调计划如下表。各系统单调计划表序号系统名称预计调试开始时间预计调试完成时间工期（天）1通信系统2013年91月1日2014年1月20日1422信号系统2013年10月1日2013年12月31日903安防系统2013年7月1日2014年1月20日2044自动售检票系统2013年10月1日2013年12月31日905屏蔽门与安全门2013年10月1日2013年12月31日90b) 系统总联调通过总联调实现设备系统的“综合集成”，实现全系统最佳整体匹配，实现对系统进行基于可靠性理论的安全分析，为整个系统的顺利运转奠定坚实的基础。为保证所有的子系统和各类部件充分发挥应有的作用，协调配合以提供高效的系统能力，我方将科学、全面地构思设备联调任务，系统总联调的工作目标为“三开通、一演练”，为了完成这一目标特安排时间节点如下：2013年12月1日实现全线车站开通。2014年1月1日实现occ控制中心电调、环调、电视监控开通。2014年3月31日实现occ行调、afc中央及监控功能开通，既实现occ控制中心各系统功能全部开通。2014年3月31前完成各项“运行演练”。c) 总联调时间表任务名称预计开始时间预计完成时间工期（天）准备工作2014.02.082014.02.1810冷滑2014.01.152014.02.1528热滑2014.03.012014.03.1414总联调2014.02.192014.03.3140完成2014.03.312014.03.311d) 总联调工作流程联调可分为单系统调试、双系统接口调试、多系统联合调试、系统总联调等过程。单系统调试、双系统接口调试任务一般涵盖在各系统承包商的供货或安装调试合同条款中，施工主体是各系统承包商。多系统联合调试、系统总联调调试任务在各系统承包商的供货或安装调试合同条款中明确其参与配合的责任，由bt项目公司组织实施。主要项目将包括但不限于:(1)车站机电设备间的联调，包括fas, bas、气体消防、给排水及消防、冷站及环控系统、屏蔽门、扶梯、低压电器及事故照明;(2)电力监控系统scada与供电系统间的联调，包括与信号间的联调;(3)无线集群与信号、列车间的联调;(4)通信时钟、传输网与各相关系统间的联调，包括信号、afc，fas，baf，scada、办公自动化，并模拟传输网中断时对各相关系统的影响；(5)信号系统与列车间的联调；(6)信号系统与屏蔽门之间的联调；(7)信号系统与车站设备监控系统(bas)间的联调；(8)最大行车密度、低压满负荷不同运营方式时的供电能力与谐波测试；(9)在最大行车密度运营条件下，对弱电系统及计算机设备的电磁抗干扰试验，结合最大行车密度、低压满负荷、不同运营方式下的供电能力与谐波测试进行；(10)列车与牵引供电系统间的短路试验。总联调工作流见附图：系统总联调工作流程图。e) 试运行计划任务名称预计开始时间预计完成时间工期（天）试运行（试通车）阶段2014.04.012014.06.3060开通试运营2014.06.302014.06.3015、项目采购管理根据项目管理和供方市场情况，结合公司管理体系要求，对宁天城际一期项目按施工过程进行划分。5.3供应商招标5.3.1考察供应商由项目管理部组成考察小组，通过各种途径了解潜在的优秀供应商，在考察过程中，如有进一步考察意向，再进入下一步。按此流程考察：获知潜在优秀供应商供应商送资质、业绩资料选择合适的供应商进行面谈考察拟派项目经理正在做或曾经做过的工地考察供应商办公环境考察拟派项目经理了解同行对该供应商的评价可选：了解已同该供应商拟派项目经理合作过的甲方项目经理对该供应商及项目经理的评价5.4材料、设备招标公司的合格供方可以直接参与招标。考察主要针对未纳入合格供方的设备供应商，由公司、项目部组成联合考察小组，对考察结果形成考察材料、设备供应商报告。通过各种途径了解潜在的优秀材料设备供应商，在考察过程中，如有进一步考察意向，再进入下一步。按此流程考察：获知潜在优秀材料设备供应商材料设备供应商送资质、业绩资料选择合适的材料设备供应商进行面谈考察材料设备供应商的工厂、工人工作环境、管理人员办公环境了解同行对该材料设备供应商的评价可选：了解已同该材料设备供应商合作过的甲方项目经理对该材料设备供应商的评价5.4.1.3填写供方考察表5.4.2集成商或供应商材料、设备招标5.4.2.1集成商或供应商材料、设备采购可选范围：除甲供材料设备、甲方指定材料设备之外的材料设备，分为三大类：一是主材、装饰材料、大型设备；二是其他材料、设备；三是辅助材料。5.5禁用材料清单应严格按照公司的要求，杜绝禁用材料在本工程内使用，具体清单见下表： 6、供方管理6.2集成商管理6.2.1管理方针：“监控、支持、协调”6.2.1.1监控：监督集成商按计划、进度、合同、现场实际安排、开展、完成工作，控制按合同规定的质量标准、安全操作规范、文明施工要求标准实施，控制因设计变更、甲方原因、工期因素影响项目成本。6.2.1.2 支持：集成商在整个项目管理中经常遇到专业分包或甲供材料设备供应商因质量、安全、文明施工、工作面、进度等方面影响集成商的施工进度计划和项目目标的如期完成，甲方支持集成商在合同约定和可协调范围内进行的协调管理工作；及时按合同支付工程进度款。减少因各种不必要的手续带来的影响。6.2.1.3协调：在交叉作业和作业不明晰部位，协调集成商与专业分包、甲供材料设备供应商之间的关系，明确各自工作内容，解决协作过程中遇到的问题。6.2.2合同管理6.2.2.1提前介入合同制定，提供现场管理的相关意见。6.2.2.2充分熟悉合同条款，并就疑问咨询合同双方。6.2.2.3在双方履约过程中，定期熟悉合同条款，及时就双方在履约过程中出现的问题进行合同的协商及修订。6.2.2.4按双方履约程度办理相关的手续（如奖励、处罚、调整承包范围、补充协议、支付进度款和结算款、终止合同等），确保合同双方利益的实现。6.2.3计划进度管理6.2.3.1开工前，集成商必须根据甲方提供的节点计划编制项目进度计划给监理单位和甲方，项目进度计划必须符合合同约定及现场管理要求，并且对应有细化到每周的资源计划：劳动力、材料、机械、资金、管理人员、资料提供。6.2.3.2根据甲方销售要求，提供相应配合计划，包括不同销售时期的平面布置调整计划、宣传配合计划、销售配合指挥小组名单等。6.2.3.3实施过程中，因其他协作单位的计划调整影响自身计划但不影响整体计划的，必须及时做出相应调整计划并报监理和甲方；如因造成整体计划拖延的，在征求监理和甲方意见后进行相应调整。6.2.3.4因集成商资源不确保计划的实施，监理和甲方有权按合同约定做出相应的措施（如罚款、拆分项目、接替管理、终止合同等）确保计划的如期实施。6.2.4里程碑管理6.2.4.1根据一期总进度计划制定了里程碑计划。6.2.4.2为确保里程碑的顺利完成，将一期总进度计划分解到项目部计划并细化，给集成商单位时预留可控制的风险时间。6.2.4.3分解细化里程碑到关键节点，针对关键节点制定关键节点的管理措施。6.2.4.4对因集成商原因造成里程碑拖延造成整个计划拖延，集成商按合同支付违约金。6.2.5关键节点管理6.2.5.1在里程碑中制定数个关键节点，集成商对非关键节点的调整不得造成关键节点计划的拖延，否则，集成商按合同支付违约金。6.2.5.2如因协作方原因造成关键节点计划的拖延，监理和甲方有责任就协作方造成集成商损失进行协调处理，并同集成商共同调整计划确保里程碑。6.2.5.3如因甲方原因造成关键节点计划的拖延，按合同相应条款进行协调处理，并同集成商共同调整计划。6.2.6非关键节点管理6.2.6.1每关键节点中有关键节点和非关键节点，集成商可以将非关键节点的调整报经监理和甲方同意后进行调整。6.2.6.2非关键节点工作均必须以关键节点的要求来控制，避免因非关键节点的拖延变成采用关键节点的控制办法。6.2.6.3集成商对非关键节点的调整超过关键节点的控制要求，针对是否对里程碑是否造成影响及是否造成下一个关键节点的拖延情况，对集成商分别进行相应的处罚：责成在下一个关键节点内消化完成；集成商按合同支付违约金。6.2.7日常管理6.2.7.1集成商每周做好资源到位计划、工作计划、上周未完成工作及补救措施，并参加每周由监理组织的项目协调工作会议，并将会议落实的计划组织资源落实到每天工作中。6.2.7.2监理和甲方每天就集成商的资源（包括：劳动力、材料、机械、资金、管理人员、资料提供等）到位情况与计划情况进行对比分析，做好每天供方资源到位记录。6.2.7.3监理和甲方每天就集成商的工作计划、上周未完成工作的补救措施落实情况进行检查，并做好每天工作检查记录。6.2.7.4监理和甲方每天就集成商的质量、安全、文明施工实施情况进行检查，做好质量、安全、文明施工检查记录。6.2.8奖励处罚集成商条款根据合同结合项目管理要求，对集成商实施管理到位有奖、管理不到位就罚的原则实施奖励处罚，确保项目管理目标的实现。将奖励处罚条款纳入到合同管理中去。根据过程中将可能出现的情况按附件格式整理，组织相关管理人员讨论最终确定。6.3供应商及材料设备供应商（下称供方）管理6.3.1管理方针：“协调、监控、配合”6.3.1.1协调：在交叉作业和作业不明晰部位，协调供应商、甲供材料设备供应商与集成商之间的关系，明确各自工作内容，解决协作过程中遇到的问题。6.3.1.2监控：监督供应商和材料设备供应商按计划、进度、合同、现场实际安排、开展、完成工作，控制按合同规定的质量标准、安全操作规范、文明施工要求标准实施。6.3.1.3配合：在供水、供电、工作面、施工路线等方面配合，提供合适的工作条件和环境开展工作。6.3.2合同管理6.3.2.1提前介入合同制定，提供现场管理的相关意见。6.3.2.2充分熟悉合同条款，并就疑问咨询合同双方。6.3.2.3在双方履约过程中，定期熟悉合同条款，及时就双方在履约过程中出现的问题进行合同的协商及修订。6.3.2.4按双方履约程度办理相关的手续（如奖励、处罚、调整承包范围、补充协议、支付进度款和结算款、终止合同等），确保合同双方利益的实现。6.3.2.5提供职员职务行为手册给供方，善待供方。6.3.3计划进度管理6.3.3.1开工前，供方必须提供项目进度计划给监理单位和甲方符合合同约定及现场管理要求。6.3.3.2实施过程中，因其他协作单位的计划调整影响自身计划但不影响整体计划的，必须及时做出相应调整计划；如因造成整体计划拖延的，在征求监理和甲方意见后进行相应调整。6.3.3.3因供方资源不确保计划的实施，监理和甲方有权做出相应的措施（如罚款、拆分项目、接替管理、终止合同等）确保计划的如期实施。6.3.4关键节点管理6.3.4.1在整个计划中有关键节点，供方任何计划的调整不得造成关键节点计划的拖延，否则，监理和甲方有权按合同奖罚条款实施处罚，因此造成里程碑拖延的，供方应按合同支付违约金，并有权按合同条款终止及保留追究供方违约责任的权利。6.3.4.2如因协作方原因造成关键节点计划的拖延，监理和甲方有责任就协作方造成供方损失进行协调处理，并同供方共同调整计划。6.3.4.3如因甲方原因造成关键节点计划的拖延，按合同相应条款进行协调处理，并同供方共同调整计划。6.3.5日常管理6.3.5.1供方每周做好资源到位计划、工作计划、上周未完成工作及补救措施，并参加每周五由监理组织的项目协调工作会议，并将会议落实的计划组织资源落实到每天工作中。6.3.5.2监理和甲方每天就供方的资源（包括：劳动力、材料、机械、资金、管理人员等）到位情况与计划情况进行对比分析，做好每天供方资源到位记录。6.3.5.3监理和甲方每天就供方的工作计划、上周未完成工作的补救措施落实情况进行检查，并做好每天工作检查记录。6.3.5.4监理和甲方每天就供方的质量、安全、文明施工实施情况进行检查，做好质量、安全、文明施工检查记录。6.3.6奖励处罚供应商条款根