三维绩效系统(工信部课程).ppt

三维绩维绩 效系统统 内容大纲 1 突破绩效误区 2 三维绩效系统 3 打造高绩效组织 4 培养高绩效管理者 5 倍增绩效的四大杠杆 人力资源管理的核心是什么? 人产出 绩效p招聘安置 p培训开发 p薪酬福利 p员工关系 p人才规划 p工作设计 绩效管理七个误区（一） p为了考核而考核， 与战略脱节 绩效管理七个误区（二） p完全交给人力资源部， 管理层逃避责任 绩效管理七个误区（三） p事后诸葛亮，考核 周期过长 绩效管理七个误区（四） p以批判为核心，为了 打压而考核 绩效管理七个误区（五） p考核标准不明确，影响 结果准确性及公平性 绩效管理七个误区（六） 以员工绩效为重心，忽略 组织及管理层绩效管理 绩效管理七个误区（七） 只考核不奖励，或者 考核a却奖励b。 绩效管理五大关键点 聚焦战略 平衡指标 薪酬挂钩 关联个人 高层推动 三维绩效系统 组织绩效 管理层绩效员工绩效 打造高绩效组织的五大步骤 制定绩效战略 量化绩效指标 关联个人行动构建利益机制 实施管控改善 制定绩效战略 战略就是选择，绩效战略要回答的问题是： 一个高绩效的组织，要在哪些领域做得非常优秀？ 财务 客户 流程 人才 企业的基本目的就是盈利 盈利的关键在于为客户提供价值 价值创造源内部流程 人力资源是价值创造的主体 财务层面 生产率战略 省钱 增长战略 赚钱 p改善成本结构 p提高资产利用率 p增加收入机会 p提高客户价值 客户层面 p关于企业的目的，只有一个正确的 定义：“创造顾客” p是顾客决定了企业是什么。因为只 有当顾客愿意付钱购买商品或服务 时，才能把经济资源转变为财富， 把物品转变为商品。 p绩效管理的真正入口就是：客户！ 客户层面 p企业认为自己的产品是什么，并不 是最重要的事情，对于企业的前途和 成功尤其不是那么重要。顾客认为他 购买的是什么，他心目中的“价值” 何在，却有决定性的影响，将决定这 家企业是什么样的企业，他的产品是 什么，以及它会不会成功兴旺。 p要建立由外而内的绩效思维。 毕加索拿烟斗的男孩 待运的粮食 2-3元一斤 1.04亿 美元！ 什么是客户价值？ 什么是客户价值？ 什么是客户价值？ 在市场经济中 决定一个东西的价值是购买者的需求，需 求来自对商品价值的个人偏好。 所谓客户价值，就是客户对商品总体价值的认 知，这个认知包括有形价值和无形价值。 我想买一辆车，特点如下 外形美观大方 内部宽敞实用 显示身份档次 我想要的是 我的一个好朋友要做妈妈了，我想送给她 一部婴儿车! 传承行业智慧 共建第一品 牌 客户价值是一种信仰：坚信在客户面前 ，永远要自我退后，只有给客户提供价 值，我们才有价值！ 感受感受walmart“walmart“客户第一客户第一”的企业文化！的企业文化！ 1992年美总统自由勋章 获得者山姆沃尔顿这样 说过： 我们的老板只有一个， 那就是我们的顾客； 是他付给我们每月的薪 水，只有他有权解雇上 至董事长的每一个人， 做法很简单，只要他改 变购物习惯，换到别家 商店买东西就是了。 walmart成功精髓： “客户第一”； 沃尔玛的经营信条： 第一条：顾客永远是 对的; 第二条：如有疑问， 请参照第一条； 山姆在一个圣诞节的讲话山姆在一个圣诞节的讲话 我希望你们跟着我宣誓，我要你们承诺，无论何时，当你们与 顾客的距离在三米之内时，你必须看着他的眼晴，微笑着问候 他并询问，你需要什么？有什么可以帮你的吗？ 我想世界上任何零售商都做不到我向你们提出的建议，这其实 很简单，也并不花费什么，但我相信它能够创造奇迹，对我们 的顾客绝对是一种奇迹，而且我们的销售额会直线上升。 我知道你们中有人是因为天生害羞，有人是因为不愿意打扰他 人，但如果你们照我的话去做，我肯定它一定能够帮助你成为 一个领导者。 因为这样做会让你的人格得到健全，会让你变得外向，会在未 来间你成为商店经理，部门经理或者地区经理，甚至是任何你 想要的职位。这会给你带来奇迹，我保证。 人们不会被产品感动，人们只会被人感动 当你的所有的员 工都微笑的时候， 那是力量-是震撼 是海啸。 这种组织的力量 是不可战胜的、是 无价的。 战略的基础是差异化的价值主张 两种竞争战略 p低成本 p差异化 四种客户价值主张 p成本最低 p产品领先 p解决方案 p系统锁定 ibm 的转型 营业收入（亿美元） 软件 111 服务 150 硬件 338 ibm 的转型 营业收入（亿美元） 软件 129 服务 350 技术 80 ibm的转型 以硬件为核心以服务为核心 华为向ibm学习 从1998 年8 月，ibm全球服务部负 责的it 战略与规划项目启动后，50 位 ibm 顾问在华为一呆就是5 年，按照人 均顾问费20 万美元计算，仅顾问费一项 华为就支出5000 万美元。此外，华为还 专门成立了一个配合ibm项目组的管理工 程部，也有300多人。内部人士的估计是 ，整个变革项目的费用不低于10 亿元。 这个期间，华为的平均营业收入大概是 200 亿元左右，而且还经历了2002年这 个营业收入下滑的“华为的冬天”。 流程层面 p“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构 成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活 动的竞争。迈克尔.波特” 流程层面 价值链落地的关键在于优秀的流程设计。 核心内部流程 p创新流程 p运营管理流程 p客户管理流程 l机会识别 l设计研发 l推向市场 l供应链l生产l分销 l选择l获取l保持l增值 人才层面 p如何最有效 的组织人？ p如何快速胜 任岗位？ p如何统一价 值观？ p如何提升工 作效率？ p如何快速胜 任岗位？ 工具：绩效地图 财务层面 客户层面 流程层面 人才层面 长期股东价值 改善成本结构 提高资产 利用率 增加收入机会提高客户价值 生产率战略成长战略 价格质量选择功能服务 伙伴 关系 品牌 客户价值主张 运营管理流程创新管理流程客户管理流程 结构能力文化工具 高绩效管理者的五项能力 绩效领导力 聚焦成果 有效决策 善用优势 培养下属 激励人心 善用优势 p 互动： 步骤1：写出自己三位下属的名称以及他们的优势 步骤2：和本人确认：自己最大的优势是什么？ 步骤3：对比二者的描述，匹配度有多少？ 从华容道看用人 关羽 曹操 vs 如果换成其他人守华容道， 结果会怎样？ pk木桶原理 p一个水桶无论有多高，它盛水的 高度取决于其中最低的那块木板。 p一个人要想成功，最关键的是要 克服自己的缺点。 打破优势误区 误区1 在成长过程中，你的个性会不断改变。 真相 在你成长的构成中，你的个性不会改变，你还是你。 你的价值观、技能、自我意识以及你的一些行为会变，但你的个 性中最为核心的部分却永远不会变。 打破优势误区 误区2 在最弱的方面才会取得最大的进步。 真相 在最强的方面才会取得最大的进步。 在你的优势方面，你才会有求知欲，最具创造力，也最乐于学习 新事物。 打破优势误区 误区3 一个优秀的团队成员为了团队利益是愿意做任何事的。 真相 大多数时候，一个优秀的团队成员会主动要求发挥自己 的优势。 一个伟大的团队成员并不是一位“多面手”。整个团队成了一个 “多面手”，而这恰恰正是因为每个人只精于某个方面。 如何识别优势？ success 成功 instinct 直觉 growth 成长 need 需求 你的优势是指那些让你感到自己很强大的事情 如何发挥下属的长处？ p 因岗用人，而非因人设岗。 避免家族企业的通病。 如何发挥下属的长处？ p 不因个人喜好用人 管理者有时候会选择和自己个性相近的人担当要职！这就是 管理上的 “近亲繁殖”，会产生思维及能力上的集体“盲点 ”。 优秀的管理者，是善于利用别人的优势，来弥补自己的不足 ！ 下属不是用来讨好上级的，是要创造价值的！ p 案例：马谡失街亭 如何发挥下属的长处？ p 职位设计的难度不宜过大。 “让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才 是好的组织。 为什么某些职位的难度过大？ （1）一个能力超强的前任 （2）责任与权力不对等 如何发挥下属的长处？ p 用人所长的同时，必须容人之短 。 长处与短处往往是一体两面，看似没有 缺点的人往往无处可用。 p 案例：亮剑李云龙 如何发挥下属的长处？ p 发挥优势从招聘开始。 优势面试法(spq)： 1 你最大的优势是什么？(strength) 3 你对所应聘职位理解是什么？(position) 3 你为什么觉得你能够胜任该职位？(qualified) 倍增绩效的四大杠杆 招聘杠杆 p 需要哪些人才？ p 如何吸引人才？ p 如何识别人才？ 如何识别人才？ 互动：现场面试 如何识别人才？ p 构建胜任力模型 “胜任力”概念最早是由哈佛大学教授麦克兰德于 1973年正式提出来的。胜任特征是指“将某一工作 （或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分 开来的个人潜在的、认知或行为特征，它可以是动 机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知 识、认知或行为技能任何可以被可靠测量或计数 的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特 征”。 与工作绩效有密切的关系，或者从某种角度来看，它 可以预测员工的未来工作绩效。 特点一 与员工所在工作岗位的要求紧密联系，也就是说它在 很大程度上会受到工作环境、工作条件以及岗位特征的影 响。在某一工作岗位上非常重要的知识技能，在另一个岗 位上可能会成为制约其发展阻碍因素，具有相对性。 特点二 运用胜任力这一概念能够将组织中绩效优秀者与绩效 一般者加以区分。换句话说，优秀员工与一般员工在胜任 力上会表现出显著的差异，组织可以将胜任力指标作为员 工招聘、考评以及提升的主要根据之一。 特点三 胜任力具有三个重要特点：胜任力具有三个重要特点 胜胜任力模型概念 胜任力模型是指出色地完成特定工作所需要胜任特征的总和 。 胜任特征通常用下图的冰山模型来表示： 知识 技能 自我概念 特质 动机 表象的潜在的 指一个人对自身存在的体验。它包括一个人通过经验 、 反省和他人的反馈，逐步加深对自身的的了解。自我概念 是一个有机的认知结构，有态度、情感、信仰和价值观等 组成。如自信心就是一个人的自我概念之一，指的是一个 人相信自己几乎在任何情景中都能有效地去应对和承受的 信念。 3）自我概念 指掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计 算机操作能力等）。其中，认知技能包括分析思维和概念 思维，前者包括加工信息和数据，发现因果关系、组织和 计划数据，后者是指识别复杂数据中的模式的能力。 2）技能 是某一职业领域所需要的信息。知识只能说明一个人 能够做些什么，但不能预测他真的会那么做。 1）知识 个体身上存在五种类型的胜任力特征：个体身上五种类型的胜任力特征 决定外显行为的内在的、稳定的想法或意图。动机驱 动、指导和选择那些指向特定行动或目标的行为，而远离 其他行动或目标。例如，成就动机强的人往往会为自己设 定挑战性强的目标，为达到这个目标承担起个人责任，以 及对反馈信息的关注会促使他把事情做得更好。 1）动机 人们所具有的特征或典型的行为方式，他使个体在面 对类似情景或信息时都会有一致的反应。如情绪自控性和 主动性都是成功管理者的胜任力特征，在压力情境中，这 种胜任力显得更加重要。情绪自控能力强的人，在各种情 境中以及较长的周期内都能保持稳定和镇静。 2）特质 动机和特质都能预测人们在长期性的、无人监督的情况下从 事工作的行为。 员工的业绩优劣，是由深层次的动机引发的。要想改变一 个人很困难，如果员工自身没有改变的动机，或不努力配合， 改变特质几乎是不可能的。被改变的人也会很难受，往往事倍 功半。因此，作为管理者，与其试图改变人，不如去做选拔人 的工作。员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的 不一定是员工所有的胜任特征，企业要根据岗位的要求以及组 织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作，确保其发挥最 大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选。 选择重于培养！ 建立任力模型的方法 在开发胜任力模型的方法中，行为事件访谈法是最客观、最系统的方 法，通过让被仿者讲述自己工作中的经历的行为事件，来挖掘被仿者的 胜任力。被仿者所描述的行为事件包括最成功和最失败的事例，对事件 的描述非常详尽，包括背景、目标、行动和结果等要素，这是对事件的 完整描述。 bei建立胜任力模型的一般过程 行为事件访谈法（bei） 选取业绩突出和业绩普通者各若干人（根据岗位员工人数而定）。对于业绩高低 的确定，需有统一的评定标准。 第一步：选取被访者 请每个被访者讲述3个最成功和3个最失败的亲身经历的事件。访谈时间一般控制 在120分钟以内，并对整个访谈过程进行录音。 第二步：实施行为事件访谈 将录音全部转化为文字记录资料 第三步：访谈录音整理 首先，阅读文字记录，对其中的关键事件进行主题分析，分析主要的概念和思想 ，提炼基本主题，将事件中出现的胜任特征的行为指标进行归类和编码。 第四步：胜任力特征编码 在编码基础上，统计各个胜任力特征出现的次数、等级分数。 第五步：数据处理 进行业