高效流程管理【强烈推荐，一份非常好的讲义】 .pdf

2011201120112011年年年年2 2 2 2月月月月22222222日日日日 你如何参与培训你如何参与培训你如何参与培训你如何参与培训 培训是机会培训是机会培训是机会培训是机会, , , ,培训是工作培训是工作培训是工作培训是工作, , , , 培训是责任；培训是责任；培训是责任；培训是责任； 开放的心态开放的心态开放的心态开放的心态, , , ,主动的态度；主动的态度；主动的态度；主动的态度； 跟上思路跟上思路跟上思路跟上思路, , , , 用心感悟用心感悟用心感悟用心感悟, , , ,不鼓励记太多笔记；不鼓励记太多笔记；不鼓励记太多笔记；不鼓励记太多笔记； 随时欢迎提问题；随时欢迎提问题；随时欢迎提问题；随时欢迎提问题； 定时休息定时休息定时休息定时休息, , , , 不要随便进出走动；不要随便进出走动；不要随便进出走动；不要随便进出走动； 排除干扰排除干扰排除干扰排除干扰, , , , 请将手机转成振动状态请将手机转成振动状态请将手机转成振动状态请将手机转成振动状态; ; ; ; 随手清洁，保持职业品质随手清洁，保持职业品质随手清洁，保持职业品质随手清洁，保持职业品质. . . . 第二部分第二部分第二部分第二部分 流程概要流程概要流程概要流程概要第二部分第二部分第二部分第二部分 流程概要流程概要流程概要流程概要 第一部分第一部分第一部分第一部分 企业管理中的问题思考企业管理中的问题思考企业管理中的问题思考企业管理中的问题思考第一部分第一部分第一部分第一部分 企业管理中的问题思考企业管理中的问题思考企业管理中的问题思考企业管理中的问题思考 第三部分第三部分第三部分第三部分 企业流程的问题特征企业流程的问题特征企业流程的问题特征企业流程的问题特征第三部分第三部分第三部分第三部分 企业流程的问题特征企业流程的问题特征企业流程的问题特征企业流程的问题特征 第四部分第四部分第四部分第四部分 流程优化的方法流程优化的方法流程优化的方法流程优化的方法第四部分第四部分第四部分第四部分 流程优化的方法流程优化的方法流程优化的方法流程优化的方法 第五部分第五部分第五部分第五部分 流程设计的组织步骤流程设计的组织步骤流程设计的组织步骤流程设计的组织步骤第五部分第五部分第五部分第五部分 流程设计的组织步骤流程设计的组织步骤流程设计的组织步骤流程设计的组织步骤 思考：什么是规范化管理？什么是标准化管理？ 必须明确一个观点：流程管理是标准化管 理的重要组成部分，而标准化是构成企业 规范化管理的前提。 所谓标准，是对科技成果成果成果成果和管理活动中的重复事重复事重复事重复事 物、先进经验物、先进经验物、先进经验物、先进经验，以特定的程序和形式程序和形式程序和形式程序和形式颁发统一规 定来进行固化，并用所界定的过程标准来约束管约束管约束管约束管 理者理者理者理者和被管理者被管理者被管理者被管理者双方的行为。 关键词：关键词：关键词：关键词：一、成果、重复事务和先进经验；二、 程序和形式；三、约束行为。 效率来源于秩序，秩序就是约束 以高速公路为例。开车上高速公路为何速度快？别以为是高速公路 的路面好，路线直。其实你跑许多路面好又直的普通公路也照样快 不起来。你刚想提速，旁边突然冲出一条牛来，让你始料不及，惊 出一身冷汗。 高速公路是一种全新的管理方式，它的优势根本不在路面质量这样 的硬件上，而在管理方式上。高速公路采取封闭式管理，不可以随 便上下，不可以随便调头，不能过快过慢，不能随便停顿，对行驶 者也有诸多限制（牛车、拖拉机、摩托车就不能行驶）。它是靠很 多个“不能”来实现高速的。如果普通公路也按高速公路的方式管 理，车的速度肯定能提上来。 中国最早的高速公路-广佛高速虽然很短，可当初为了修建它，广 东和全国的媒体都曾热烈辩论：公路是用来做什么的？就是为了方 便我们的，如今弄个高速公路，特意冲着不方便去，这符合逻辑 吗？有必要将路封闭起来吗？十几公里才开一个口子，不能随便上 下，这不是自找麻烦吗？ 这样的问题在20多年后的我们看来，就像在争论企业该不该搞流程、 该不该搞考核一样，谁再争就是傻子。但当初的人们的确做过傻 子，因为人们不明白“不方便”竟然会是件好事。 规范化管理的目标或境界 规范化管理目标规范化管理目标规范化管理目标规范化管理目标：效率、效益：效率、效益：效率、效益：效率、效益 “ “ “ “八零八零八零八零” ” ” ”境界境界境界境界： 决策制订零失误决策制订零失误决策制订零失误决策制订零失误 产品质量零次品产品质量零次品产品质量零次品产品质量零次品 产品客户零遗憾产品客户零遗憾产品客户零遗憾产品客户零遗憾 经营生产零库存经营生产零库存经营生产零库存经营生产零库存 资源使用零浪费资源使用零浪费资源使用零浪费资源使用零浪费 合作伙伴零抱怨合作伙伴零抱怨合作伙伴零抱怨合作伙伴零抱怨 竞争对手零指责竞争对手零指责竞争对手零指责竞争对手零指责 经营管理零风险经营管理零风险经营管理零风险经营管理零风险 “ “ “ “4e4e4e4e” ” ” ”境界境界境界境界：每一个岗位、每一个活动、：每一个岗位、每一个活动、：每一个岗位、每一个活动、：每一个岗位、每一个活动、 每一每一每一每一 份资产、每一个时刻，都处于受控之中。份资产、每一个时刻，都处于受控之中。份资产、每一个时刻，都处于受控之中。份资产、每一个时刻，都处于受控之中。 规范化管理的表现形式规范化管理的表现形式 系统化系统化系统化系统化 常态化常态化常态化常态化 流程化流程化流程化流程化 制度化制度化制度化制度化 专业化专业化专业化专业化 数据化数据化数据化数据化 表单化表单化表单化表单化 信息化信息化信息化信息化 第二部分第二部分第二部分第二部分 流程概要流程概要流程概要流程概要第二部分第二部分第二部分第二部分 流程概要流程概要流程概要流程概要 第一部分第一部分第一部分第一部分 企业管理中的问题思考企业管理中的问题思考企业管理中的问题思考企业管理中的问题思考第一部分第一部分第一部分第一部分 企业管理中的问题思考企业管理中的问题思考企业管理中的问题思考企业管理中的问题思考 第三部分第三部分第三部分第三部分 企业流程的问题特征企业流程的问题特征企业流程的问题特征企业流程的问题特征第三部分第三部分第三部分第三部分 企业流程的问题特征企业流程的问题特征企业流程的问题特征企业流程的问题特征 第四部分第四部分第四部分第四部分 流程优化的方法流程优化的方法流程优化的方法流程优化的方法第四部分第四部分第四部分第四部分 流程优化的方法流程优化的方法流程优化的方法流程优化的方法 第五部分第五部分第五部分第五部分 流程设计的组织步骤流程设计的组织步骤流程设计的组织步骤流程设计的组织步骤第五部分第五部分第五部分第五部分 流程设计的组织步骤流程设计的组织步骤流程设计的组织步骤流程设计的组织步骤 学习流程从思考以下问题开始学习流程从思考以下问题开始学习流程从思考以下问题开始学习流程从思考以下问题开始 请认真思考！请认真思考！请认真思考！请认真思考！ 问题提出：问题提出：问题提出：问题提出： 1.1.1.1.为什么我们竞争对手的平均交货期是为什么我们竞争对手的平均交货期是为什么我们竞争对手的平均交货期是为什么我们竞争对手的平均交货期是15 151515天，而我们天，而我们天，而我们天，而我们 加班加点赶只能到加班加点赶只能到加班加点赶只能到加班加点赶只能到18181818天，难道他们会变戏法吗？天，难道他们会变戏法吗？天，难道他们会变戏法吗？天，难道他们会变戏法吗？ 哪些地方造成冗余和浪费？哪些地方造成冗余和浪费？哪些地方造成冗余和浪费？哪些地方造成冗余和浪费？ 请思考：你清楚你所处的组织环境么？请思考：你清楚你所处的组织环境么？ 在你的企业里，从你收到一个订单在你的企业里，从你收到一个订单 开始到这个订单被满足并送货到顾开始到这个订单被满足并送货到顾 客为止，其间有多少不同的职能、客为止，其间有多少不同的职能、 组织或部门插手了？换句话说，就组织或部门插手了？换句话说，就 是为了满足这个订单究竟有多少人是为了满足这个订单究竟有多少人 介入了？介入了？ 问题提出：问题提出：问题提出：问题提出： 2.2.2.2.业务经常抱怨：这个质量问题半月前我们就反映过业务经常抱怨：这个质量问题半月前我们就反映过业务经常抱怨：这个质量问题半月前我们就反映过业务经常抱怨：这个质量问题半月前我们就反映过 了，品管部和生产部门不知道干什么吃的，问题还是了，品管部和生产部门不知道干什么吃的，问题还是了，品管部和生产部门不知道干什么吃的，问题还是了，品管部和生产部门不知道干什么吃的，问题还是 摆在那儿，客户都转到竞争对手那里去了，再这样我摆在那儿，客户都转到竞争对手那里去了，再这样我摆在那儿，客户都转到竞争对手那里去了，再这样我摆在那儿，客户都转到竞争对手那里去了，再这样我 们的客户就丢完了。们的客户就丢完了。们的客户就丢完了。们的客户就丢完了。 客户为什么会转到竞争对手那里去？客户为什么会转到竞争对手那里去？ 一个虚构的故事：一个经销商的困惑一个虚构的故事：一个经销商的困惑 我是安阳汤阴的一个生鲜肉经销商,前段 时间我接到一批产品,其中五花500公斤有异 味卖不掉;白条6头膘太厚，出水还很严重,每 公斤降了2元钱才处理完；5筐精碎肉少了10 公斤,赔了不少钱. 请问:我该找谁投诉这些问题 以客户为中心，客户为什么还抱怨？以客户为中心，客户为什么还抱怨？ 一个经销商的困惑一个经销商的困惑-2-2-2-2 我找了直接分管这个片区的业务员, 过了三天他也没有给我答复,直到我问他, 他才说:你的问题我已经向工厂销售科汇 报了,他正在解决呢. 请问:我现在该怎么办? 一个经销商的困惑一个经销商的困惑 又过了两天,业务员终于有了答复.他说:工厂 查了,也没有发现大问题,我看就这样算了吧.于是 我直接打了安阳销售主管的电话,他说:“关于产品 有异味的问题，我们问了品管，品管说装车时没 有任何问题，如真的有问题就是物流司机为了省 油没有拉冷，不过这也不大可能，这么近即是不 拉冷也不会有问题。这个问题实在不好说，我看 就算了吧”。 我问：“那产品不够重量呢？白条膘厚呢？” 他说：“关于重量问题，你还是直接找生产厂 长吧？白条膘厚找品管比较好，因为出厂是他们 把的关。” 一个经销商的困惑一个经销商的困惑 我又找了安阳众品生产厂长，他说：“关于重量 问题，我们有严格的计量管理制度，这个问题我 已向销售主管做了说明，您有什么问题还是直接 找销售主管吧。” 我找了品管科长，他说：“白条出水很正常，一 般不会影响销售；至于膘厚吗，这批货装车时我 们可是征求过生产厂长的意见的，他说这么膘厚 能发，没问题”。 我很生气，就直接打了总部销售总监的电话，他 很客气，说：“老李，你放心！我这就让安阳的 销售主管去查去，一定会给你个满意的答复”。 传统的职能型的组织的利弊传统的职能型的组织的利弊传统的职能型的组织的利弊传统的职能型的组织的利弊 优点：专业化分工优点：专业化分工 拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、 开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们 都会将它分解成一系列简单的任务。都会将它分解成一系列简单的任务。 这里的假设是：给简单的人简单的任务。这里的假设是：给简单的人简单的任务。 缺点：关注的中心缺点：关注的中心“ “ “ “老板老板“ “ “ “而不是而不是” ” ” ”客户客户” ” ” ” 执行、监督和决策权严格分离执行、监督和决策权严格分离 “ “ “ “横向横向“ “ “ “流程没有统一的控制，难以协调流程没有统一的控制，难以协调 对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题，对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题， 顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。 职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这 些工作仅仅是为了满足公司内部的需求些工作仅仅是为了满足公司内部的需求 你知道顾客将会哪些要求吗你知道顾客将会哪些要求吗？ 第一点，顾客要求要快（要快（fastfast）。他会说“我马上要“。 第二点，顾客要求要正确（正确（rightrightrightright）。 第三点，顾客要求要便宜（便宜（cheapcheapcheapcheap）。 第四点，顾客要求是要容易（容易（easyeasyeasyeasy），），容易与之做生意。 激励：众品公司的产品质量投激励：众品公司的产品质量投 诉处理流程是怎样的？有谁能诉处理流程是怎样的？有谁能 够简单画一画？能画出者奖励够简单画一画？能画出者奖励 书籍书籍2 2 2 2本！本！ 问题提出：问题提出： 3.3.3.3.客户抱怨：客户抱怨：“ “ “ “你们公司的手续太复杂了，和 你们公司的手续太复杂了，和 你们做生意太累你们做生意太累 ，光是一个财务部门就搞了，光是一个财务部门就搞了 3 3 3 34 4 4 4天，我来回折腾都晕了天，我来回折腾都晕了” ” ” ”。 。 简化手续会带来风险吗？简化手续会带来风险吗？ ford传统流程： 1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门 (验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，当且仅当“订单”，“验收 报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的 大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和 时间的浪费。 请看成功的案例请看成功的案例：福特北美汽车公司付款流程重组：福特北美汽车公司付款流程重组 当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重， 效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减 少信息传递，以达到裁员20%的目标。 但是参观了mazda(马自达)之后，他们震惊了，mazda是 家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数 据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推 翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。 怎样解决这个问题？ fordfordfordford新流程新流程 1 1 1 1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库; ; ; ; 2 2 2 2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻 合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。 fordfordfordford公司流程重建的成果公司流程重建的成果公司流程重建的成果公司流程重建的成果 福特公司的新流程采用的是福特公司的新流程采用的是“ “ “ “无发票无发票” ” ” ”制度，大大地简化了工作环节，带来制度，大大地简化了工作环节，带来 了如下结果了如下结果: : : : 1 1 1 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14141414项内容，而如今项内容，而如今 只需只需3 3 3 3项项零件名称、数量和供货商代码零件名称、数量和供货商代码; ; ; ; 2 2 2 2、实现裁员、实现裁员75%75%75%75%，而非原定的，而非原定的20%; 20%; 20%; 20%; 3 3 3 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化 了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。 fordfordfordford公司流程重建的启示公司流程重建的启示公司流程重建的启示公司流程重建的启示 1、面向流程流程而不是单一部门。 倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应 是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才 能获得显著改善。 2、大胆挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到发票发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物货物时，我们付款。 旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人 试图推翻它，而bpr的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能 禁锢于传统。 流程在传统组织中的陷阱流程在传统组织中的陷阱 一个计算被浪费掉的时间的常用公式有一个计算被浪费掉的时间的常用公式有价值时间价值时间( (vtvtvtvt ) ) 除以除以自然自然流逝的时间流逝的时间( (etetetet )。 在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于1 1 1 1。那么，。那么， 在一个典型的组织中在一个典型的组织中vtvtvtvt除以除以etetetet是多少呢？是多少呢？ 提示：它不是提示：它不是1 1 1 1。通常它小于。通常它小于0.050.050.050.05。也就是有超过。也就是有超过95959595 的时间被白白的流逝掉了。的时间被白白的流逝掉了。 一个大保险公司，其处理一个新申请的一个大保险公司，其处理一个新申请的vtvtvtvt是是26262626分钟，分钟， 那么流逝的时间呢（那么流逝的时间呢（etetetet）？）？28282828天。也就是花了近一个天。也就是花了近一个 月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大的电月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大的电 子公司，其产品开发的子公司，其产品开发的vtvtvtvt与与etetetet之比是之比是0.0010.0010.0010.001，即，即99.999.999.999.9 是浪费掉的时间。是浪费掉的时间。 为什么会这样呢为什么会这样呢？！？！ 原因：就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快，原因：就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快， 但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我 们拿到它时却是错误的。们拿到它时却是错误的。 为什么呢？为什么呢？ 还是那一道道无形的墙，一个组织到另一个组织，还是那一道道无形的墙，一个组织到另一个组织， 其间的隔墙就是错误的滋生地。其间的隔墙就是错误的滋生地。 为什么呢？误解、错误传达和沟通。为什么呢？误解、错误传达和沟通。 信息的不对称信息的不对称 下面我们开始认识流程下面我们开始认识流程下面我们开始认识流程下面我们开始认识流程 第二部分第二部分第二部分第二部分 流程概要流程概要流程概要流程概要第二部分第二部分第二部分第二部分 流程概要流程概要流程概要流程概要 第一部分第一部分第一部分第一部分 企业管理中的问题思考企业管理中的问题思考企业管理中的问题思考企业管理中的问题思考第一部分第一部分第一部分第一部分 企业管理中的问题思考企业管理中的问题思考企业管理中的问题思考企业管理中的问题思考 第三部分第三部分第三部分第三部分 企业流程的问题特征企业流程的问题特征企业流程的问题特征企业流程的问题特征第三部分第三部分第三部分第三部分 企业流程的问题特征企业流程的问题特征企业流程的问题特征企业流程的问题特征 第四部分第四部分第四部分第四部分 流程优化的方法流程优化的方法流程优化的方法流程优化的方法第四部分第四部分第四部分第四部分 流程优化的方法流程优化的方法流程优化的方法流程优化的方法 第五部分第五部分第五部分第五部分 流程设计的组织步骤流程设计的组织步骤流程设计的组织步骤流程设计的组织步骤第五部分第五部分第五部分第五部分 流程设计的组织步骤流程设计的组织步骤流程设计的组织步骤流程设计的组织步骤 一、流程的定义一、流程的定义 什么是流程？什么是流程？ 流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的 活动进程（跨部门的业务行程）活动进程（跨部门的业务行程）。 iso9000iso9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程活动进程。 首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。 其次，流程是一组能够创造价值的活动。 正确理解流程的定义正确理解流程的定义 关注点一：流程的目的是什么？为客户 创造价值。两种导向：客户导向（经销 商、供应商、协作部门、员工）；控制 和降低风险。 关注点二：一组活动：用什么方式、采 取什么结构？步骤（5步、6步、3步？） 关注点三：流程的要素。 流程的六个要素流程的六个要素 众品公司综管体系培训课程众品公司综管体系培训课程众品公司综管体系培训课程众品公司综管体系培训课程 众品公司综管体系培训课程众品公司综管体系培训课程众品公司综管体系培训课程众品公司综管体系培训课程 流程的六个要素 资源：信息、资金、人员、技术、文档等。信息、资金、人员、技术、文档等。 活动流程的每一个做什么：审批、检 查、检验、制造、招聘。 活动的相互结构：比如：一般采购与合同 采购。 输出的结果：质量、价格、时间节约、购 买方便？ 顾客：流程为谁服务？ 价值：能给客户带来什么？ 流程的组成要素和特点流程的组成要素和特点 流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构） 输出的结果，顾客，价值 流程的特点：目标性有明确的输出（目标或任务） 相关性流程的活动是互相关联的 动态性流程中的活动具有时序关系 层次性活动中又有子流程 机构性有串联，并链，反馈等结构 输入资源输出结果 若干活动 我满意，因为流程 为我创造了价值 哪些系列活动可以看作是一个流程呢？ 一个流程有特定的输入和输出一个流程有特定的输入和输出一个流程有特定的输入和输出一个流程有特定的输入和输出 每个流程的执行都要跨越组织内多个部门每个流程的执行都要跨越组织内多个部门每个流程的执行都要跨越组织内多个部门每个流程的执行都要跨越组织内多个部门 一个流程应专注于目标和结果，而不是行动和手段一个流程应专注于目标和结果，而不是行动和手段一个流程应专注于目标和结果，而不是行动和手段一个流程应专注于目标和结果，而不是行动和手段 流程的输入和输出都能被组织中任何一个人轻易理解流程的输入和输出都能被组织中任何一个人轻易理解流程的输入和输出都能被组织中任何一个人轻易理解流程的输入和输出都能被组织中任何一个人轻易理解 所有流程都是与顾客及其需要相关的，流程之间也相所有流程都是与顾客及其需要相关的，流程之间也相所有流程都是与顾客及其需要相关的，流程之间也相所有流程都是与顾客及其需要相关的，流程之间也相 互关联互关联互关联互关联 流程的主体流程的主体 流程的参与者流程的参与者 企业内部各项业务活动的承担者企业内部各项业务活动的承担者 客户客户 供应商（包括产品、服务、资金的供应者）供应商（包括产品、服务、资金的供应者） 其它利益方（社会大众、中介机构、政府部门）其它利益方（社会大众、中介机构、政府部门） 思考：哪些环节可以合并？思考：哪些环节可以合并？ 起床 洗脸刷牙 熟牛奶 更衣化妆 整理公文包 看电视早新闻 热面包早点 吃早餐 出门 5分钟 5分钟 5分钟 5分钟 5分钟 5分钟 5分钟 5分钟 5分钟 小王的一个早晨小王的一个早晨 从生活开始认识流程从生活开始认识流程 思考：能够节约时间多少？思考：能够节约时间多少？ 起床 洗脸刷牙 熟牛奶 更衣化妆 整理公文包 看电视早新闻 热面包早点 吃早餐 出门 5分钟 5分钟 5分钟 5分钟 5分钟 5分钟 5分钟 5分钟 5分钟 小王的一个早晨小王的一个早晨 从生活开始认识流程从生活开始认识流程 战略性流程 战略性流程 运营流程 (业务流程) 运营流程 (业务流程) 管理流程 管理流程 战备制订 与执行 战备制订 与执行 技术研发 与管理 技术研发 与管理 经营计划制 订与执行 经营计划制 订与执行 质量管理 质量管理 法务管理 法务管理 固定资产管理 固定资产管理 财务管理 财务管理 人力资源管理 人力资源管理 信息技术管理 信息技术管理 行政事务管理 行政事务管理 采购管理 采购管理 预算管理 预算管理 物流管理 物流管理 投资计划 与 投资管理 投资计划 与 投资管理 制造管理 制造管理 流程设计 与 实施流程 流程设计 与 实施流程 市场管理 市场管理 利 润 利 润 流程的涵盖范围 流程体系构成流程体系构成 流程是横向分权、达到横向控制流程是横向分权、达到横向控制 平行部门通过流程管事就是横向控制。横向控制的前提是 要横向地、在平行部门之间对权力进行分配，比如说采购 物料，要把决策权给议价员，执行权给采购员。计价员和 采购员这两个岗位是平行的，把权力切开，各拿一半。权 力被一个人完整地拿着容易导致不负责任，甚至腐败。 所以，权力要平行来分配，事情的控制要横向来进行。事 情不要依赖领导来管，而应该顺着人们做事的流程来管， 让做事时挨得最近的前后两个岗位相互制约，让平行部门 之间相互制约。这就叫横向控制。 顺着流程横向制约为何有效呢？因为它们彼此同处一个流 程中，比如说，物料没有及时采购回来，仓库可以开采购 员的罚单。仓库发错了物料，车间可以开仓库的罚单。这 就是相互制约、横向控制。因为仓库最清楚采购员有没有 及时采回物料，车间最清楚仓库有没有发错物料。各个环 节互相牵制，当然互相知情，只要在它们之间建立管理和 被管理的关系，事情就能被有效控制。 精益生产的重要思想就是流程管事，作业时不靠领导下命 令，而是靠后工序下指令。 案例市场管理 安装信安装信 息管理息管理 安装信安装信 息管理息管理 问题管理问题管理 问题管理问题管理 市场管理市场管理 市场管理市场管理 细分市场细分市场 细分市场细分市场 市场定位市场定位 市场需市场需 求分析求分析 市场定位市场定位 市场需市场需 求分析求分析 制订业制订业 务策略务策略 与规划与规划 制订业制订业 务策略务策略 与规划与规划 整合业务整合业务 规划与规划与 业务组织业务组织 整合业务整合业务 规划与规划与 业务组织业务组织 管理和评管理和评 估规划的估规划的 执行过程执行过程 管理和评管理和评 估规划的估规划的 执行过程执行过程 了解市场了解市场 了解市场了解市场 供应链管理供应链管理 供应链管理供应链管理 客户服务客户服务 客户服务客户服务 确定产品确定产品 概念概念 确定产品确定产品 概念概念 制订研发制订研发 计划计划 制订研发制订研发 计划计划 产品开发产品开发 与测试与测试 产品开发产品开发 与测试与测试 新产品新产品 验证验证 新产品新产品 验证验证 新产品新产品 发布发布 新产品新产品 发布发布 管理产品管理产品 生命周期生命周期 管理产品管理产品 生命周期生命周期 服务策略管理服务策略管理 服务策略管理服务策略管理 备件管理备件管理 备件管理备件管理 技术研发技术研发 技术研发技术研发 物流管理物流管理 物流管理物流管理 生产产品生产产品 生产产品生产产品 销售产品销售产品 销售产品销售产品 采购物料采购物料 采购物料采购物料 流程流程作用作用 流程就是告诉员工：流程就是告诉员工：流程就是告诉员工：流程就是告诉员工： 什么时间由谁到哪里去做什么以及如何做？什么时间由谁到哪里去做什么以及如何做？什么时间由谁到哪里去做什么以及如何做？什么时间由谁到哪里去做什么以及如何做？ 规范工作程序、改善工作条件、提高士气、提高效规范工作程序、改善工作条件、提高士气、提高效规范工作程序、改善工作条件、提高士气、提高效规范工作程序、改善工作条件、提高士气、提高效 率、减少管理费用、提高顾客满意度率、减少管理费用、提高顾客满意度率、减少管理费用、提高顾客满意度率、减少管理费用、提高顾客满意度 汽车站售票处的变迁 几年前去车站买票，车站有一排售票窗口，如车发往 多少个地点就会安排多少个窗口。但是，可能去上海 和北京的人特别多，那么这两个窗口的售票员就会忙 得不可开交；而去西藏和青海的人比较少，这两个窗 口就冷冷清清，售票员就很清闲。 问题一：北京、上海这两个窗口的售票员就会有意见 了：“我为什么这么辛苦，而你们却都没事干？” 问题二：如果说按绩效进行考核，多卖票的多付工 资，那么，问题又来了。负责西藏、青海方向的售票 员会说：“为什么要把这么冷清的地方分给我？” 这就是部门过分分工和割裂导致的结果。现在卖票窗 口现在通过计算机联网了，每个窗口都能出售去任何 方向的车票，顾客购票时可以随意选择，看哪个窗口 不拥挤，就去哪个窗口买票。这是以顾客为中心，由以顾客为中心，由 顾客去分配售票员的工作量顾客去分配售票员的工作量。 案例田忌赛马的启示案例田忌赛马的启示 田忌赛马的故事大家非常熟悉，齐王与田忌各自出上、中、 下三种等级的吗各一匹（田忌的吗比齐王同等级的吗都略 逊一筹），每轮举行三种对抗赛，每场的负者要付给胜者 黄金一千两，田忌出马的对策有几种？列出所有的不同情 况？ 上对上，中对中，下对下 （3输） 上对上，中对下，下对中 （1羸2输） 上对中，中对上，下对下 （1羸2输） 上对中，中对下，下对上上对中，中对下，下对上 （2 2 2 2羸羸1 1 1 1输）输） 上对下，中对中，下对上 （1羸2输） 上对下，中对上，下对中 （1羸2输） 做事顺序变一下，就可以带来财富。 假如做一个手术需要四个小时，流程再造专家通 过调查发现，其中一个小时用于病人的麻醉，相 当于在手术室白白浪费了一个小时的时间。由于 手术室有很多非常昂贵的设备，一个小时的折旧 费可能就是几百美元；而且麻醉期间并不需要无 菌，完全可以在手术室旁边设一个麻醉室，这样 一来，手术室占用的时间从四个小时缩短为三个 小时。原来每天可以做四个手术占用十六个小 时，现在可以完成五个手术。假如一次手术收费 5000元，那么现在一天就可以多收入5000 元。 优秀流程的五个基本条件优秀流程的五个基本条件优秀流程的五个基本条件优秀流程的五个基本条件 众品公司综管体系培训课程众品公司综管体系培训课程众品公司综管体系培训课程众品公司综管体系培训课程 众品公司综管体系培训课程众品公司综管体系培训课程众品公司综管体系培训课程众品公司综管体系培训课程 “事随人转事随人转”与“人随事转人随事转” 在企业的日常运转过程中，很多企业都是按照职能来分 工的，如人事、生产、采购、物流、工程、研发、财务 等。于是便出现了有的员工很忙，有的员工无事可做， 无事可做的人不来帮忙。 我们常常听到这样的抱怨：“这个事我怎么不知道？”“这 个事怎么没有通知到我？”“这个事我怎么不清楚” 。 这就是按常规的职能分工所产生的后遗症，工作的完整 性被人为地割裂，造成了以部门为中心、以职能为中心、造成了以部门为中心、以职能为中心、 等待事情找上门的现象等待事情找上门的现象。 大家总是希望所有的事情都围绕自己来打转，但这是不 可能的，如果人不去推动事情发展，那么它将永远不会 有任何进展。 我们应该找出事情发展的流程，假如这件事是一条河 流，要让河水顺利流淌，所有的人都应该为河水的流淌 挖好河槽，清除障碍。因为事在中央，我们只能围绕事 情进行协调，以事为中心，“人随事转”，而不是“事随人 转”。 结果正确，流程才正确 做正确的事目标问题 正确地做事流程问题 孔子家语里记载了这样一个故事。 鲁国制定了一条法律：如果鲁国人在外国沦为奴隶，只要有人肯出钱把这些沦为奴隶 的鲁国人买回来，可以凭“发票”到鲁国国库领取“国家补偿金”。 这个法令出台后，大大推动了鲁国人的救赎行动，产生了极好的社会效果。 子贡是孔子门下最有钱的弟子之一，也是一位成功的商人。他在周游列国的途中，遇 到了一位鲁国奴隶，于是花钱把这个人赎了出来。 子贡觉得自己应该做得更高尚一些，于是把那些“收据”、“发票”全部当众撕毁，并声称： “愿意自己承担所有的费用，不向国家申请报销。”这个行为轰动了整个社会。 子贡回国去见孔子，孔子吩咐学生说：“如果子贡来了，你们拦住他，因为我不想再见 到这个人。” 子贡感到很委屈，于是冲破阻拦，见到了孔子，要跟孔子讨个说法。 孔子说：“你的行为没有损害你自己的价值，却损害了国家的法律。因为你，从此这个 法律再也没有明确的社会效果了。” 果然，不久后孔子的话应验了。子贡的行为被舆论广泛传播之后，产生了消极的影响： 赎人者再也不能以正常的心态向国家申请报销。不能有效地实施这种报销制度，肯出 钱赎买鲁国奴隶的人就越来越少了。 在子贡看来，他做得非常“好”；而在孔子看来，子贡虽然做得“好”，却没有“做对”。 很多时候，我们拼命地工作，为工作放弃了一切，但也损失了很多，包括我们的家庭、 我们的朋友、我们的环境。可是，到头来却发现，我们所做的并不是自己想要的。大 多数情况下，“做好”并不代表“做对”，这是一个简单的道理。 流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助 确定改善机会。确定改善机会。 一张流程图显示了将特定输入转化为所要求的输出的一系列的步骤。一张流程图显示了将特定输入转化为所要求的输出的一系列的步骤。 什么是流程图？什么是流程图？ 流程的表现形式流程图流程的表现形式流程图 流程图绘制流程图绘制 流程图绘制基础流程图绘制基础 有明确定义的开端和结束有明确定义的开端和结束 有输入必有输出有输入必有输出 在整个企业组织中在整个企业组织中“ “ “ “流动流动” ” ” ” 不局限于单一的功能和部门不局限于单一的功能和部门 流程流程 输入输入输出输出 流程图的常用符号 常用图例：常用图例：常用图例：常用图例： 过程可选过程决策终止 该标识表示文档或文件，包括表格，字母和报告。它既可表该标识表示文档或文件，包括表格，字母和报告。它既可表 示输入，又可表示输出。可在该标识上写下标题用以代表特示输入，又可表示输出。可在该标识上写下标题用以代表特 定的文件。定的文件。 该标识表示文档或文件，包括表格，字母和报告。它既可表该标识表示文档或文件，包括表格，字母和报告。它既可表 示输入，又可表示输出。可在该标识上写下标题用以代表特示输入，又可表示输出。可在该标识上写下标题用以代表特 定的文件。定的文件。 该标识用于表明信息从现有的计算机系统中流入或流出。该该标识用于表明信息从现有的计算机系统中流入或流出。该 计算机系统表现为输入，处理或输出。可在标识中写明特定计算机系统表现为输入，处理或输出。可在标识中写明特定 的系统名称。的系统名称。 该标识用于表明信息从现有的计算机系统中流入或流出。该该标识用于表明信息从现有的计算机系统中流入或流出。该 计算机系统表现为输入，处理或输出。可在标识中写明特定计算机系统表现为输入，处理或输出。可在标识中写明特定 的系统名称。的系统名称。 流程图绘制标识流程图绘制标识 一套标准的符号能帮助我们快速并一致地沟通流程图。一套标准的符号能帮助我们快速并一致地沟通流程图。 过程：用于指示一项需要人工处理的活动，例如手工处理一过程：用于指示一项需要人工处理的活动，例如手工处理一 个文件（如手写的采购单），或人工检查一个文件。个文件（如手写的采购单），或人工检查一个文件。 过程：用于指示一项需要人工处理的活动，例如手工处理一过程：用于指示一项需要人工处理的活动，例如手工处理一 个文件（如手写的采购单），或人工检查一个文件。个文件（如手写的采购单），或人工检查一个文件。 离页连接符，用于指示从一个流程转向下一个流程离页连接符，用于指示从一个流程转向下一个流程 离页连接符，用于指示从一个流程转向下一个流程离页连接符，用于指示从一个流程转向下一个流程 流程图绘制标识流程图绘制标识 该标识用于指示输入流程的数据和信息。该标识用于指示输入流程的数据和信息。 该标识用于指示输入流程的数据和信息。该标识用于指示输入流程的数据和信息。 该菱形框代表一个决策、决定或批复。它给人以强烈的视觉该菱形框代表一个决策、决定或批复。它给人以强烈的视觉 提示，即此处需要作出决定或批复。该标识经常用在流程栏提示，即此处需要作出决定或批复。该标识经常用在流程栏 中。其右方联接中。其右方联接“ “ “ “否否” ” ” ”的情况，下方联接的情况，下方联接“ “ “ “是是” ” ” ”的情况。的情况。 该菱形框代表一个决策、决定或批复。它给人以强烈的视觉该菱形框代表一个决策、决定或批复。它给人以强烈的视觉 提示，即此处需要作出决定或批复。该标识经常用在流程栏提示，即此处需要作出决定或批复。该标识经常用在流程栏 中。其右方联接中。其右方联接“ “ “ “否否” ” ” ”的情况，下方联接的情况，下方联接“ “ “ “是是” ” ” ”的情况。的情况。 流向箭头代表任务执行时的次序，它们引导着流程。它们可流向箭头代表任务执行时的次序，它们引导着流程。它们可 以在所有三栏中使用。流向从左到右代表输入被接收并被处以在所有三栏中使用。流向从左到右代表输入被接收并被处 理；流向从上到下代表任务被完成。理；流向从上到下代表任务被完成。 流向箭头代表任务执行时的次序，它们引导着流程。它们可流向箭头代表任务执行时的次序，它们引导着流程。它们可 以在所有三栏中使用。流向从左到右代表输入被接收并被处以在所有三栏中使用。流向从左到右代表输入被接收并被处 理；流向从上到下代表任务被完成。理；流向从上到下代表任务被完成。 流程图绘制标识流程图绘制标识 该框代表一个文档在此处需要被存档。该框代表一个文档在此处需要被存档。 该框代表一个文档在此处需要被存档。该框代表一个文档在此处需要被存档。 该框用以表示一个流程的开始和结束。该框用以表示一个流程的开始和结束。 该框用以表示一个流程的开始和结束。该框用以表示一个流程的开始和结束。 流程图绘制标识流程图绘制标识 在决定框之前使用手工操作标识：在决定框之前使用手工操作标识： 如果流程分叉为是如果流程分叉为是/ /否，则有人作出决定，用决定否，则有人作出决定，用决定 框来表示。框来表示。 在决定框之前使用手工操作标识：在决定框之前使用手工操作标识： 如果流程分叉为是如果流程分叉为是/ /否，则有人作出决定，用决定否，则有人作出决定，用决定 框来表示。框来表示。 是是 否否 有效否？有效否？ 流程图绘制标识流程图绘制标识 验证统计验证统计 数据的有效性数据的有效性 流程图：字体 流程图名称：流程图名称：14141414号号 方案设计程序流程图 方案评标方案听证方案评估方案设计项目开发分析 财务部工程部支持性文件 成本管 理部 营销中 心 专家、 政府部 门 万创 项目事 务部 公司领 导 外请设 计单位 no yes yes 方案回 标 中期调 整 方案介 绍评析 方方案案听听证证会会 方案报 建 可行性论证 拟拟设设计计 任任务务书书 方方案案评评标标会会 设计任务书 市市场场定定 位位 概念设 计 财务分 析 成成本本测测 算算 工程分 析 方案招 标 调整需 求论证 方案设 计 需修改基本设计要点修改 提出需 求调整 意见 yes 不需修改基本要点 营销评 价 设计评 价 成成本本测测 算算 工工程程分分 析析 方案评价书 方案 判断 召集评 标会 方案 调整 方方案案 评评审审 方方案案 评评审审 no 方案听证会纪要 yes no 方案报建指导书 no 方案评标会纪要 备选方案设计图 方案设 计图 部门名称：部门名称：12121212号号 其它文字：其它文字：10101010号号 中文：宋体中文：宋体 标准标准 英文：英文：times new romantimes new romantimes new romantimes new roman 流程流程流程图流程图 61616161 子公司管理制度制定、审批流程子公司管理制度制定、审批流程 各子公司集团各体系/业务运营部门 是否需要 总裁审批 8 各部门起草制度 1 各子公司负责人 审核 2 存档 否 是 集团总裁 审批 11 修改草案 6 审批 9 是否需 要修改 4 集团董事会 接收执行 13 归口体系审核 3 提出修改意见 5 各子公司需修改 直至归口体系审 核通过 是否需要董 事会审批 10 将审批意见反馈 给子公司 12 制度草案 归口体系再次审 核 7 是 否 否 是 起始点、终止点和对象必须清晰起始点、终止点和对象必须清晰 输入和输出应当明确输入和输出应当明确 应当在合适的地方标出估计时间（流程时间）和岗位或部门应当在合适的地方标出估计时间（流程时间）和岗位或部门 为每一个任务框标明人员的职务为每一个任务框标明人员的职务/ /负责的范围负责的范围 做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举的读懂流程图做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举的读懂流程图 详细程度应达到足以识别无效率的活动详细程度应达到足以识别无效率的活动 业务流程图交付要求业务流程图交付要求 第二部分第二部分第二部分第二部分 流程概要流程概要流程概要流程概要第二部分第二部分第二部分第二部分 流程概要流程概要流程概要流程概要 第一部分第一部分第一部分第一部分 企业管理中的问题思考企业管理中的问题思考企业管理中的问题思考企业管理中的问题思考第一部分第一部分第一部分第一部分 企业管理中的问题思考企业管理中的问题思考企业管理中的问题思考企业管理中的问题思考 第三部分第三部分第三部分第三部分 企业流程的问题特征企业流程的问题特征企业流程的问题特征企业流程的问题特征第三部分第三部分第三部分第三部分 企业流程的问题特征企业流程的问题特征企业流程的问题特征企业流程的问题特征 第四部分第四部分第四部分第四部分 流程优化的方法流程优化的方法流程优化的方法流程优化的方法第四部分第四部分第四部分第四部分 流程优化的方法流程优化的方法流程优化的方法流程优化的方法 第五部分第五部分第五部分第五部分 流程设计的组织步骤流程设计的组织步骤流程设计的组织步骤流程设计的组织步骤第五部分第五部分第五部分第五部分 流程设计的组织步骤流程设计的组织步骤流程设计的组织步骤流程设计的组织步骤 流程管理问题的四个表现层面流程管理问题的四个表现层面 众品公司综管体系培训课程众品公司综管体系培训课程众品公司综管体系培训课程众品公司综管体系培训课程 众品公司综管体系培训课程众品公司综管体系培训课程众品公司综管体系培训课程众品公司综管体系培训课程 流程认识的几个层面流程认识的几个层面 认识不足、理解片面认识不足、理解片面 一、流程管理无用论一