企业流程再造方法论【稀缺资源，路过别错过】 .pdf

第i頁，共 cv 頁i 企业流程再造企业流程再造企业流程再造企业流程再造 方法论方法论方法论方法论 第i頁，共 cv 頁i 壹、 緒論1 一、 企業流程再造之基本定義1 二、 企業流程再造方法論的特色2 貳、 企業流程再造方法論介紹4 參、 準備期8 一、 前言8 二、 基本問題8 三、 重點工作9 四、 產出9 五、 步驟10 肆、 評估期35 一、 前言35 二、 基本問題36 三、 重點工作36 四、 產出37 五、 經營評估37 六、 顧客評估40 七、 組織評估45 八、 流程評估50 九、 資訊評估56 伍、 設計期61 一、 前言61 二、 基本問題61 三、 產出62 四、 重點工作62 五、 步驟63 陸、 建置期90 一、 前言90 二、 基本問題90 三、 產出91 四、 重點工作91 五、 步驟92 六、 企業流程再造之後(beyond reengineering)97 壹、壹、緒論緒論 一、一、企業流程再造之基本定義企業流程再造之基本定義 第2頁，共 105 頁2 企業流程再造(business process reengineering,bpr)之定義為根 本重新思考，徹底翻新作業流程，以便在現今衡量表現的關鍵上， 如 成本、品質、服務和速度等，獲得戲劇化的改善。 這個定義共有四 個關鍵字，依序探討如下： ( (一一) )根本根本 (fundamental)(fundamental) 在改造的過程中，企業負責人必須持續自問一些最根本的問題， 例如， 為什麼要執行此事？為什麼要如此執行？藉由反問最基本的問 題，重新審視經營企業的策略與手法。 ( (二二) )徹底徹底 (radical)(radical) 徹底翻新，就是從根改造，不只作表面化的改變、改善或是修補 現行流程，而是在改造過程中，根除現有不合時宜的架構與流程， 另 闢新徑來完成工作。 ( (三三) )戲劇性戲劇性 (dramatic)(dramatic) 改造並非是緩和、漸進式的改善，而是一日千里的大躍進 ， 可說是為企業下的一劑猛藥。一般而言，漸進式的變革需要精雕細 琢 ，而劇烈的革命則必須除舊佈新 。 ( (四四) )流程流程 (processes)(processes) 流程可說是企業改造中最關鍵的字眼，其基本定義是企業集 合各種“原料”，製造顧客所需產品的一連串活動 ，提出企業流程再 第3頁，共 105 頁3 造觀念的 michael hammer 本人亦強調， 企業流程再造的重點在於 流 程 。因此任何策略願景的實現、資訊系統的導入、企業文化價值觀 的具體呈現，終將落實到流程上。 關於企業流程改造的名稱甚多，例如reengineeringreengineeringreengineeringreengineering、 businessbusinessbusinessbusiness processprocessprocessprocessreengineeringreengineeringreengineeringreengineering 、 processprocessprocessprocessinnovationinnovationinnovationinnovation等，中文 名稱則亦有 改造改造 、 企業再造企業再造 、 企業再生工程企業再生工程 等。 名稱雖不一， 但其中心觀念相近，均是以流程為改善企業營運績效之對象， 以 流程導向式組織取代金字塔型之階層組織。 二、二、企業流程再造方法論的特色企業流程再造方法論的特色 企業流程再造強調幾個突破的觀念 一 以全流程的觀點來取代個別部門或個別活動的 觀點， 強調全流程的績效表現取代個別部門或個別活 動的績效，打破功能別部門本位主義的思考方式， 因 此將鼓勵各功能別部門的成員互相合作， 共同追求流 程的績效，也就是顧客重視的價值。 二 強調顧客附加功能， 因此促使流程中沒有附加價 值的活動的減少， 讓功能別成員專注於增加附加價值 的活動。 第4頁，共 105 頁4 三 強調重新思考流程的目的， 使各流程的方向和經 營策略方向更密切配合，不致只流於依法行事 。 四 強調運用資訊工具的重要性，以自動化、電子化 來取代人工作業。 五 重視逆向思考， 以外部顧客的觀點取代內部作業 面方便的觀點來設計任務。 因此在電子商務盛行的時代，許多系統導入的案例流於為 it 而 it 的現象， 主要是缺乏系統導入前的流程再造， 徹底思考流程的目的， 使得策略性需求和系統的效益無法有效連結， 大量資訊設備投資卻產 生低度的效益，形成浪費。這樣的觀念，在電子商務時代尤其重要， 電子商務的重點並非電子 ，而在於商務 。 第5頁，共 105 頁5 贰、贰、企業流程再造方法論介紹企業流程再造方法論介紹 本方法論提供一個企業流程再造方法入門的參考，一般而言， 方 法論是死的，實際進行專案時需要因地制宜的修正， 因此讀者在使用 本方法論時，應多加思考每一步驟所提出的基本問題，作為最高的行 動綱領。本方法論中所提列的表格範例，主要作為解說之用，必須視 需要作修改。 企業流程再造的核心工作有五，正確且詳細的執行這五項工作， 以收事半功倍之效： 一、一、 辨識顧客，衡量顧客關鍵需求辨識顧客，衡量顧客關鍵需求 誰是我們的顧客這個問題為整個企業流程再造工作的最 基本引導方針，也牽引著整個企業經營策略的方向，流程再造專 案應正確的辨識我們的顧客是誰， 企業所服務的客戶應該是目前 的大客戶或是未來潛在的客戶是經銷商還是消費者應該是 市占率(market-share-oriented) 或是利潤貢獻導向 (profit-oriented)? 這些基本問題答案的不同將導致整個企業流程再造專案進行的 方式有極大的迥異。 一旦決定了關鍵顧客，便需確認他們的關鍵需求(critical requirement)或期望(expectation)，確認關鍵需求或期望的目的是， 如果企業希望能夠和顧客建立更深厚的關係， 則必須達到顧客這 第6頁，共 105 頁6 些最起碼的要求。 二、二、 決定改造的關鍵流程決定改造的關鍵流程 作對的事比把事情作對重要 ，因此選取正確的流程進行 改造遠比在錯誤或較不相關的流程正確的改革還重要。 因此和辨 識客戶一樣重要的是，需要辨識哪一個流程最關鍵、最需要優先 進行改造。基本上所選取的關鍵流程，需要能夠滿足顧客的關鍵 需求，滿足經營目標，以及滿足競爭需求。 三、三、 標竿學習，訂定流程績效目標標竿學習，訂定流程績效目標 為了滿足競爭需求，應以最佳典範為目標，無論是產業內或 是其他產業，都有值得學習效法的地方，以及藉此訂定流程績效 目標。流程的績效目標除了需要超過競爭對手之外，還要能滿足 關鍵顧客的期望，另外也能達成公司經營者的經營目標，因此流 程績效目標的訂定， 需要經過一番評估包括顧客評估、 經營評估、 流程評估、標竿學習以後，方能予以訂定。 四、四、 腦力激盪尋找解決方案，重新設計新流程腦力激盪尋找解決方案，重新設計新流程 系統思考法與腦力激盪為新流程設計的關鍵技巧與重心， 新 流程設計可能基於現有流程中某個環節的重大改善， 因此需就現 況問題找出根本原因， 架構解決方案， 因此需要大量的腦力激盪， 以建立系統思考法的基模。再者，新流程的設計可能基於流程的 第7頁，共 105 頁7 績效目標，從零開始重新繪出流程圖，有時候流程績效目標形同 高難度的挑戰或不可能的任務，此時便需要大量的腦力激盪， 尋 求更加創新突破的想法，來設計出可以滿足績效目標的新流程。 五、五、 改變思維模式，塑造新文化改變思維模式，塑造新文化 新流程的規劃設計與實踐、甚至再創新，背後的關鍵因素是 人，人的思維模式(mind-set)決定了對於新流程的設計品質，導入 的接受程度，以及後續的執行成效與再創新，因此企業流程再造 的設計與執行工作應建立在一個良好的企業文化及價值觀之上。 企業流程再造的真正價值應在於改變企業文化與思維模式， 如此 才能看到流程績效戲劇性改善， 以及企業能持續進行各項流程再 造與改善，這才是專案品質最根本的控制。 本方法論依照專案的時程分成四個章節來說明，依次為準備期， 第8頁，共 105 頁8 評估期，設計期與建置期，準備期為專案開始之前的準備工作。評估 期評估經營評估、 組織評估、 顧客評估、 資訊系統評估、 及流程評估。 設計期分成流程、 系統及組織設計三方面來談，最後建置期為最後落 實階段的工作小組成立、建置計劃、執行與評估，由下一章開始開始 介紹企業流程再造方法論的第一階段：準備期。 第9頁，共 105 頁9 叁、叁、準備期準備期 一、一、 前言前言 進行企業流程再造專案前，有許多重要的工作需要完成，方能確 保專案進行的順利， 這一段時期可稱為準備期。 確認高層變革的需求， 以及對於專案的承諾是企業流程再造專案小組相當重要的工作。 因為 如果高層的承諾或需求並非十分強烈與堅定， 專案小組進行超過預期 範圍的變革，將導致許多紛擾的發生，也無法推動專案的進行。因此 專案小組、顧問團很重要的，在高層期許的範圍內進行，才能真正有 落實變革的成果產生。 另一方面，準備期期間的專案小組訓練需要確實的落實，這一點 同樣將根本的影響專案的成效。 因為企業流程再造很重要的根源在於 思維模式的改變， 也就是參加專案小組的成員不再以以往既有模思來 思考，如此方能跳脫以往的窠臼來談論問題， 規劃出真正徹底重新思 考的新流程。反之如果專案小組的訓練不足，會議討論的過程中， 將 難有建設性的討論，以及創新的想法出現。 相對於專案小組成員中的 中階主管， 往往企業高階主管的思維模式的改變更為重要， 上行下效 的效果能夠使企業流程再造專案小組工作更為順利。 二、二、基本問題基本問題 在這段時期中，有幾個基本的問題需要去思考及確認 第 10 頁，共 105 頁10 一 高層的對於這個專案的期望是什麼？ 二 高層對這個專案所承諾的層次到哪裡？ 三 可被高層接受改變的劇烈程度有多少？ 四 這個專案所要達成的目標是什麼？ 五 應由哪些人來組成企業流程再造專案小組？ 六 企業流程再造專案小組所要具備的技能有哪 些？有哪些技能需要再培養或向外找人 七 進行專案的負擔與陣痛應如何因應有哪些阻 力需要預先防範 八 應如何溝通以獲得全企業員工的支持與信賴？ 三、三、重點工作重點工作 準備期的重點四大工作，依序為 一 確定改造需求 二 取得改造共識 三 成立企業流程再造改造專案小組 四 擬定改造計劃 四、四、產出產出 準備期的目標與產出： 一 企業高層及員工支持改變的共識。 第11頁，共 105 頁11 二 企業流程再造專案小組的組織， 以及專案進行遊 戲規則的訂定。 三 高階主管及專案小組成員企業流程再造訓練以 後思維模式的改變。 四 改造計劃的擬定。 五、五、步驟步驟 專案準備期的工作可分成四個步驟說明，依序為確定需求確定需求、取取 得共識得共識、成立企業流程再造專案小組成立企業流程再造專案小組和擬定變革計劃擬定變革計劃，以下 分別說明之。 ( (一一) )確定需求確定需求 企業進行企業流程再造可以分成兩種方式， 一種是從外界聘請顧 問協助企業流程再造專案的進行，另一種由內部資深經理人來領導， 組成內部改造小組來進行專案。 無論是對於外部顧問團或是企業內部 改造小組而言，應進行高階主管訪談，清楚的界定企業的改造需求， 或是可經由經營會議討論中，了解所面臨問題的改造需求。 改造需求的界定首先需要確定企業改造需求的原因， 是因為市場 變化、科技變化、或是環境改變所帶來的衝擊。環境面衝擊的不同會 帶來企業高階主管感覺不同，可能是痛苦害怕或是野心， 也因此所採 取的行動也會不同。 因此需要確認企業高層的對於衝擊的態度影響未 第 12 頁，共 105 頁12 來企業流程再造專案的範圍、目標，以及改造的方法。 當企業出現了以下的警訊時，就應該審慎考慮實行企業改造： 1.龐大、混亂的階層制度：隨著企業的增長，許多階層制度下 的管理控制方法不再可行，企業必須設計更多的流程與規則 來連結細分的工作，如此日漸龐大的官僚制度將會使工作的 執行更加繁瑣複雜，也拖累了企業前進的腳步。 2.脫離顧客導向的思考：許多企業的設計並沒有將顧客需求列 入流程的第一要素，導致員工一心為主管，為遵守規定來做 事，如此將會更快地將顧客送往競爭者的身邊。 3.跨企業工作流程間的鴻溝：許多企業的運作與子公司、供應 商、經銷商等有密切的關係，然而，各個單位的作業方式卻 是渾然迥異，造成溝通聯繫上的關卡重重。 4.無從追究的責任制度：在功能式的分工組織下，真正為企業 賺取利潤的流程運作常常遭支離破解，許多沒有附加價值的 工作重複進行（例如無止盡的後續檢驗、修補工作） ，而流程 發生問題時更不知如何著手，也顯示出流程績效責任歸屬的 嚴重問題。 5.企業裁員的的困境：裁員的結果導致人力、工作量、工作方 式等的重新分配，而舊有的問題仍無法解決，實在需要重新 第 13 頁，共 105 頁13 審視企業作根本的改變。 6.合併或併購的變動：不同公司通常帶來不同的體制，將造成 相當的衝突。 一般而言， 基於野心可能促成前應式(pre-active)的企業流程再造， 高階主管基於思維模式的先進， 因應未來環境的變遷，因此可能主動 進行企業流程再造。另一方面，企業面臨環境嚴峻的挑戰之下，所引 起的痛苦害怕亦可能促成後應式(past-active)的企業流程再造，高階主 管基於企業所面臨的痛苦與束手無策，亦可能能進行企業流程再造。 以下提供進行高階訪談大綱guideline的範例， 以及訪談表 如下僅供參考 範例一：訪談大綱 1. 取得企業基本資料 2. 訪談企業負責人與高階主管， 以了解企業目前遭遇之 問題類型，並確認企業目前的改善需求與期望。 3. 溝通企業流程再造之觀念、作法與應有的認識 4. 了解高階主管對進行企業流程再造的意願 5. 取得高階支持的承諾。 第 14 頁，共 105 頁14 範例二：企業高階主管訪談表 負責人姓名負責人姓名 問題類型問題描述 法令及政府政策變化 市場變化 競爭對手策略變化 其他 需求需求描述 求生存 預防落後 擴張 其他 企業流程再造專案所面臨最大的問題往往是企業內部員工對於 改造專案的態度以及組織文化的影響， 因此需要得到高階主管明確的需要得到高階主管明確的 支持支持， 以明確的危機感或是願景的榮譽感來驅動員工參與企業流程再 造專案的意願， 員工對於改造的支持與參與往往是企業流程再造專案 成功的保證。 ( (二二) )取得共識取得共識 1.高層承諾 進行高階訪談主要目的是取得高階主管對進行企業流程再造的 共識， 因此這段期間除了解高階主管改造需求的原因外， 對企業流程 再造觀念之溝通與教育是訪談之主要重點，因為高階主管的全力支 第 15 頁，共 105 頁15 持，將是企業流程再造後續能否順利推動之關鍵因素，更重要的是， 還必須獲得最高主管的充分支持與授權， 了解高階主管對於專案改造 的期望、接受改變的範圍及劇烈程度。 一般來說， 高階主管的支持可說是企業流程改造最重要的成功因 素之一， 因為改造這個重大變革牽涉到跨部門的管理， 是絕不可能 下 行上效的。在改造的過程中，高階主管的改造宣言是表示承諾最好 的方法，而透過不同的管道加以溝通，持續表現對於改造的承諾， 並 提供改造所需的人力與資源，對於員工而言， 都是在面對各種困難時 的一劑強心針。 另外，員工或經理人對於劇烈改變可能產生的抗拒， 急需高階 主管以其領導能力加以排解， 所以高階主管的支持是流程改造的一大 成功關鍵因素。 2.主管共識研討會workshop 因為專案時程常常長達半年以上，為了在專案執行過程能夠順 暢，取得高階主管的承諾並不夠，還需要中階主管的支持與信賴， 例 如舉辦一場主管共識研習會在實務上是一個很有效的方法， 在一開始 就召集主要的參與者一起來凝聚共識，包括高層發起人、經營團隊、 專案小組，甚至股東及企業間供應鏈需求夥伴，共同參與討論，凝聚 第 16 頁，共 105 頁16 共識。共識的形成應該包括下列四項： (1) 專案的範圍 (2) 專案目標 (3) 傳統的改善方法和企業流程再造方法的不同 (4) 確認傳統改善方法效果有限，需要採用企業流程再造方法。 以下舉出一個主管共識研討會的議程範例，提供參考 8:00-8:10介紹出席者 8:10-8:25發起陳述問題 8:25-9:30介紹企業流程再造技巧 9:30-10:00 以企業流程再造技巧的用詞，重新陳述問題 10:00-10:15休息 10:15-11:00過去用以改善問題的做法 11:00-11:30批評、檢討過去所用的方法 11:30-12:00界定議題 12:00-13:00午餐 13:00-14:00討論議題 14:00-14:30優先順序與目標 14:30-15:00利害關係人 15:00-15:15休息 15:15-15:30企業流程再造小組的特點 15:30-16:30同意企業流程再造小組的組成人員 16:30-17:00小組規範 第 17 頁，共 105 頁17 3.可行性研究 企業應否進行企業流程再造專案，應在事先仔細評估可行性，以 下列出幾點提供企業進行可行性研究參考： (1)專案的時程 企業需對於專案的時程決定一個可接受的期限， 這點可能由經營 高層決定， 也可能和市場上的顧客及產品有關，另外也必須考量企業 員工及投資人。應特別注意的是，流程改造所需時間一定要短，因為 主事者都希望在短期內看到立竿見影的功效。 另外， 運用過多的時間， 拉長改造的陣痛期， 反而讓大家在改造的壓力下彈性疲乏， 容易失敗。 一般而言，從擬議改造到首度測驗改造計畫，最好不要超過一年。 (2)成本考量 根據一般的調查有 65%的企業無法負擔企業流程再造專案的預 算，或是承受一段時間較低的獲利能力，這方面可企業編列預算， 或 以借貸的方式來支付。 (3)風險考量 因為企業流程再造的精神是改變固有的思考模式，重新去思考流 程的目的與定義， 甚至改變原有的經營模式， 因此對於經營高層必須 去考量的是成功的範例有多少？企業是否可以承受起劇烈的改變？ 這一點和經營高層所面臨的心理狀況有關，當面臨的是痛苦的階段， 第 18 頁，共 105 頁18 便比較容易接受較為劇烈的改變，當面臨的是野心時，便比較考量確 保既成的成果。 (4)其他議題 企業流程再造可能牽動員工的去留、工作技能的再訓練與更換企 業合作事業夥伴， 甚至對於顧客的重新界定， 這一點也是在凝聚共識 上值得注意的一點。 4.電子商務 b2b體系凝聚共識 實務上和企業間夥伴共同的企業流程再造有兩種進行的方式， 一是由供應鏈中主要地位的企業 ceo 聚集討論流程再造的共識及願 景， 再依據彼此的共識依次展開企業內企業流程再造專案工作， 此種 由上而下的改造方法可以快速得到未來供應鏈體系新的經營模式的 架構，可明確建立企業內部流程再造的目標，加速改造工作的進行， 但執行上需要十分有經驗的顧問扮演推手，否則因為牽扯層面太大， 容易陷入冗長空泛的討論。 另一種方式先從單一企業內部開始進行企業流程再造，獲得初 步改造的雛形以後再和供應鏈夥伴溝通未來的經營模式建議， 並此進 行後續的討論及修正，此種先企業內流程再造牽動企業間的流程再 造， 又回頭牽動企業內流程再造的階段性改造方法， 在實務建置上屬 於較容易成功的做法，但是所花費重新設計的時間較多。 第 19 頁，共 105 頁19 ( (三三) )成立成立企業流程再造企業流程再造專案小組專案小組 1.選擇小組成員 專案小組之組成非常重要，基本原則如下 (1) 小組人數以十至十五人為佳，且以中高階幹部為主 (2) 依造所要改造之流程來選定流程有關的所有功能部門之成員 組成小組 (3) 需包括對企業流程有相當了解程度的成員，特別是每日作業 的人員。 (4) 是否需要培養未來之經營團隊或種子人才，考慮具有創意與 潛力之成員 (5) 流程改造常牽涉到財務會計作業及稅法需要，因此每一個流 程設計小組應包括財務、資訊、行政部門代表。 (6) 選定流程相關的資深主管為流程所有人，負責流程設計及協 調工作。 茲將其中所有之扮演角色及責任說明如下： (1)發起人一名 發起改造運動的人， 通常為企業的負責人，而其角 色和責任如下： 第 20 頁，共 105 頁20 a.傳遞改造決心給企業所有人員。 b. 建立改造的規範。 c. 指派專案領導人，並給于執行之權力。 d. 核定企業流程改造之目標。 e.塑造改造變革之組織文化。 f.確保參與成員對改造計劃之認同。 g. 調整評估與獎勵制度，以配合新訂定的企業流程 目標。 (2)專案領導人一名。 界定企業改造小組團隊的領導者，負責改造之研討， 推動，及評估， 其角色和責任如下： a.建立並領導改造小組。 b. 管理改造小組的內部工作。 c. 以小組組員為己任。 d. 編寫工作進度報告。 e.提出並取得所須之資源。 (3)流程所有人若干名 界定各個流程的所有人，由他來負責流程的順暢， 簡 化，以及企業目標之整合。其角色和責如下： 第 21 頁，共 105 頁21 a.闡明與倡導改造的必要。 b. 提供相關的資源。 c. 確認目前流程的作業模式。 d. 參于訂定流程改造的遠景。 e.參于改造的過程。 f.負責改造的工作。 (4)改造小組成員若干名。 負責改造之研討，設計，推動，評估的若干企業重要 成員， 其角色和責任如下： a.了解流程現況及其績效。 b. 了解每個流程對企業及目標的影響。 c. 建議改造流程的優先次序。 d. 了解顧客的需求。 e.對改造之流程提出突破性之遠景。 f.設計新流程之技術面和組織面，以實現流程之遠 景。 g. 發展改造企業流程之計劃。 h. 表達企業內部之需要，問題及期望。 i.改造計劃之落實。 第 22 頁，共 105 頁22 j.代表並倡導企業流程的遠景。 (5)顧問若干名 遴選顧問若干名， 來輔助改造之進行。 其角色和責 任界定如下： a.提供企業改造之實務經驗。 b. 提供有效之工具和方法。 c. 引導小組之工作進展。 d. 檢討改造小組之方向及成果。 e.提供小組領導人及發起人所需之意見。 企業流程再造由各個功能部門別成員所組成，亦包括外界顧問 團隊，但企業流程再造工作主要將由企業內部的人完成設計，因為他 們最具備流程需要的各種細節及知識。 但另一方面他們亦有可能是問 題的一部份，限於舊有的思維窠臼而不自知， 因此需要顧問團從旁協 助。 外界顧問團隊首要的功能便是打破企業內部人員舊有的思維窠 臼， 導入新觀點的思考模式來反思流程存在的目的， 找出問題的本質 與盲點，以利於解決企業內部人員舊有思維所無法解決的問題。 另一 個功能是補充新的方法論、 工作技能及經驗進入企業流程再造專案小 第 23 頁，共 105 頁23 組，使得能夠具備以往缺乏解決問題的技巧及資源。 2.企業流程再造專案小組訓練 在企業流程再造專案執行之前對於專案小組成員進行訓練課程， 透過演講、團隊遊戲等訓練課程，改變專案小組成員思維模式，增加 相關之工具、方法論、企業流程再造術語等知識背景，團隊形成共識 後方能順利的進行流程再造。 設計企業流程再造專案小組訓練課程前，應對目前小組成員技能 與資源作評估， 了解哪些是企業流程再造專案進行中專案小組成員所 須具備的技能與知識， 而哪些部分尚未具備？在未具備的技能與知識 的部分是要從外部徵調人才， 或是透過訓練得來， 這些應列入設計課 程中的考量。 值得注意的是， 企業流程再造專案小組的訓練不單只針對專案需 要， 因為企業流程改造是持續性的工作，因此完整的企業流程再造小 組訓練將提供未來專案結束以後企業更多的經營人才、團隊，來肩負 起未來營運的重任，使企業經營做突破性的改造， 促使每個人更加專 注於對顧客有附加價值的工作，更能發揮其工作效率。 專案小組成員的態度、習慣、投入與參與、授權與溝通、中高 階主管支持與參與等因素，都會直接影響到改造的成效， 因此專案進 第 24 頁，共 105 頁24 行有關之人力資源規畫、 績效評估、 經驗傳承與人才訓練培育等工作， 不能忽視其重要性，國內中小企業普遍缺乏人力資源規畫， 人才之養 成與培育困難，影響改造工作順利進行。 以下為訓練內容的範例提供參考： 第一天第一天第二天第二天第三天第三天 上午 議程簡介 界定流程 改造之觀念及術語 改造與改善之區別 方法總覽 範例研討 專案目標與改造原因 標準及時間表 了解流程 辨識附加價值之活動 決定績效推力 機會評估 定義前景及次目標 系統設計與資訊流通原則 資訊技術在流程中的角色 應用科技 轉型階段 落實流程遠景 測試與討論改造計劃 精益求精，繼續改善 下午 現況探討 所須之計劃 顧客需要之流程模式 定義及評估績效 流程模式 決定流程之優先次序 組織面設計 授權原則 確認技術、人員需求 工作改變， 生涯途徑與 誘因 組織結構層面 預期抗拒之力量 建立溝通 推動改造計劃 界定個別角色和責任 準備時間表和範圍 企業流程再造教育訓練： 一、一、 課課程程主主題題參參加加人人員員時數時數 第 25 頁，共 105 頁25 b b p p r r 共共 識識 課課 程程 1.bpr 觀念建立 高階主管,各單位主管與推動小組人員 (共識訓練) 2 1.bpr 實施步驟與方法論 高階主管,各單位主管與推動小組人員 (共識訓練) 1 2.經營願景規劃高階主管,各單位主管1 3.客戶導向功能建立 高階主管,各單位主管與推動小組人員 (共識訓練) 1 合計5 二、二、 b b p p r r 訓訓 練練 課課 程程 課程主題參加人員時數 1.腦力激盪與名目團體法bpr推動小組成員2 2.流程分析與工具bpr推動小組成員2 3.問題分析與決策bpr推動小組成員1 4.問卷調查與設計各單位相關人員1 合計6 三、三、 e e b b 電電 子子 化化 企企 業業 訓訓 練練 課課 程程 課程項目參加人員時數 1.傳統產業面臨問題與因應之 道 高階主管,各單位主管與推動小組人員 (趨勢訓練) 2 1.電子企業與電子商務 高階主管,各單位主管與推動小組人員 (趨勢訓練) 1 2.e 世紀顧客關係管理 高階主管,各單位主管與推動小組人員 (趨勢訓練) 1 4.資訊策略規劃 高階主管,各單位主管與推動小組人員 (趨勢訓練) 1 合計5 專案小組的成員來自不同的部門， 建立有效的專案小組討論效率 有賴於以下的課程範例來增加成員彼此之間的熟識以增加向心力， 因 第 26 頁，共 105 頁26 此可將以下的課程適時安插在企業流程再造小組訓練當中。 (1)課程名稱：暖身操 課程目的：藉由小故事、案例或簡單的活動，使小組成員在觀念 上有所啟發，並提昇成員參加的熱忱與投入。或引述願景的內容， 激 發每個成員去發表個人對願景的認知、 期望或態度， 並藉由大家的意 見，來學習溝通互動與凝聚向心力。 天下第一關：讓專案成員突破此一關卡，讓受訓成員了解未來企 業流程再造會議進行時，不論職別均以中文或英文名字互稱對方， 增 加彼此感情的聚合力。 (2)課程名稱：有效的討論 課程目的：介紹有效討論的方法，並經由練習讓受訓成員了解此 種方法。 何謂有技巧的討論： -討論的結果不是要獲勝，而是獲得高品質的決策或共識 -我真正了解他在說什麼嗎？一定要了解提出者的敘述。 -表達意見時是否每人都聽懂，真正的意思是什麼？ * 如果提出者敘述不是很直接了當，一定要弄清楚提出者的 第 27 頁，共 105 頁27 意思。 -關於這點，能不能請您多談一談？ * 如果您需要提出者更廣泛或更深入的敘述其論點。請馬上 向提出者提出您的需求。 -我現在的感覺如何？ * 討論時要誠實的面對自己內心的感覺並反應給其他討論者 知道。 -我們哪些地方意見一致？哪些地方意見不一致？ * 在討論時的過程中，整理各方的論點，使討論的進行更有 效率。 (3)課程名稱：名目團體法及演練 課程目的：介紹民主統計式的名目團體法，並經由實際演練熟悉 其運作方式。 名目團體法的意義 避免團體中影響力較大的人為因素 讓沈默的成員有平等參與的機會 不計名方式寫下你的意見 以名目團體法回答下列問題 企業實施企業流程再造的原因？ 第 28 頁，共 105 頁28 企業實施企業流程再造的困難？ 您認為企業實施企業流程再造之成功關鍵因素？ 員工支持企業實施企業流程再造的原因？ 員工不支持企業推動企業流程再造的原因？ *統計分析上述各項問題的答案以了解企業（員工） 對企業流程 再造的態度與看法？ (4)課程名稱：禁忌的話題 課程目的：以名目團體法，將企業日常無法談論或不被接受之話 題描述出來。 禁忌的話題 請寫出一個您認為在企業內禁忌的話題 請練習在 60 字內詳述這個話題 如果牽涉到某人的行為，請以職銜代表 禁忌的話題需注意資料之隱私權與保密性 企業流程再造，不僅是企業架構的改組，或只是流程的電子化， 更重要的是企業文化的轉變。企業若要成功的改造，首先，所有的員 工都必須深信，他們是為顧客工作，而不是為老闆賣命，而一個組織 第 29 頁，共 105 頁29 的管理制度給薪方式、 考績評估的標準等， 都是塑造員工價值觀與 信仰的首要力量。 基本上，主要希望透過專案小組的訓練課程中的教 材， 以及後續專案會議討論中顧問或主席的循循善誘，能使員工具有 以下的信念與價值觀： *我們的薪水是顧客付的無論如何，我都要取悅他們。 *公司裡的每份工作都很重要我的確能改變現狀。 *上班、出席不算有功公司付我薪水，是因為我能創造價值。 *不推卸責任我必須承擔責任，並解決問題。 *我是團體的一份子我們榮辱與共。 *沒有人能預知明天不斷學習是我工作的一部份。 3.執行授權計劃 選擇正確的人選進入企業流程再造專案小組是企業流程再造能 否成功極為關鍵的因素， 因為直接影響到企業流程再造的成效。 但是 在人力工作量的負荷上， 往往無法提出更多的時間參加企業流程再造 的工作， 因此參予企業流程再造專案工作的小組成員需要適度的授權 計劃，一般而言， 流程小組應該盡量的投注時間與精力來參與改造的 工作， 應此鼓勵參與改造的主管將自身的工作授權至少授權 60%之工 作給下屬為原則， 因為如果主管以兼任性質參與改造，企業流程再造 專案是不容易成功的。 第 30 頁，共 105 頁30 授權計畫之執行是否能夠落實，直接會影響改造的品質，因為在 改造的過程中，就是要把人員工作的重心與習慣， 從功能部門內之運 作轉向有附加價值之流程組織上，如果授權工作未被認同或核准， 沒 有人會願意、放心去執行改造工作。以下為執行授權計畫的步驟： (1)授權計畫的步驟 a.列出工作清單。 b. 分析哪些工作可授權？哪些一定要親自做？ c. 決定授權工作，授予何人 d. 被授權人之能力與意願評估，有無替代人選 e.授權比例評估 f.填寫授權計畫表交由上級主管核准 g. 定期檢討與修正 (2)授權計畫的原則 a.已授權之工作不再列入原授權人之績效考核 b. 授權內容明確，目標清楚 c. 藉以開發一般部屬未獲運用的能力 d. 建立檢查授權效率的方法 e.訓練與規畫後備人員 f.設定被授權人應有的權責範圍 第 31 頁，共 105 頁31 g. 發展部屬是優先授權 以下為一授權計劃表範例: 授權計劃表 工作項目工作時間 (小時/週) 可否 授權 授予何人被授予人評估 (高/中/低)備註 能力意願執行績效 一般審核作業5可王xx高高 oem/odm 報 價審核作業 2否 部門會議2否 課級會議/小組 會議 3可王xx高高 教育訓練2可陳xx中中 國內出差8可陳xx高高 經理級會議2否 xxxxxxx xxxxxxx ( (四四) )擬定改造計劃擬定改造計劃 1.企業流程再造專案改造計劃 企業流程再造專案改造計劃為專案進行規劃工作之前應擬定的 行動計劃，包括專案控管、時程以及溝通計劃，對員工的溝通工作， 第 32 頁，共 105 頁32 以獲致共識與支持，利於改造工作的進行。 改造計劃內容應包括下列 幾點 (1) 確定專案的目標及範圍 (2) 專案時程、負責人的角色及責任之設定 (3) 確定專案所須的資源及產出 (4) 建立溝通之方法 (5) 建立里程碑，決定何時開始檢討期 以下提供改造計劃書撰寫之內容大綱範例： 改造計劃大綱改造計劃大綱 項目項目內容內容 (一) 目的 1. 背景 2. 問題 3. 專案目標 4. 範圍 5. 小組規章 (二) 專案計劃書 1. 工作項目 2. 資源 3. 產出 4. 責任 5. 進度計劃 6. 擬定執行預算 (三) 專案管理 1. 報告体系 2. 專案檢討 第 33 頁，共 105 頁33 3. 進度報告 (四) 變革管理計劃 1. 利害關係人及其權益 2. 溝通計劃 3. 評估計劃 4. 調停計劃 2.溝通計劃 專案進行期間，應制定溝通計劃，其目的有四： (1) 專案進行的正式消息管道發布，以避免謠言猜測。 (2) 成果發布，建立員工改造成功信心。 (3) 雙向溝通，廣納員工意見。 (4) 企業流程再造觀念擴散，利於觀念落實於企業內部，有利於 專案的執行與未來企業持續進行改善。 以下提供幾項做法以供參考： (1)運用網路 運用 e-mail 發行企業改造專案電子報， 提供最新的議題、 成果等 消息，以及一些觀念的廣宣，或可運用網站的方式，提供一個討論的 園地，以及專案進行過程的瀏覽，都可以有很好的溝通效果。 (2)座談會 座談會能有效的進行雙向的溝通效果， 以及企業流程再造觀念的 擴散。 重要的是， 高階主管應重視座談會的參加， 不可藉故事務繁忙， 第 34 頁，共 105 頁34 以實際行動全程參予以表示對於專案的重視， 將對企業全體員工對於 專案的配合度與認同有重大的影響， 反之， 如果高階主管未有實際行 動配合， 則甚至專案小組成員配合意願上也將受負面影響， 導致專案 失敗。 (3)kick-off 會議 召開 kick-off 會議的目的是要告知所有同仁改造活動正式開始、 宣示經營者改造的決心， 這是每一個企業流程再造專案開始所應有的 會議。以下提供進行程序範例供參考： 項目項目說明說明 bpr 願景宣示 由高階主管說明企業未來的發展，實施 bpr 的目標 與願景，表達全力支持改造的決心，並鼓舞參與人員 之士氣。 bpr 時程介紹 依準備期、評估期、設計期與建置期四階段，告知參 與人員時程進度與內容 bpr 進行規則介紹 專案小組肩負整個 bpr 執行成敗重任， 且負責各單位 bpr 後續推動事宜 專案負責人定期與 bpr 指導委員會 （高階經營團隊組 成）溝通執行狀況與進度 由於時程緊湊，所有相關資料及文件提供，應遵守交 期及品質 每個星期正式開會一次， 每次半天另依進度安排時間 去完成會議決議之工作，另視需要增加非正式訪談。 第 35 頁，共 105 頁35 (4)變革管理 流程再造對於企業來說是一項劇烈的變動， 因此推動過程中難免 會有許多反對的聲音，對於組織有利的改造，但對於員工來說，並不 是每一個都是贏家，尤其是組織中的既得利益者，更難以犧牲小我， 完成大我，專案建置期的阻力，將遠大於專案規劃期所遭遇的阻力， 因為影響層面加大， 應此必須加強企業流程再造專案推行中的變革管 理，排出專案的阻力。 。以下舉幾個實例，以供參考： a.某保險公司的高級行政主管，擔心新的作業流程會動搖其地 位，總是藉口推託，不願提出人力與資源。 b. 某金融公司宣佈流程改造計畫不久之後，公司內部謠言四起， 無從查考，包括：公司瀕臨破產，改造只是企業減肥與裁員 的代名詞，每個人的工作量將大幅增加等等。 c. 某大型製造廠的工會領導階層認為，流程改造所改變的勞資 關係會影響工會的地位，所以策動罷工。 d. 另一家製造廠的主管對於授權，讓員工分享並參與決策深感 不安，故另開一家工廠與老東家競爭。 e.某通信公司的基層員工強調他們沒有能力承擔新流程所交付 的職責，堅持以往無事一身輕的工作方式。 f.某企業員工習慣接受命令行事，只希望能直接給答案，因此 第 36 頁，共 105 頁36 群體藉口不願意參加專案的腦力激盪會議。 因此專案在面臨阻力之際，可利用下列的方式發覺阻力來源： a.問卷組織變革準備度調查 b. 沙盤推演透過影響分析來瞭解阻力來源 c. 訪談 d. 案例 第 37 頁，共 105 頁37 肆、肆、評估期評估期 一、一、前言前言 企業確認改造的需求之後， 專案小組應進行評估來了解企業的現 況， 選定關鍵流程來進行改造。 因此評估期的目的便在於選定改造的 關鍵流程， 正確的選取改造的流程對於改造的效益影響極大。另外應 進行下列評估，以確保後續設計的方向正確。 ( (一一) )經營評估經營評估 了解現行企業經營方向，以及產業內競爭需求，作為流程設計目 標的依據。 ( (二二) )顧客評估顧客評估 了解顧客的需求，作為流程設計目標的依據。 ( (三三) )組織評估組織評估 了解組織文化接受變革的幅度，以及組織成員創新思考的能力， 作為流程再造幅度的依據。 ( (四四) )流程評估流程評估 依據顧客需求、經營方向及競爭需求，並衡量成本效益，排定流 程再造的優先順序。 ( (五五) )資訊評估資訊評估 了解現行資訊系統、競爭者資訊系統及未來技術趨勢，作為流程 第 38 頁，共 105 頁38 設計之參考。 二、二、基本問題基本問題 在這個階段主要希望了解幾個重要基本問題： 一 企業的願景及策略為何 二 誰是我們顧客？我們顧客對我們有什麼期待？ 三 企業是否有能力進行大幅度改造是否能接受 大幅的變革？ 四 我們核心流程和顧客及上游供應商的介面是什 麼？ 五 有哪些關鍵流程短時間內需要改造?且現況有哪 些瓶頸？ 六 我們應有哪些資訊策略？ 三、三、重點工作重點工作 一 經營評估 二 顧客評估 三 組織評估 四 資訊評估 五 流程評估 第 39 頁，共 105 頁39 四、四、產出產出 一 流程改造優先順序 二 顧客導向績效指標及流程績效指標 五、五、經營評估經營評估 ( (一一) )目的目的 主要目的是瞭解企業在其所處的經營環境下， 所制定的策略性經 營方向。 ( (二二) )步驟步驟 1.經營評估報告大綱 以下為經營評估所應包含的項目： 第 40 頁，共 105 頁40 評估項目評估項目 經營環境經營環境 1.競爭者 2.關鍵顧客或供應商 3.代替的產品/服務 4.新的加入者 5.競爭的強勢及弱勢 6.產業的趨勢與企業所面臨的挑戰與機會 經營策略經營策略 1.產品/服務目標市場 2.競爭定位 3.經營目標與策略 4.關鍵性成功因素 對目前系統的評估對目前系統的評估 1.系統的影響 2.經營的需求 3.對未來的定位 2.蒐集參考資料 透過次級資料的蒐集，以及直接對企業及其上下游作訪談，可以 得到許多關於產業環境、 經營策略的參考資料，以下列出資料蒐集的 方法提供參考： (1) 產業年鑑 (2) 企業的策略規劃文件 (3) 與產業有關之期刊 (4) 與產業相關之出版品 (5) 証管會出版之資料 第 41 頁，共 105 頁41 (6) 訪談產業內之資深經理人、專家、主要供應商與主要顧客 3.瞭解產業之架構與關聯 從國際情勢、 社會經濟情勢及產業動向來了解對於企業的影響層 面，了解目前企業所面臨的機會點有哪些？對於企業的威脅面有哪 些？ 4.檢視企業所經營之產品及目標市場 對於企業所經營的每項產品/服務種類，決定其競爭的基礎(低成 本、市場差異化或特殊市場)，並了解對其目標市場的利基。 由於企業所經營之產品及目標市場是不斷地在改變， 有可能已不 是經營者心中所想像的市場，因此需要重新檢視。進行此部份時， 需 要閱讀相關的產業年鑑、期刊、並拜訪產業內之資深經理人，以收集 完整之產業知識。 5.檢視企業的主要策略與關鍵性成功因素 經由不斷的訪談高階主管並閱讀企業策略方面的文件之後， 了解 企業的關鍵性成功因素(csf, critical successful factor)，再將這些 csf 與企業的目標相關聯， 最後再依據產業的情況與企業本身的傾向排出 csf 的優先順序。 6.瞭解達成企業目標所需之競爭需求 在瞭解企業所處之產業環境，並訂定企業的競爭力與方向之後， 第 42 頁，共 105 頁42 接下來要做的是根據這些競爭方向與企業目標，找出競爭需求。 7.檢視企業之經營策略是否符合經營目標 對於企業所採取的經營策略，檢視是否符合其所訂的經營目標。 由於市場的變遷極快速，曾經訂定的經營策略在環境已改變的情況， 不一定能符合企業的經營目標， 因此需檢視目前企業所採的經營策略 是否仍符合其經營目標。 除了需檢視企業之經營策略是否符合經營目標外， 尚需檢視對員 工的績效考核方式是否支援企業目標，以便誘導員工認同組織的目 標，並盡量朝組織目標努力。 8.發展對於主要活動的財務描述 瞭解企業的收入、費用與資產成本與企業主要活動的關係，以深 入明瞭企業是如何賺錢、 加值的部份在那裡、 所花費的最大的成本是 什麼、 以及損益平衡點在那裡， 藉此了解資源配置和經營目標的關係。 六、六、顧客評估顧客評估 ( (一一) )目的目的 顧客評估的目的在於界定外部關鍵顧客，充分了解關鍵顧客需 求，了解顧客和企業的互動，以建立顧客導向的績效指標。 第 43 頁，共 105 頁43 ( (二二) )產出產出 1.建立顧客模型 2.顧客需求及抱怨彙整 3.顧客導向績效指標 ( (三三) )步驟步驟 1.建立顧客模型 在建立顧客模型之前，需決定所要蒐集的顧客資料，包括顧客種 類、顧客需求和企業的互動情形，藉此繪出顧客模式圖。 藉由調查各種不同型態顧客 （包括中間商、 消費者、 購買者等等） 了解到不同的需求，藉此了解各種顧客的購買決策準則。 這些需要透 過後續的調查了解到各種顧客和企業之間的各種互動行為，例如下 單、查詢、修改訂單、送貨等等的滿意度。 以下舉出玩具業顧客模型範例， 提供不同產業建立顧客模型的參 考。 互動行為互動行為 通路對企業通路對企業玩家對通路商玩家對通路商家長對通路商家長對通路商小孩對家長小孩對家長 下單、庫存查詢、 更改訂單、付款、 維修、發票、驗 收 查詢、購買、維 修、退貨、零件 購買 詢價、購買、發 票、退貨、維修 請求、得到玩具 需求 交貨準確 品質 成本 產品信賴性 製造精密 說明詳細 便宜 安全 購買地點方便 新奇 流行 第 44 頁，共 105 頁44 滿意度查詢庫存不易樣式不多產品相對太貴需求不被滿足 2.確認關鍵顧客 有了上一步驟所建立的顧客模型， 專案小組方能透過會議討論的 方式，確認關鍵顧客，也就是對於改造效果影響巨大的顧客。確認關 鍵顧客的工作極為重要，只有從正確的了解到誰是我們的關鍵顧客， 改造工作才能開始進行， 才不會一開始便搞錯了企業所要提供附加價 值的對象。 關鍵顧客的選定，根據不同專案的狀況有不同的