管理学原理基础知识.doc

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虿腿节莆羇膈莄蚁袃膇蒆蒄蝿膆膆虿蚅螃芈蒂薁袂莀蚈袀袁肀蒀螆袀膂蚆螂衿莅蕿蚈衿蒇莂羇袈膇薇袃袇艿莀蝿袆莁薅蚅羅肁莈薁羄膃薄衿羃芆莆袅羃蒈蚂螁羂膈蒅蚇羁芀蚀薃羀莂蒃袂罿肂虿螈肈膄蒁蚄肇芆蚇薀肇葿蒀羈肆膈节袄肅芁薈螀肄莃莁蚆肃肃薆薂肂膅荿袁膁芇薄螇膁莀莇蚃膀聿薃虿腿节莆羇膈莄蚁袃膇蒆蒄蝿膆膆虿蚅螃芈蒂薁袂莀蚈袀袁肀蒀螆袀膂蚆螂衿莅蕿蚈衿蒇莂羇袈膇薇袃袇艿莀蝿袆莁薅蚅羅肁莈薁羄膃薄衿羃芆莆袅羃蒈蚂螁羂膈蒅蚇羁芀蚀薃羀莂蒃袂罿肂虿螈肈膄蒁蚄肇芆蚇薀肇葿蒀羈肆膈节袄肅芁薈螀肄莃莁蚆肃肃薆薂肂膅荿袁膁芇薄螇膁莀莇蚃膀聿薃虿腿节莆羇膈莄蚁袃膇蒆蒄蝿膆膆虿蚅螃芈蒂薁袂莀蚈袀袁肀蒀螆袀膂蚆螂衿莅蕿蚈衿蒇莂羇袈膇薇袃袇艿莀蝿袆莁薅蚅羅肁莈薁羄膃薄衿羃芆莆袅羃蒈蚂螁羂膈蒅蚇羁芀蚀薃羀莂蒃袂罿肂虿螈肈膄蒁蚄肇芆蚇薀肇葿蒀羈肆膈节袄肅芁薈螀肄莃莁蚆肃肃薆薂肂膅荿袁膁芇薄螇膁莀莇蚃膀聿薃虿腿节莆羇膈莄蚁袃膇蒆蒄蝿膆膆虿蚅螃芈蒂薁袂莀蚈袀袁肀蒀螆袀膂蚆螂衿莅蕿蚈衿蒇莂羇袈膇薇袃袇艿莀蝿袆莁薅蚅羅肁莈薁羄膃薄衿羃芆莆袅羃蒈蚂螁羂膈蒅蚇羁芀蚀薃羀莂蒃袂罿肂虿螈肈膄蒁蚄肇芆蚇薀肇葿蒀羈肆膈节袄肅芁薈螀肄莃莁蚆肃肃薆薂肂膅荿袁膁芇薄螇膁莀莇蚃膀聿薃虿腿节莆羇膈莄蚁袃膇蒆蒄蝿膆膆虿蚅螃芈蒂薁袂莀蚈袀袁肀蒀螆袀膂蚆螂衿莅蕿蚈衿蒇莂羇袈膇薇袃袇艿莀蝿袆莁薅蚅羅肁莈薁羄膃薄衿羃芆莆袅羃蒈蚂螁羂膈蒅蚇羁芀蚀薃羀莂蒃袂罿肂虿螈肈膄蒁蚄肇芆蚇薀肇葿蒀羈肆膈节袄肅芁薈螀肄莃莁蚆肃肃薆薂肂膅荿袁膁芇薄螇膁莀莇蚃膀聿薃虿腿节莆羇膈莄蚁袃膇蒆蒄蝿膆膆虿蚅螃芈蒂薁袂莀蚈袀袁肀蒀螆袀膂蚆螂衿莅蕿蚈衿蒇莂羇袈膇薇袃袇艿莀蝿袆莁薅蚅羅肁莈薁羄膃薄衿羃芆莆袅羃蒈蚂螁羂膈蒅蚇羁芀蚀薃羀莂蒃袂罿肂虿螈肈膄蒁蚄肇芆蚇薀肇葿蒀羈肆膈节袄肅芁薈螀肄莃莁蚆肃肃薆薂肂膅荿袁膁芇薄螇膁莀莇蚃膀聿薃虿腿节莆羇膈莄蚁袃膇蒆蒄蝿膆膆虿蚅螃芈蒂薁袂莀蚈袀袁肀蒀螆袀膂蚆螂衿莅蕿蚈衿蒇莂羇袈膇薇袃袇艿莀蝿袆莁薅蚅羅肁莈薁羄膃薄衿羃芆莆袅羃蒈蚂螁羂膈蒅蚇羁芀蚀薃羀莂蒃袂罿肂虿螈肈膄蒁蚄肇芆蚇薀肇葿蒀羈肆膈节袄肅芁薈螀肄莃莁蚆肃肃薆薂肂膅荿袁膁芇薄螇膁莀莇蚃膀聿薃虿腿节莆羇膈莄蚁袃膇蒆蒄蝿膆膆虿蚅螃芈蒂薁袂莀蚈袀袁肀蒀螆袀膂蚆螂衿莅蕿蚈衿蒇莂羇袈膇薇袃袇艿莀蝿袆莁薅蚅羅肁莈薁羄膃薄衿羃芆莆袅羃蒈蚂螁羂膈蒅蚇羁芀蚀薃羀莂蒃袂罿肂虿螈肈膄蒁蚄肇芆蚇薀肇葿蒀羈肆膈节袄肅芁薈螀肄莃莁蚆肃肃薆薂肂膅荿袁膁芇薄螇膁莀莇蚃膀聿薃虿腿节莆羇膈莄蚁袃膇蒆蒄蝿膆膆虿蚅螃芈蒂薁袂莀蚈袀袁肀蒀螆袀膂蚆螂衿莅蕿蚈衿蒇莂羇袈膇薇袃袇艿莀蝿袆莁薅蚅羅肁莈薁羄膃薄衿羃芆莆袅羃蒈蚂螁羂膈蒅蚇羁芀蚀薃羀莂蒃袂罿肂虿螈肈膄蒁蚄肇芆蚇薀肇葿蒀羈肆膈节袄肅芁薈螀肄莃莁蚆肃肃薆薂肂膅荿袁膁芇薄螇膁莀莇蚃膀聿薃虿腿节莆羇膈莄蚁袃膇蒆蒄蝿膆膆虿蚅螃芈蒂薁袂莀蚈袀袁肀蒀螆袀膂蚆螂衿莅蕿蚈衿蒇莂羇袈膇薇袃袇艿莀蝿袆莁薅蚅羅肁莈薁羄膃薄衿羃芆莆袅羃蒈蚂螁羂膈蒅蚇羁芀蚀薃羀莂蒃袂罿肂虿螈肈膄蒁蚄肇芆蚇薀肇葿蒀羈肆膈节袄肅芁薈螀肄莃莁蚆肃肃薆薂肂膅荿袁膁芇薄螇膁莀莇蚃膀聿薃虿腿节莆羇膈莄蚁袃膇蒆蒄蝿膆膆虿蚅螃芈蒂薁袂莀蚈袀袁肀蒀螆袀膂蚆螂衿莅蕿蚈衿蒇莂羇袈膇薇袃袇艿莀蝿袆莁薅蚅羅肁莈薁羄膃薄衿羃芆莆袅羃蒈蚂螁羂膈蒅蚇羁芀蚀薃羀莂蒃袂罿肂虿螈肈膄蒁蚄肇芆蚇薀肇葿蒀羈肆膈节袄肅芁薈螀肄莃莁蚆肃肃薆薂肂膅荿袁膁芇薄螇膁莀莇蚃膀聿薃虿腿节莆羇膈莄蚁袃膇蒆蒄蝿膆膆虿蚅螃芈蒂薁袂莀蚈袀袁肀蒀螆袀膂蚆螂衿莅蕿蚈衿蒇莂羇袈膇薇袃袇艿莀蝿袆莁薅蚅羅肁莈薁羄膃薄衿羃芆莆袅羃蒈蚂螁羂膈蒅蚇羁芀蚀薃羀莂蒃袂罿肂虿螈肈膄蒁蚄肇芆蚇薀肇葿蒀羈肆膈节袄肅芁薈螀肄莃莁蚆肃肃薆薂肂膅荿袁膁芇薄螇膁莀莇蚃膀聿薃虿腿节莆 管理学 management theory管理问题无处不在管理活动无处不在，只要有人群的地方就有管理问题。管理理论可以更好地帮助我们做好管理活动。国家、企业、学校、班级、学生会、晚会、旅游、聚餐等都涉及到管理问题。将来大家走上工作岗位或者是管理者，或者是被管理者导入案例：三个和尚有水喝 有一名老话，叫“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”管理效率低下有效的管理“一个和尚没水吃，三个和尚随意喝。”方法一：分工协作，机制创新 三个和尚接力赛，每人挑一段路。第一个和尚从河边挑到半路停下来休息，第二个和尚继续挑，又转给第三个和尚，挑到缸里灌进去，空桶回来再接着挑，大家都不累，水很快就挑满了.这是协作的办法，也叫“机制创新” 方法二：鼓励竞争，管理创新老和尚把三个徒弟都叫来，说我们立下了新的庙规，要引进竞争机制。三个和尚都去挑水，谁挑得多，晚上吃饭加一道菜；谁水挑得少，吃白饭，没菜。三个和尚拼命去挑，一会儿水就挑满了。这个办法叫“管理创新”。方法三：技术创新 三个小和尚觉得天天挑水太累，想出新办法。山上有竹子，把竹子砍下来连在一起，竹子中心是空的，然后买了一个辘轳。第一个和尚把一桶水摇上去，第二个和尚专管倒水，第三个和尚在地上休息。三个人轮流换班，一会儿水就灌满了 这叫“技术创新”。第一章 管理与管理学第一节 管理和管理者 管理概念的理解管理管理就是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制、创新等职能来配置组织资源和活动，进而更有效地实现组织目标的过程。1管理总是存在于一定的组织中2管理是一种动态协调过程3管理是围绕一定的组织目标进行的4管理的目的在于提高实现组织目标的效率 资源与效率 资源：人力资源、物质资源、资金、信息、技术、文化资源品牌资源等七大资源。效率是资源的投入产出比。管理的目的就是有效率地实现组织的目标。二、管理者manager1、管理者的特征和分类组织层次和管理者分类 2、管理者的作用 “贤主劳于求贤，而逸于治事这一原理出自吕氏春秋。其意思是说，贤明的管理者把精力放在求贤用人上，而在管理具体事务上则采取超然态度。美国的著名企业家、钢铁大王安德鲁卡耐基也是一位用人的专家。在他的墓碑上就刻着：“一个知道选用比自己更强的人来为他工作的人安息于此。 管理应重于管人而不是管事.3、管理者的角色（明茨伯格）第二节 管理的作用和性质 在人类历史上，还很少有什么事比管理的出现和发展更为迅猛，对人类具有更为重大和更为激烈的影响。彼得德鲁克一、管理的作用 1、管理是生产力 2、管理是一个组织生存发展的重要条件3、管理是社会进步的物质力量，是实现现代化的关键因素。二、管理的性质：既是科学又是艺术1、管理的科学性。管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本的客观规律，要用科学的方法论来分析问题和解决问题。2、管理的艺术性。艺术性强调的是管理的实践性。它强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍。管理是科学性和艺术性的统一。其实也是理论和实践的问题。第三节 管理的职能管理职能管理的职责和权限。一、计划计划就是对未来行为所做的安排。计划是管理的首要职能二、组织1组织是管理的一项重要职能2组织职能的本质是分工协作关系。 3组织职能的核心是责权利关系的划分.4人力资源工作主要包括：工作分析-招聘和选拔-培训-绩效考评-员工报酬 三、领导领导组织目标的顺利实现，还需要有权威的领导者，指导人们的行为，沟通信息，增强相互理解，激励每个成员自觉地为实现组织目标共同努力。激励激发鼓励，使人们以最大的热情投入到工作中去。沟通通过信息的传递和交换，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。四、控制 为了保证目标及为此而制定的计划得以实现，就需要控制职能。控制的实质就是使实践活动符合于计划。 控制是系统思想的体现，控制过程也要按照系统的思想进行全面系统控制。五、创新 在当今世界，唯一不变的是一直在变。这个富有哲理的判断揭示了变化的普遍性。无论何种组织，其所处的外部环境都是千变万化的，其内部环境也时时处在变动之中。外部环境的变迁和内部资源条件的改变都要求组织主动进行创新，以适应变化了的内外部环境。管理的权变性是环境的不确定性所决定的，而进行权变最有效的方法就是管理和技术创新。第四节 管理学的研究内容及方法 二、企业管理与管理学的关系 三、管理学的研究方法1实证研究法2试验法3演绎法【本章重点】1管理概念的理解2管理者的分类3管理的科学性与艺术性4管理的五大职能5管理学的研究第 二 篇 计 划第 三 章 计 划 原 理第一节 计划的含义 计划是管理的首要职能。广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划三个阶段的工作过程。狭义的计划工作是指制定计划。也就是通过计划的编制，合理地安排组织内的一切具体管理活动，有效的利用各种资源，以期达到决策目的的实现。二、计划的要素三、计划与决策的关系计划是决策的灵魂，是决策的具体化和落实。 计划功能的使命是在决策所确定的目标、方向和原则的基础上，使决策方案具体化。 四、计划在管理中的地位和作用（一）计划在管理中的地位计划工作直接涉及制定整个组织努力的目标，因而计划工作应放在所有管理职能的首位。 （二）计划的作用1、计划是组织目标实现的保证。2、计划是管理的实施纲领。3、计划能够协调社会劳动、合理利用一切资源，使管理活动取得最佳的效益。4、计划有助于组织降低风险、掌握主动。5、计划能够激励人员士气。第二节 计划的分类二、根据计划范围的广度分类1、战略计划2、战术计划3、作业计划三、按照计划的表现形式分类（一）宗旨：组织的目的或使命称为宗旨，它是组织存在的意义，是组织的根本任务。 （二）目标：组织的目的或使命往往太抽象，太原则化，它需要进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标。 （三）战略：是为实现组织的长远目标，根据组织的环境条件所选择的发展方向，确定的行动方针以及资源配置方针和资源分配方案的一个总纲。（四）政策：是表现在计划之中的文字说明或协商一致的意见，以此来指导或沟通决策过程中的思想和行动。 （五）程序：程序是对所要进行的活动规定时间顺序 （六）规则：就是根据某种具体情况所做出的采取或者不采取某种行动的规定，是最简单形式的计划。 （七）规划：是一个综合性的计划。 （八）预算：是用数字表示预期结果的一种报告书，因此可称为数字化规划。 第三节 计划的程序一、估量和分析机会：估量机会是在实际的计划工作之前就着手进行的，是对将来可能出现的机会的估计，并全面清楚地了解这些机会。二、确定目标：制订重大计划的第二个步骤就是确定整个企业的目标，然后确定每个下属工作单位的目标，以及长期的和短期的目标。三、明确计划前提：制定计划的前提，就是研究、分析和确定计划工作的环境。这需要进行预测：多大的市场？价格怎么样？成本是多少？政治和社会环境如何？等等。四、拟订备选方案：一个计划往往有几个可供选择的方案。有人说：“如果某一事物只有一个方法，这个方法大半是错误的方法。”五、评估备选方案：找出了各种可供选择的方案并明确了它们的优缺点后，下一步就是根据前提和目标，权衡它们的轻重，对方案进行评估。六、选定方案：选择方案是决策的关键。七、制定派生计划：派生计划是总计划下的分计划。总计划要靠派生计划来保证，派生计划是总计划的基础。八、编制预算，使计划数字化： 把计划转化为预算，使之数字化。预算的实质是资源的分配，它是汇总各项计划的工具，也是衡量计划完成进度的标准 。第四节 计划的原理一、限定因素原理限定因素原理又称“木桶原理”，是指妨碍目标得以实现的因素，也就是说，在其它因素不变的情况下，抓住这些因素，就能实现期望目标。二、许诺原理许诺原理可以表述为：任何一项计划都是对完成工作所做出的许诺，因而，许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。这一原理涉及计划期限的问题。三、灵活性原理可以表述为：计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。 四、改变航道原理所谓改变航道原理，是指计划工作为将来承诺的越多，主管人员定期地检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制订计划就越重要。第五节 计划的方法 一、滚动计划法滚动计划法是一种定期修订计划的方法，其编制方法是：在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定的时期（例如一年或一个季度，这段固定的时期被称为滚动期）便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整。每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期顺序向前推进一个滚动期。二、计划评审技术1、含义pert (program evaluation and review technique)即计划评审技术。简单地说，pert是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。它能协调整个计划的各道工序，合理安排人力、物力、时间、资金，加速计划的完成。在现代计划的编制和分析手段上，pert被广泛的使用，是现代化管理的重要手段和方法。 2、pert的基本要求（1）完成既定计划所需要的各项任务必须全部以足够清楚的形式表现在由事件与活动构成的网络中。（2）事件和活动在网络中必须按照一组逻辑法则排序，以便把重要的关键路线确定出来。（3）网络中每项活动可以有三个估计时间。（4）需要计算关键路线和宽裕时间。3、步骤（1）确定完成项目必须进行的每一项有意义的活动，完成每项活动都产生事件或结果； （2）确定活动完成的先后次序； （3）绘制活动流程从起点到终点的图形，明确表示出每项活动及其它活动的关系，用圆圈表示事件，用箭线表示活动，结果得到一幅箭线流程图，我们称之为pert网络； （4）估计和计算每项活动的完成时间； （5）借助包含活动时间估计的网络图，管理者能够制定出包括每项活动开始和结束日期的全部项目的日程计划。在关键路线上没有松弛时间，沿关键路线的任何延迟都直接延迟整个项目的完成期限。 三、企业资源计划企业资源计划的发展，可分为以下四个阶段： 物料需求计划阶段（mrp）；闭环物料需求计划阶段（闭环mrp）；制造资源计划阶段（mrp）；企业资源计划阶段（erp）。 【本章小结】计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程；狭义的计划工作则是指制定计划。这里所讲的计划是狭义的计划，也就是通过计划的编制，合理地安排组织内的一切具体管理活动，有效的利用各种资源，以期达到决策目的的实现。计划是管理的首要职能，制订计划是为了降低组织未来的风险。哈罗德孔茨和海因茨韦里克从抽象到具体，把计划分为一种层次体系，包括宗旨、使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算等。计划的原理包括限定因素原理、许诺原理、灵活性原理和改变航道原理。组织管理的内容包括研发管理、采购管理、物流管理、生产管理、营销管理、战略管理、文化管理、人力资源管理、财务管理、信息管理。计划的方法有滚动计划法、网络计划技术和企业资源计划。第 五 章 决 策第一节 决策概述二、决策的类型（一）根据决策目标的广度和深度分类1战略决策2管理决策3业务决策（二）按决策的重复程度分类1程序化决策2非程序化决策（三）根据决策问题的可控程度分类 1确定型决策2风险型决策3不确定型决策（四）从决策需要解决的问题分类1初始决策2追踪决策第二节 决策过程及要素1、发现问题。2、确定目标。3、拟定可行备选方案。4、分析评价备选方案。5、方案选择。6、实施选定的方案。7、评价决策效果与反馈。二、决策的要素1决策主体：在决策的过程中，决策的主体是决策者人。决策者是决策系统主观能力的体现者。这种主观能力的体现者有时以个人的形式出现，有时以群体的形式出现。2 .决策目标：决策目标是决策行动所期望达到的成果和价值。决策目标作为组织决策中不可忽视的要素，它往往是与决策者的价值判断联系在一起的。 3决策准则：决策准则是指决策者选择方案所依据的原则和对待风险的态度或方针。一般而言，决策方案的选择有最优化和满意化两种准则。多数情况下，通常只能采用满意化决策准则，也即只要求将既定目标实现到足够好的、另人满意的程度即可。以“较优”而不是“最优” 。4决策对象：决策对象是人的行为可以对其施加影响的客体系统，是决策的行动指向。 5决策信息：信息是决策的依据，信息的数量和质量直接影响决策的水平。信息分为内部信息和外部信息，内部信息是决策系统运动、变化、发展的根据，外部信息则是决策系统运动、变化、发展的条件。6决策方法 ：决策方法是决策活动的另一基本要素。只有运用科学的决策方法与手段对前提条件进行科学的分析、综合、推理，才能得出正确的结论。三、决策的影响因素1、环境因素2、决策者3、组织文化4、过去的决策5、时间第三节 决策方法一、定性决策方法定性决策法是人们在决策活动中最早和最常使用的方法，是一种基于人们的经验而对决策方法进行分析、评价和判断的方法。定性决策方法（一）头脑风暴法头脑风暴法即让主持人提出待解决的问题，鼓励群体成员尽量多地提出新颖创见，而不允许互相批评。头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。（二）德尔菲法德尔菲法专家们为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷的一种有效的群体决策的方法。（三）名义群体法名义群体法是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，决策制定过程中避开群体口头讨论而倡导密闭式独立思考的方法。（四）电子会议法电子会议法是将名义群体法与计算机技术相结合的一种最新的群体决策方法。二、定量决策方法（一）确定型决策方法由于确定型决策存在着两种或两种以上的可供选择的方案，而且每种方案的最终结果是确定的，因此决策者可以凭个人的判断作出精确的决策。1、线性规划（1）图解法（2）单纯形法（3）计算机软件求解2、量本利分析法（二）风险型决策法风险型决策的评价方法也很多，最常用的是决策树法。决策树分析法是指将构成决策方案的有关因素，以树状图形的方式表现出来，并据以分析和选择决策方案的一种系统分析法。 【例】某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为0。7，销路差的概率为0。3，有三种方案可供企业选择：方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元，服务期为10年。方案2，新建小厂，需投资40万无。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。方案3，选建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。试选择方案。计算盈亏期望值 点：（1000.7-200.3）10-300=340(万元)点: (400.7+300.3）10-140=230(万元)点：951.07-200=465(万元)点：401.07=280(万元)点：（4650.7+400.73+300.310）-140=359.5(万元)比较取舍 方案c中不扩建的收益为280万元，扩建的收益为465万元，不扩建的收益小于扩建的收益，所以剪枝，舍去不扩建的方案。比较、点，可见先建小厂三年后若销路好再扩建的c方案为最好方案。（三）不确定型决策的定量决策方法【例】 某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：a.改进生产线；b.新建生产线；c.与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见表。问企业选择哪个方案？1、悲观法悲观法也称小中取大法。它是在每个方案中选定一个最小收益值，在所有最小收益值中取其中最大者为最优方案。本例中最小收益值为表中的最后一列，即-10、-50、-4。从中取最大值的方案，即与其他企业协作。2、乐观法乐观法也称大中取小法。它是在每一个方案中选取一个最大值，然后将各个方案的最大值进行比较，再选取最大值的方案。本例中最大收益值为表中的最前一列，即40、90、30。从中再取最大值的方案，即为新建方案，要冒更大的风险，但也存在高收益的机遇。3、折衷法它是前两种方法的折衷，因为持完全乐观的态度是不现实的，而完全从悲观的态度出发又过于保守，也不符合企业管理的思想。所以应找个折衷的方法，根据经验和有关预测资料先确定一个乐观系数a，a在1到0之间选择。如果认为情况完全乐观，则a=1；如果感到情况完全悲观，则a=0；而一般情况下则采取中间数值。它的计算公式如下：现实估计值=最乐观的结果a+最悲观的结果（1-a）最后，比较各方案的现实估计值，选择最大现实估计值的方案。本例中，设乐观系数为0.7，则各方案的现实估计值e分别为：改建方案：e1=400.7+(-10) (1-0.7)=25(万元)新建方案：e2=900.7+（-50）(1-0.7)=48(万元)与其他企业协作：e3=300.7+（-4）(1-0.7)=19.8(万元)从中取最大估计值的方案，即为新建方案。这个方法虽然比较接近实际而受到重视，但确定乐观系数较困难，难免带有决策者的主观因素。4、等概率法等概率法也称机会均等法。它假设各种自然状态出现的机会是均等的（即概率相等）。设有n种状态，则每种状态出现的概率各位1/n，以此作为权数乘以各种状态的收益值，就可得到等概率期望值，然后，从中选择最大期望值的方案。本例中，有三种自然状态，即n=3，三个方案的等概率期望值e分别为：改建方案：e1=401/3+201/3 +(-10)1/3=16.6(万元)新建方案：e2=901/3+401/3+(-50)=26.6(万元)与其他企业协作：e3=301/3+201/3+(-4) 1/3=15.3(万元)从中取最大等概率期望值的方案，即为新建方案。5 、最小后悔值法最小后悔值法是基于这样一种想法：只有当未来的某一自然状态出现时，才能确知哪个方案最好，如果决策者原来所选的不是这个方案，就会后悔。每一种自然状态下的最大收益值与各种方案之差即称为后悔值（机会损失），每一种方案在不同的自然状态下有不同的后悔值，从中取其最大的后悔值；然后在各方案的最大后悔值中，取其最小的后悔值，作为选择方案。【本章小结】1、决策是指管理者为了实现预定目标，从两个或两个以上的可行性方案中选择一个相对最优的方案的过程。决策活动广泛存在于诸如计划、组织、领导、控制等各项管理职能中，在管理中处于极其重要的地位。2、从不同角度出发，有不同的决策分类方法。按照决策目标的广度和深度，可把决策分为战略决策、战术决策和业务决策；按决策的重复程度划分，可分为程序化决策和非程序化决策；根据决策问题的可控程度分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策；从决策需要解决的问题来看，可将组织决策分成初始决策与追踪决策；按决策的主体分为个人决策和群体决策；按拟定决策的层次分为高层决策、中层决策和基层决策；按拟定决策的目标分为单目标决策和多目标决策。第七讲 战略及战略分析 一、战略的概念和特征 1、概念：战略是指为了实现组织长期生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上作出的一系列带有全局性和长远性的谋划与方略。 战略与战术2、特征：战略是组织的最高领导层为了使组织在未来的环境中求得生存和发展而绘制的一张蓝图，它具有全局性、长远性、纲领性、竞争性等特征。二、战略的构成要素 1、战略远景。 组织战略的设计必须围绕组织战略远景进行；所谓远景就是指组织将来要成为什么样性质的组织，主要从事什么样的事业。 例如，一家化妆品公司给自己设定的目标就是要成为一个出售美丽的全球性公司。 2、目标和目的。一项有效的战略也必须设定一套短期目标和目的，作为组织实现远景道路上的里程碑；其中，目标是指具体的中期和短期定量目标，而目的则是指在相应期限内的定性期望。3、资源。 资源是战略的本质。 每家组织都拥有大量独特的有形资产、无形资产和组织能力，组织的这些资源决定的不是组织想做什么，而是组织能做什么，所以资源是组织战略的关键要素。4、业务。 业务是指组织参与竞争的产业领域。 组织进入产业领域时主要考虑两点：一是该产业的吸引力；二是自身是否拥有该产业的关键资源。5、组织组织指的是公司组织结构与管理体制等要素，它们共同形成公司的行政关系，维持各业务单元之间的一致性。 组织结构和管理体制必须随着组织战略的改变而改变. 三、组织战略体系 （一）组织总体战略 组织总体战略是组织总体的、最高层次的战略，它主要回答两方面的问题：一是根据组织内部资源条件和外部环境，确定组织的业务领域，即组织应拥有什么样的业务组合；二是确定每一种业务在组织中的位置，并据此决定在各业务之间如何进行资源分配。 （二）竞争战略/业务层战略 业务层战略主要解决的问题是在选定的每一个业务领域里如何进行竞争，以获得超过竞争对手的竞争优势，因此也称为竞争战略。（三）职能战略 职能战略是在组织总体战略和业务层战略的指导下，针对组织各职能部门或专项工作所制定的谋划与方略，是组织层战略和业务层战略的具体实施战略。 职能战略包括市场营销战略、研究与开发战略、生产战略、财务战略等，它们应与组织总体战略和业务层战略保持一致。四、战略管理过程 战略管理过程大致可分为六个阶段，这六个阶段概括起来就是要做好三方面的工作:一是战略分析；二是战略制定；三是战略实施及控制。第一步，确定组织战略远景（经营哲学和组织宗旨）；第二步，进行外部环境分析，把握组织面临的机会和威胁；第三步，对组织内部条件进行分析，识别组织的优势和劣势；第四步，确定组织战略目标；第五步，制定战略第六步，战略实施和控制五、 战略分析方法1、swot分析矩阵 swot分析矩阵是指进行组织外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳战略组合的一种分析工具。在swot矩阵中共有四种组合，即劣势-威胁（wt）组合、劣势-机会（wo）组合、优势-威胁（st）组合和优势-机会（so）组合。其中， so组合是组织的最佳选择，即通过发挥自身优势，最大限度地利用外部环境所提供的机会，实现组织的快速发展。而wt组合是组织最应该避免的组合。 例：某电视机生产企业在经过内、外部环境分析后，既识别出企业的优势和劣势，又对企业所面临的机会和威胁有了充分地认识。 （一）外部机会：1、农村市场逐步变热；2、在加入wto后，欧盟市场得以恢复 （二）外部威胁：1、跨国公司大举进入中国；2、国内主要竞争对手不断扩大规模 （三）企业内部优势：1、生产技术领先；2、拥有一批优秀的技术人员 （四）内部劣势：1、品牌国际知名度不够；2、技术人员的积极性不够；3、国际营销经验少。该企业战略设计思路： 1、利用自身技术先进的优势，开发更适合农村市场的电视机； 2、与跨国公司合作，利用其国际经验，加快进入欧洲市场； 3、完善企业激励机制，激发技术人员的积极性和创造性。2、核心能力分析 所谓核心能力是一种将知识、技能、资产和运行机制有机结合的组织自组织能力。它以组织的技术创新能力为核心，通过其与组织的反应能力、生产制造能力、市场营销能力和组织文化等资源或能力的交互作用，最终生成能够使组织保持长期竞争优势的能力。 核心能力的特征:1充分的用户价值2难以模仿性3延展性3、尽管决策的程序不尽相同，但一般都遵循一些基本程序。管理决策的过程可分为问题识别、确定目标、拟定备选方案、分析评价备选方案、选择方案、贯彻实施、反馈及控制几个阶段决策。4、在现实决策中，实际存在着众多的彼此相互作用且对决策产生影响的因素，主要涉及环境、技术、信息、时间、成本和能力等方面，因而决策者往往不得不接受所能够发现的“最满意”的行动方案而非“最佳”的决策。5、现代决策方法可划分为“软”“硬”两种方法，即定性决策方法和定量决策方法。头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法和电子会议法是最常见定性决策方法；定量决策方法主要包括风险型决策、确定型决策和不确定型决策3 种。确定型决策可采用量本利分析法和线性规划法，风险型决策主要是决策树解法，不确定型决策有“乐观法”、“悲观法”、“折衷法”、“等概率法”、“后悔值法”几种决策方法。第八讲组织原理 主要内容: 统一指挥 （一）组织的概念1组织的双重涵义:1从静态的角度看，“组织”是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。2从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组织的要素与活动进行运作的工作行为与过程。“组织”是指一种活动。组织职能的概念:所谓组织，是为了实现一定的共同目标而按照由一定的规则、程序所构成的责全结构安排和人事结构安排，其目的在于通过有效配置内部的有限资源，确保以最高的效率使目标得以实现。 （二）组织的类型1、依据形成方式不同可分为正式组织和非正式组织正式组织：通常所说的组织，经过有计划的设计，将组织业务肥胖给各层型，做出系统的综 合，并由规则来支持职责的组织形式，其突出特点是程序化。特征：规划、目标明确、关系层次、权威、程序化运作、职位可以相互代替形成原因：法律认可非正式组织：由于人们某种共同的需要而自发形成的群体，该群体内成员关系没有明确的规定，但带有明显的心里倾向，即多以个人的喜好为基础建立起来。特征：很强的凝聚力、心理的协调性；信息沟通顺畅 天然形成领导人物。形成原因：对认同感的追求2.依据组织形成形式可以分为实体组织与虚拟组织3.依据组织基本性质可以分为盈利性组织和非营利性组织第二节组织设计程序和基本原则 一、