试论国有钢铁企业的企业文化建设.doc

试论国有钢铁企业的企业文化建设在上世纪70年代末的美国，人们开始了对企业文化的研究。经过20多年的研究与发展，企业文化的观念不断推广，已经渐渐深入人心。人们逐渐认识到，仅仅靠控制、靠管理，而没有企业系统内普遍的积极性、自觉性、创造性，没有价值观、理念、行为的高度一致，已不可能在竞争中生存和发展。在这种背景之下，对企业文化的研究正方兴未艾，研究流派纷呈，企业文化日益成为一种对企业有极大借鉴作用的新的管理理论。一、 什么是企业文化约翰p科特和詹姆斯l赫斯克特认为，企业文化“是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。所谓部门文化就是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共通的文化现象。” 约翰p科特、詹姆斯l赫斯克特：企业文化与经营业绩，华夏出版社1997年版，第6页。麦肯锡前副总裁则直截了当地说：企业文化就是企业做事的方式。 陈春花：企业文化塑造，广东经济出版社，2001年版，第21页。刘光明博士认为：企业文化是一种从事经济活动的组织中形成的组织文化，它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。它与文教、科研、军事等组织文化性质是不同的。 刘光明：企业文化，经济管理出版社1999年版，第9页。从上述关于企业文化的论述可以看出，企业文化是一个极其丰富的概念，而且目前尚未有比较固定、让绝大多数人所接受的定义。但是在如下几个方面是为大多数人所普遍认同的：一是企业文化是一种规范、原则、共同价值观；二是企业文化是由企业中的人所创造、维持并不断改进的；三是企业文化对企业中的人有着极其重要的影响，并由此进一步影响到企业的经营管理。笔者认为，对企业文化的定义应该有广义狭义之分，广义的企业文化就是企业中的人所共同创造的全部物质和精神产品的总和。而狭义的企业文化则是指企业中的人所共同创造的精神产品的核心内容，是企业中的人所共同遵守的价值观和行为准则。二、国有钢铁企业中几种典型的企业文化1. 集权型企业文化集权型企业文化在我国老钢铁企业中比较普遍。国有钢铁行建厂于50年代末大炼钢时的比较多，这些有四十多年历史的企业受多年计划经济影响，思想相对比较保守，模式也相对僵化，有着强烈的“官本位”观念。在这种企业中，企业领导掌握各种经济资源，掌握着人员任命权，掌握着各个方面的管理，一般员工要全面服从领导的安排。同时，这些企业的领导人大多已经在位很多年，逐渐形成了自己比较独特的观念和管理办法，也形成了强大的权威。而企业中的员工也逐渐适应了这种观念和管理办法，办事情、做决策往往容易以领导人的好恶来作为评判标准。在这种企业文化下，工作质量稍微差一些，甚至有时不主动去做事情可能没有什么大问题，但是做了领导不喜欢的事情却有可能受到严厉的惩罚。很难笼统地说集权型的企业文化是有利还是有弊。在我国的钢铁企业中既有集权制成功的典型，也有失败的例子，需要结合具体的时间、具体的企业和企业所处的具体的环境来判断。由于钢铁行业是劳动密集型产业，生产线上的工人劳动技术含量较低，而且由于传统的钢铁生产是流水线作业，是“机器看人”，就象美国电影摩登时代中那样。所以员工工作的努力程度，甚至是体力的付出程度，对企业的生产会产生比较大的影响。在这种情况下，由于领导大多数对企业的生产流程比较熟悉，按照领导者既定的工作思路来进行工作是有好处的。但是随着科学技术进步，钢铁企业中的设备也日益现代化，这种仅靠命令式的集权管理往往难以调动广大员工，尤其的科技人员的工作积极性。同时由于这些年外部世界的变化太快，原来的领导文化程度大多数比较低，接受新事物相对较慢。这样，集权型的企业文化会带来企业发展的迟滞，时间长了，会阻碍企业的发展也就在必然之中了。集权型的企业文化中由于领导把握了企业中各种资源，所以对领导者的要求极高，在钢铁企业中常能听到这样的话：“火车跑得快，全靠车头带”，“关键在一把手”等等，都是强调了领导者的重要性。如果企业有一个好领导，无疑会有长足的发展，象江苏的沙钢、河北的邯钢都是这样的例子。如果企业的领导一旦跟不上时代的要求，仅凭自己落后经验来进行决策，也难免会使企业逐渐步入困境。如，江苏的一家钢铁企业，盲目引进了一套日本二手轧钢设备，使本来可以有很好发展的企业陷入了困境。进而如果企业的领导再有些不正的心术的话，给企业带来的影响更将是致命的，我国重庆市的一家钢铁企业原领导班子集体腐化，结果给企业带来了亏空三亿多元的灾难。2. 军事化企业文化军事化的企业文化在我国钢铁企业中也有不少例子。所谓军事化企业文化就是把企业作为军队来管理，至少也是准军事化管理。和集权型企业文化相类似，军事化企业文化也强调的是服从，但是军事化企业文化比集权型企业文化更强调按部就班，也就是说要求员工在恰当的时间做恰当的事情。这类企业中，有明确的管理制度，有明确的具体工作要求，也有着频繁的检查与督促，对员工的管理非常细致。同时，例行的工作很多，每天什么时间做什么事情，什么岗位上的人有着什么样的工作都形成了惯例。湖北黄石的东方钢铁有限公司（原下陆钢厂）就是实施军事化管理的典范。走近东钢的大门，就有来到部队营地的感觉，两个经济民警高高地、笔直地立在大门两侧，对每一个进出的人都仔细地进行核查。东钢的会议制度十分规范，他们每天都要召开班前会、班后会，每周三还要进行安全学习。部门的各级领导上班召开工作布置会，下班召开工作检查会，确保一天工作任务的圆满完成。他们的“安全确认”制度，更是明显的军事化管理：每天开完班前会后要列队走向车间，在车间门口列队进行安全确认，检查工作帽、工作服、工作鞋是否穿戴齐全，检查自己的思想是否已集中到了工作中、杂念有没有排除。检查完毕后班组长要询问：“检查好了没有？”大家一起齐声回答：“检查好了！”然后再排队进入车间，走上各自的工作岗位。3. 放任型企业文化在部分国有钢铁企业中，还有一种放任型的企业文化。由于多年的政企不分，国有企业出资人身份不明确，企业从领导到员工都不知道工作该向谁负责。于是各级领导的工作很随意，对自己、对企业的要求也很低。他们认为，反正国有企业改革也快二十年了，也没有什么好的方法能够求得突破，就是别人来干也不会比我好多少。我们的企业和其他企业不同，有我们具体的困难，而且内部、外部的条件都不好，能干到这份上，已经不错了。领导对自己要求不高，造成企业内部缺乏严格的管理，员工的劳动纪律自由散漫，车间现场管理混乱，进入车间脚都不知道该往什么地方搁。企业中的大多数人也是做一天和尚撞一天钟，多一事不如少一事，工作只求过得去。在碰到具体困难时，也不愿意多想办法，认为“反正不关我的事，又不会少我一分钱工资奖金”，在这种文化氛围下，企业想有所发展可谓难上加难了。4. 民主型企业文化近年来，随着国有企业改革的深入，一批老国有企业开始脱胎换骨形成了新型的企业文化。另外，象宝钢、兴澄等新兴的钢铁企业发展迅猛，也形成了自己独特的企业文化。在这些企业文化中，具有明显的民主型特点，代表了中国国有钢铁企业文化发展的方向。1998年11月17日上海宝钢集团公司成立以来，集团公司领导认识到：“观念创新比注入资金更重要”，多次召开“观念与创新”研讨会，在集团公司内部大力倡导和培育五种创新观念，即：精品战略的发展观，深化改革的动力观，全员参与的创新观，用户满意的生存观，主动合作、艰苦奋斗的团队观，并且取得了明显的效果。现在，“企业要发展，必须出精品”，已经成为宝钢员工的共识。尤其是一些有条件的生产线，以开发生产效益好、竞争力强或潜在市场大的精品为创新重点，不断创新出精品，以满足用户不断变化的需求，使“宝钢”商标成为“中国最受欢迎商标”。同时，宝钢还导入cs（用户满意）的先进理念，在全员中普及“为用户服务是为人民服务的具体体现”、“用户满意是产品质量的最高标准”、“用户是衣食父母”、“以标准a（用户需求）组织生产”等理念，从而形成了自己独特的宝钢企业文化。三、我国国有钢铁企业文化中存在的一些问题企业文化的最核心问题是价值观的问题，价值观的问题解决了，诸如企业宗旨、企业精神、企业形象、员工待遇等方面的问题都会迎刃而解。所以要分析我国国有钢铁企业文化中存在的问题，首先要分析价值观上存在的问题。从目前的情况来看，我国国有钢铁企业在价值观取向上确实存在一些问题，影响了企业文化向正确的方向发展。1. 对人负责而非对事负责由于多年封建思想的束缚，“官本位”的思想在某些国有钢铁企业根深蒂固。在有些企业中，领导的权力过大，而且又缺乏有效的监督，这样甚至可以说一般员工的生杀大权都掌握在领导的手中。所以，只要领导说的就是对的，厂长说这样办，科长、处长就没有什么意见了。科长、处长说这么做，组长也就只能遵照执行了。有时候明明知道有问题，但是只要领导点了头，就不存在问题了。员工干活是为领导而干，所以往往领导在场时积极主动，领导不在时就磨洋工。我国多年实施的是计划经济，国有企业和计划经济的关系极为密切。在计划经济条件下，政府作为一家大型企业来运作，一般的企业只不过是政府这家大企业的一个生产单元罢了。政府安排生产计划，往往要细致到生产每一吨钢，企业的最大任务就是要完成这些生产计划和经济指标，指标、甚至是数字成了考核企业的唯一标准。在这种情况下，企业便为了数字而努力，只要数字好看，生产、经营、管理再差一些也没有关系。这些数字又关系到企业经营者的荣辱和个人升迁，企业经营者就会下大力气把数字做好看。这样，企业经营者的个人荣辱大于了企业的经济行为，企业也就难有更大的发展了。2. 重视生产、重视流程而不是重视人。如前面分析，企业的指标是最重要的压力，企业的任务就是为了完成指标。在钢铁企业中的表现则为：只重视生产、重视产量、重视流程的畅通而不计其余。在钢铁企业中工作过的人都会有这样的价值判断标准：生产停下来是不得了的事情，必须马上解决恢复。从这种价值判断出发，原材料、设备等都自然而然成为比人更重要的东西。这种只重视生产不重视人的思想还有一种表现：重视体力劳动，不重视脑力劳动。由于生产最重要，直接体现生产力、直接生产出产品的一线工人自然而然就成了重中之重。所以在钢铁企业中一线工人的待遇往往比科技人员和管理人员的还要高，原因就是他们付出的体力比技术人员多，更辛苦。在企业的奖金分配体系中也同样如此，生产工人一般是一线，奖金系数往往最高，机修人员是二线，奖金系数相对低一些，而科技人员和管理人员是属于三线，系数当然就更低了。不重视人的作用，企业的员工就不可能有主人翁意识，更不会有什么责任感。这些年我们的国有企业一直在喊：“要发挥企业员工的主人翁精神”，而实际上员工并没有多少主人翁精神发挥出来。原因就在于企业并不是真正的以人为本，不是以一般员工为本。主人翁意识不强，参政议政意识自然也就不强。大家都在说：反正不是我的，我着急干什么？3. 重视硬件、不重视软件国有企业的传统观念中，对在价值判断方面存在一定的问题。建国之初，我们国家从一穷二白开始起步，很多钢铁企业当时都是从荒郊野外开始施工建设的。克服了无数困难之后，企业建立起来了。与此同时，一种不花钱也要办大事的价值判断标准也同时建立起来了。直到今天，这种思想仍然有很大的市场，决策判断的出发点只有一条：要少花钱，最好一分钱也不花就把事情办了。这种价值判断就决定了国有企业只重硬件、不重视软件行为的发生。在谈到国有企业的企业文化建设时，往往会有人说我们国有企业搞企业文化是生搬硬套、片面模仿，是表面文章。实际上这就是“只重视硬件、不重视软件”的恶果。这和中国的传统文化有一定关系，我们历来相信“眼见为实、耳听为虚”，引进一套设备，看得见、摸得着，心里踏实。而要引进一套企业文化，就难免让人心里发虚了。也有的企业重视企业文化的建设，努力向国外先进企业学习。但学到的往往是硬件上的东西，象cis等学了很多，企业的外观形象也得到了改善，但至于企业宗旨、企业精神等软件上的部分就很空洞了，更不要说共有价值观的建设了。分析这里面的原因，一是硬件上的东西好学，只要你有足够的钱，可以说是一学就会；二是硬件上的东西看得见、摸得着，不管有没有实际效果，反正这些东西都在。4. 注重过程，不注重结果在传统的国有钢铁企业中，对工作的评价标准不十分明确，对人的评价标准也不十分明确，时间长了就形成了只注重过程、不注重结果的倾向。这实际上是一种跟着感觉走的思想观念，工作做得怎样不是看结果如何，而是看你是不是一直在做。对人的评价标准，不是看你取得了多少工作效果，而是看你是不是一身油污一身泥在这种思想观念的影响下，管理者只注重布置工作，不注重检查工作；员工只注重有没有做，而不注重做得怎么样。只注重工作态度，不注重工作能力，“做不做是态度问题，做得好不好是能力问题”，这样，不会做的人“最有本事”，他可以什么事都不干，到时照样拿工资、奖金。于是，看上去似乎每一个人都很忙，但往往是无效劳动、重复劳动，实际效果相当差。下面这些例子也都是这种思想观念带来的不良的后果：l 即使我不忙，也要装作很忙的样子l 不论花多少钱，也要让机器先转起来l 只要听到机器响，我就放心了l 我每天已经够忙的了，还要怎么样呢？这些将最终导致企业安于现状、不思进取，并最终严重影响企业发展。四、塑造适应钢铁企业发展的优良企业文化1. 选择有利的时机引入新的企业文化最好是以下几个时机：新企业创办之际；现有企业需制定新方针之时；新领导上任不久；企业生产力低、利润不足、士气低落及人员流动率大之时；当竞争、新技术或国民经济等外部力量变得非常强大，企业必须采取全新方式加以回应的时刻等等。从后面的案例可以看出，水钢、莱钢炼钢厂都是在企业问题很多、亏损严重，新班子刚刚上任不久时推行新的文化、新的观念，都取得了明显的效果。在我国国有钢铁企业中，这样的例子还有许多。2. 迅速转变观念近年来，国有钢铁企业面对日益激烈的市场竞争，已经逐渐体会到了固守成规所带来的恶果，很多企业已经意识到再不转变观念将是死路一条，因而开始抛弃那些陈旧落后的思想观念，塑造适合国有钢铁企业发展的企业文化。江苏锡钢集团有限公司在企业十分困难的情况下，于1999年专门组织了20多人的学习团队到远在贵州的水城钢厂和江西的萍乡钢厂进行学习，实实在在地引进了他们两厂的先进经验，重新树立了许多象“观念决定思路、思路决定出路”、“按有效劳动分配”，“企业的潜力挖掘不尽的”等新的理念，进行了以“一岗一薪”和“吨钢工资制”为主要内容的分配制度改革，摒弃了原来的“等靠要”思想，仅用了8个月时间、3000万元就上马了一台三流合金钢连铸机，使企业的连铸比从0提升到了50%，大大降低了企业的生产成本，加快了企业扭亏进程，并于当年实现了扭亏为盈。还有，南京钢铁企业有限公司组织全体中层干部到德国的巴登钢厂进行学习，引进了标杆管理新方法，也使企业盈利能力有了较大幅度的提高。2.1 要转变价值观的取向 就是说要逐渐做好变对人负责为对事负责，变重视生产为重视人，变重视硬件为重视软件，变重视过程为重视结果等一系列理念的转变。这是一个比较长期的过程，需要持之以恒的努力。2.2 要确立一些新的理念 与锡钢集团公司一样，当前许多国有钢铁企业中都开始确立了一些新的理念，诸如：“事在人为、志在超越”、“今天的成绩就是明天的起点”、“视今天为落后”、“看准了的快定、定下来的快干”、“管理者的效益就是管理上的轻松”、“管理者不是工人的小工”、“类似的事故重复发生就是管理者失败”等等，今后还须不断理清并逐渐确立。2.3要持之以恒常抓不懈 俗话说：江山易改，秉性难移。同样的，人的思想观念的转变决不是一朝一夕就能解决的，所以一定要有持之以恒的精神，不断推进思想观念的转变。3. 要与民族文化背景相适应企业文化是一种亚文化。所谓亚文化是指整体文化的一个分支，它是由各种社会和自然因素造成的各地区、各群体文化特殊性的方面。亚文化具有本民族整体文化的基本特征，如语言文字、行为模式等，又具有自己的独特性。亚文化一经形成便是一个相对独立的功能单位，对所属的全体成员都有约束力 中国大百科全书光盘（1.1版），社会学卷。亚文化是一个相对独立的概念，是总体文化的次属文化。一个文化区的文化对于全民族文化来说是亚文化，而对于文化区内的各社区和群体文化来说则是总体文化。研究亚文化对于深入了解社会结构和社会生活具有重要意义。企业内有其自身独特的文化，这种文化从属于国家、民族，甚至是地区的文化，在很大程度上受总体文化的约束和影响。作为一种亚文化，企业文化必然会受到民族文化的影响。例如：按道格拉斯麦格雷戈（douglas mcgregor）所说的理论和理论，也就是“父母型”和“成人型”两种不同的管理风格来看，西方工业化国家较多采用成人型的管理，授权、建立团队、共识这些字眼，说明了员工和主管的关系。而在亚洲，长久以来盛行的是则父母型的管理，主管扮演父母的角色，期望员工担任忠诚、负责、顺从的孩子角色，这是亚洲文化的一部分，社会、家庭比个人更重要，公司也比个别员工重要。威廉大内在理论中提出美国要向日本企业学习的同时，指出：“美国不是日本，我们不是同质性的人民。我们的组织不能完全采用同步方式来经营。”所以，塑造企业文化决不可以脱离民族文化的背景。4. 企业文化要与企业的发展阶段相适应企业文化是管理理论发展到一定阶段的结果，不是每一个企业随时拿来一用就能够取得效果的。企业的管理一定要与企业的发展阶段相适应，否则说不定会适得其反。张瑞敏刚上任的时候出台了一个管理十三条，其中一条就是“不许在车间里随地大小便”，由此可以想象当时工人的素质水平；在这种时候强调企业文化肯定是不适宜的。我们在向西方学习先进的管理经验时，往往容易犯教条主义、本本主义的错误。有些人开口闭口都是外国最先进的管理理念，一开始就想把企业文化提升到国外先进企业的境界，这是完全脱离了企业的实际，是没有根基的，当然也肯定不会成功。同时，我们在塑造企业文化的过程中，还应注意企业文化的不断更新。当企业有所发展以后，要随时检阅原来的企业文化是否还能适应企业的发展，要随时为企业文化注入新的内容，使企业文化也随着企业的发展而发展。正如张瑞敏所说：因为我们的人员素质不高，所以海尔一直强调用严格严密的规章制度对每一工序、每一环节、每一个人进行有效控制，把每一个要求具体地落实到每一个人身上。现在这一套办法叫“日清管理法”，即“日事日毕，日清日高”。其实海尔的日常管理要求