【绝版参考范本】XX股份公司职业生涯规划说明书【稀缺资源，路过别错过】8.pdf

受职业生涯规划人姓名 部门 时间段 职业生涯规划说明书职业生涯规划说明书职业生涯规划说明书职业生涯规划说明书 xxxxxxxx 股份有限公司股份有限公司 二 o 一 o 年八月一日 一、基本情况一、基本情况 姓名曾用名性别民 族 照 片 出生日期籍贯 户口所在地身份证号码 家庭住址、邮政编码 参加工作 时间 学历学校名称/培训机构起 止 年 月专业及证书学习形式 学 历 及 专 业 培 训 工 作 经 历 何年何月至何年何月任职单位任何职务/岗位证明人联系方式 家 庭 主 要 成 员 姓名与本人关系工作单位 二、测评分析二、测评分析 1人格特质：有比较强的领导欲望，良好的合作精神，以极其灵活的思维与处 事风格与人相处，对工作有责任感，有极其强力的自制能力，并 重印象，容易接受社会化程序。 2管理技能：善于组织活动，并能细致，全面思考问题，决策果断，比较注重 现象与工作中积累的经验运用在管理工作中。 3人际技能：情绪商数较高，感知能力特强，有优秀的协调能力。 4专业知识：没有系统的人力资源理论知识，但在人力资源专业操作上有较全 面工作方法。 5动机与价值观：态度真实，责任感强，目的明确，但较理想化。 三、生涯机会评估分析三、生涯机会评估分析 1组织发展战略：某 xx 股份有限公司是通讯行业第一家上市公司，是集研发、 制造、 销售为一体的具有相对强势的中国最大的电话机企业， 公司将运用品牌战略和网络优势，着力于市场开拓，产品研 发，生产制造及经营管理的全方位扩展，实现由传统电话机 领域向高科技通讯终端产品和系统产品的转变。保持通讯市 场领域的领先地位。战略目标如下： 时间 经济指标 2011 年2012 年2013 年2014 年2015 年 产量（万台） 销售额（亿元） 利润（万元） 创汇（万美元） 2. 人力资源需求：努力满足人才的需求，某通讯秉承“为员工创造机会”的理 念，坚持“以人为本”管理。为员工提供宽松和良好的发展 前景，在实践组织发展战略目标的同时，企业对市场开拓， 产品研发，经营管理等人才的需求规划如下： 人才队伍 2011 年2012 年2013 年2014 年2015 年 管量人才 研发人才 技术人才 营销人才 3生涯机会评估分析： 四三年生涯目标四三年生涯目标 1职业选择方向的分析。 以性格、气质、个性上，从其自我申报及面谈分析，其选择人力资源职业， 有助于事业上的发展，适合于人力资源职业匹配。 个人兴趣上倾向于对人的研究、管理、开发。 其有丰富的工作经验，具备对做好此职业的前提条件及关键因素。 2生涯路线选择：以行政管理方向发展，作为自己的生涯路线。 3 3三年生涯目标：行政人事部副经理或人力资源部副经理职务。三年生涯目标：行政人事部副经理或人力资源部副经理职务。 4人生终极目标：创业兼企业培训讲师。 五行动计划五行动计划 1工作岗位发展路线 时 间 数 量 2继续教育培训发展路线 每年听 12 次本学科学术报告讲座 每年接受 23 次本专业培训 3）计划（略） 六 评质与回馈（略） 附： 职业生涯设计表图一 人力规划与员工生涯规划图二 职业生涯规划要素关系图三 生涯发展视窗图四 职业生涯规划模式图五 职业生涯行动申报表图六 面谈手册图七 职业生涯路线图图八 职业生涯路线分析过程图图九 职业生涯发展管理图图十 11 职业生涯管理角色一览表十一 培训主管 招聘主管人力资源主管 行政人事部副经理 （人力资源部副经理） 晋升晋升 职业生涯设计表职业生涯设计表 表一 性名性别年龄政治面目 现工作部门 现任职务到职年限 现有职称到职年限 个人因素 分析结果 环境因素 分析结果 职业选择 生涯路线 选择 职来生涯目标 长期目标完成时间 中期目标完成时间 短期目标完成时间 完成短期目标 计划与措施 完成中期目标 计划与措施 所在部门主管 意见 人力资源开发 部门意见 目标选择 确定方向 职位工作 观 察 工 作 表现/行为 评估 事业生涯 规 划 的 决 环境、 组织改 变 再循环 做 决 定 的 方 法 图二图二 评估中心(assessment center) 乔哈瑞视窗（johari window） 沟通分析（transactional analysis） 生涯路径（career paths） 管理发展（management development） 职缺公告（job posting） 技能盘点（skills inventory） 绩效评鉴（performanceappraisal） 提供决定的资讯来源 上司（boss） 上司的上司（bossboss） 同事（peer） 委员会（committee） 自己（self） 决 定 的 类 别 升迁（promotion） 调动（transfer） 开除（terminate） 冻结（freeze） 降级（demote） 退休（retire） 调薪（salary change） 人力规划与员工生涯规划图人力规划与员工生涯规划图 图三图三 职业生涯规划要素关系图职业生涯规划要素关系图 知己 性格 兴趣 智能 情商 气质 价值观 知彼 组织环境 组织发展战略 人力资源需求 晋升发展机会 政治环境 社会环境 经济环境 抉择 职业抉择 路线抉择 目标抉择 行动措施 图四图四 员工个人知道员工个人不知道 a a a a b b b b c c c c d d d d 在个人与公司组织的关系中，有些部分 a 是个人与主管都知道，有些部分 b 主管知道，而员工不知道，有些部分 c 是属个人的潜力，个人知道，而主管 不知道，有些部分 d 是主管与部属均不知道的部分。 生涯发展视窗图生涯发展视窗图 当员工开始写个人事业生涯规划时，以下列的问句回答对象，来填写规划 的内容。 （1）首先画一条线，代表你的一生，在这条线的某处画一个“” ，代表现在 你所在的时间位置。 （2）在“”下面列出，你个人的目标、目前工作的角色、价值观、责任、特 质、需求及期望等等，只要想到能说明“我是准”的事情、现象、状况或 心态，都可以列出。这些项目可以写在一张纸上，也可分别写在不同的小 卡片上。 然后再将这些项目按个人的想法， 以优先顺序或重要性排列起来。 （3）然后根据上述的项目，来回答下列的问题 a、哪些是暂时的？哪些是永远的？ 主管知道主管不知道 b、哪些项目，你希望包含在你末来规划中？哪些项目，你希望摒除掉？ c、是否还有哪些项目你想再加入或修改？ （4） 、根据过去的经验及个人的感受，回答下列问题： a、过去曾有哪些事情，让自己很兴奋，希望再有机会尝试？或许这些事 情应列入你末来的计划中。 b、你觉得工作上，哪方面最能得心应手？哪些技术，你最强？哪些人际 并系你处理得最好？ c、把你的现况及你对工作的期望列出来，你觉得你需要什么？哪些东要 你需要去学习？ d、 你心中最想做什么事？你希望将来的工作是什么样子的？你心中理想 的工作、人际并系是什么样子？ e、什么工作，你现在必须停止？什么工作，你现在应该开始着手？ f、有哪些资源，你尚末充分利用或目前误用或是你根本不需要用了？ g、 在你计划中， 弹性在哪里？你的理想行不通， 你的次要的选择是什么？ （5）从现在起，每天写日记，自我反省，自我思索，从文字中去了解自己的感 受及价值观。 （6）描述理想工作应有哪些资源可以运用，哪些资源是你可以掌握的，哪些资 源的获得，你需要他人的协助。 （7）将以上的理想，用步骤及先后顺序排列起来。 当员工写了个人事业生涯规划，一定要经过主管过目及讨论，该规划 案是否可行？与公司目标的方向是否一致？主管能在其中扮演何种角 色？公司能提供何种支援或机会？经过逐项的详细讨论及修正后，第一份 由员工个人保存，第二份由主管保留，第三份送人事部审查后，存入个人 资料档案中。员工与主管讨论过程中，应将规划内容转变成具体的行动方 案，如提供教育训练的机会，升迁轮调动及学习的机会，等等。但规划内 容的执行，必须在当时公司的现况许可下进行，员工应有所认知，即视当 时现况，规划内容可以修改以附和公司最大的利益，公司有前途，个人才 可以谈前途，所以企业内的员工生涯规划是有一定规范要遵守的。 图五图五 组织需要匹配过程个人需要 主要由组织启动和管理 人生计划 1、战略经营计划 2、工作 角色计划 3、 “人力”计划和人力资源存 储 成长和发展计划 1、发展计划的存储 2、发展活动的复查和评估 工作分析， 招聘和挑选， 引进， 社会化， 始业培训， 工作设计和工作分配 监督和辅导， 实绩评定和潜力评枯， 组织奖酬， 提升和其他工作变化 培训和发展机会， 职业咨询， 共同的职业计划， 和复 查， 求安稳和不闻不问计划 职业或工作选择 早期职业问题 1、查找个人的贡献区 2、学会组织如何适应组织 3、有生产出能力 4、 看清自己在职业中的一种 可行的前途 中期职业问题； 1、查找个人的职业锚，围绕 职业锚形成自己的职业 3、一专对多能 更员和人事调整计划 继续教育和回炉； 工作再设计， 工作丰富化， 工作轮换， 工作和奖酬的择一模 式。 退休计划和咨询， 后期职业问题 1、成为一名良师益友 2、发挥自己的经验和智慧 3、流出和退休 更新人力资源库存， 更员培训的方案， 职位开放的信息系统， 工作再分析和工作， 角色计划， 新的招聘圈 来自组织内部或外部的新的 人力资源 职业生涯规划模式图职业生涯规划模式图 表六表六 本表由那些希望申报者填写已经申报过的内容不必重复申报。 本表流程：本人填写交给上司填写返回本人保管 1过去 一 年 取 得 的 成 绩 1过去一年所从事的主要工作成绩 主要 工作 主 要成 绩 2过去一年能力提高情况（在相应中处打“” ） 曾 作 出 过 努 力 并 获 得 提 高 的方面 能 力提 高情 况 提高很多 提高较我 一般事实与理由 没怎么提高 完全没有提高 3其他实绩 改 进 或 改 善 工 作 方 面 质 量方 面 成 本 或 消 耗 方面 本人保管 职业生涯行动计 划申报表 姓名部门填写日期 年 月日 续表续表 ii现 状 4现在的工作与工作场情况（在相应处中打“” ） 工作情况工作场所情况 a.b.c.abc. 太难 较难 正合适 较容易 太容易 负担过重 负担较重 一般 较轻 太较松 有很大问题 有点问题 还可以 没有什么问题 完全没问题 充满活力 较有活力 一般 没什么活力 完全没有活力 能充分合作 大致能合作 还行 不太能合作 完全不能合作 完全有希望 大体有希望 很难说 没多大希望 根本没希望 你对工作的意见和建议你对工作场所的意见和建议 在职业生涯中，自认为在职务工作、知识、 技能和经验方面具有哪些方面 你是否认为在工作中发挥了能力 iii今 后一年 目标任 务和自 我开发 目标 5今后一年所从事的工作以及自我开发上的主要课题 （按 5w1h 进行设计，即何事、何时、何地、怎样进行自我开发） 今后 的主要 工作任 务目标 达到目 标、完成 任务需要 作出的努 力 （课题） 6自我工作能力评价（对照，检查） 评价要素评方长处（事实依据）短处（事实依据） 知 识能 力 知识 技能 经 验性 能力 判断力 创造力 组织力 表达力 计划力 7对上司的希望和要求（包括希望得到指导和帮助的有关内容） 上司意见和评语（事实依据或理由根据） 年月日印 表八表八 面谈手册（示例） 1面谈开端的好坏，将影响面谈局面，因此，必须充分注意从何入手开始面谈。 开场白接近话题的方法（例举） 从个人私事方面引 出话题 从本人的兴趣、爱好和特长入手展开面谈。 （如近来钓鱼水平是否有长进？） 从本人的健康状况入手， 开始面谈，（如早些时候听说你身体欠佳， 近来怎样） ？ 从现实的生活，包括家庭生活、生活环境和生活质量方面入手， （如父母身体 还好吗？） 从本人的性格属性方面入手， （如最近你工作得不错呀！ ） 从将来的希望入手，进行交谈。 （如今后在未来的人生方面有什么打算呢？） 请谈谈对本部门现状与未来的见解， （如近来本部门生产率低于其他部门，想 听听你的意见。 ） 请谈谈对本企业现状与未来的见解， （如竞争对企业近来有所变革，你认 为哪些方面发生了实质性的变化？） 请谈谈本人在接受教育方面有哪些希望， （如你参加是否希望某种讲座？为什 么？） 从“上司评价”与“部下评价”的差距中入手， （如我对你的评价似乎严格了 些，你认为呢？） 从确认职责入手， （如你已经晋升为班长了，作为班长，你今后一年打算怎么 干？） 从改善工作入手， （如你的提的建议和方案是否行得通？） 从工作现场的问题不满出发，转入话题， （如有人认为本部门沟通不好，你觉 得如何？） 2对性格、资历和态度不同的部下，如何采取不同的基调，造成不同的气氛，展开面谈 类型 展开面谈的要点 备注 启发型 首先承认和肯定成绩，予以表扬和赞许。 对存在的问题和不足，不由上司直接说出来；而是 通过启发、诱导、暗示、提示和点拨，让部下自我 认识、自我觉悟，进而自我反省。 对如何改进错误，弥补不足，不直截了当地予以指 出；而是通过部下自我反省、双方商讨，由部下本 人提出解决对策。 面向激励。 这是一种基本的类型， 差不能能适合任何性 格、资历和态度的人。 续表 情感型 在尊重对方人格的前提下，或褒扬，或呵叱， “喜笑怒 骂皆成文章” ，以真情实意打动对方，推进面谈 适合于那些自尊心 很 强 或 老 资 格 的 人。 鞭策型 以前所未有的严厉态度， 予以训斥和无情鞭策； 给对方 以强烈的震憾， 给对方以强大的压力， 以求对方的奋起 和觉醒。 适合于那些缺乏干 劲，没有压力或幼 雅的人 3对那些观念、姿态不同的部下，如何把握测重，展开面谈 在面谈过程中应该注意分寸，对那些责任心很高、问题意识很强的以及以往工作业绩很高的 人。不必面面俱到，给予详细的指导；只需予以信任，提出要求，由他本人去作出努力。 重要的是如何依据事实，去对不同观念、姿态的人作出区别；具体方法就是按下列问题作出 判断，以确定面谈的测重和内容。 是否只要完成现在所担当的工作就可以了呢，还是应该扩大其工作范围，或提出更高的挑 战性目标。 增加工作量、扩大职责范围或提高工作目标书何种程度为宜。 给予何种期望和要求，予以何种开发与培养。 4为了顺利进行、展开面谈，需要纠正何种错误倾向，需要建立何种观念和对策。 现实中存在的错误 倾向 纠正的原则与观念对策与技巧 进 入 面 谈 由于面谈双方每日相处 在一起，彼此非常熟悉， 误认为没有消除面谈对 手紧张感的必要，而直截 了当地迅速转入正题。 在一对一进行谈话时，谈话双方往 往一反往常、自觉不自觉地认真起 来、严肃起来，这是理所当然的事， 所以，在开始面谈时有必要消除彼 此的戒备心理，制造和谐而略带轻 松的气氛。 说些客套话，拉拉家 常。 谈些工作方面无关紧 要的事。 注意事情、 语气和语调。 允 许 部 下 思 考 往往会出现这种倾向，把 面谈弄成“传询” ，没完 没了提问。提要求、不管 对方是否听进去，是不已 经接受，一个劲地说个没 有完。 要让部下明确理解上司的要求和希 望，并牢牢地记住，需要有足够的 时间，允许部下思考并得出相应的 结论。 在这方面来不得仓促和马虎。 允许部下进行认真的 思索， 让部下得出自己 的结论。 给予足够的时间去想 一想。 避免冷场 续表 适 当 记 录 经常出现这种情况， 整个面谈自 始至终上司一个人说， 无视部下 的期望和要求， 剥夺部下发言的 机会，把部下视作废物。 重要的是要让部下产生工作热情和干 劲， 让部下产生提高工作能力的愿望， 对上司来说应该认真听取并适当记录 部下的这种工作热情和愿望；在实施 过程中予以核实。 让真听部下的意见 记录部下怕述愿望的要 点。 切记不能作听写。 共 同 意 识 的 建 立 一些上司在面谈中对谈话中涉 及到的某些事情特别感兴趣， 尤 其是那些阴暗的、不光彩的事， 刨根问底、穷追不舍， 面谈的宗旨是搞好工作， 提高生产率， 提高业绩，需要的是上司与部下之间 的齐心协力。面谈从某种意义上说是 建立上下级之间良好关系的条件， 着眼于工作、做好工作。 致力于共同努力、 合作共 事。 话 题 的 转 换 从面谈开始到涉及正题， 从一个 正题转另一个正题， 通常要经历 活题的转换； 往往会因转换话题 不自然、 草率而产生紧张， 致使 问题得不到深入解决， 停留于表 面形式而不得不结束话题， 在转换话题时切忌变音变调，越是进 入重要的话题，越应该显得从容而自 然，不让对方思想负担加重、心情紧 张， 在开始面谈时就应设 法消除紧张空气， 转换问题，力求合乎自 然且圆滑。 语气语调要婉转， 思路力求清晰、言谈需 加修饰，消除棱角。 突 破 思 维 程 式 往往有这种情况， 一些错误的观 念顽固不化， 并以不同的形式表 现出来， 致使老问题一直得不到 有效解决。 不仅使上司本人的努 力化为乌有， 而且会招致部下的 耻笑， 当上司在面谈过程中一量发现部下有 偏见，或者陷入原有错误观念之中而 咣不出来的时候，应该打破常规，例 举与话题有关的他方面的事实，来帮 助部下摆脱公似是而非的观念误区。 提出某种意外的问题引 发部下多角度、 钱方位思 考问题。 对部下已经意识到有问 题处，不断进行阐述。 对部下没意识到的方面， 提请注意。 启 迪 部 下 自 主 意 识 倘若上司采用“说教”的方法， 采取“压制”的态度，那么部下 自然会采取“守势” ；从而压抑 部下自尊自强的信念。 这是经常 出现的偏向。 有必要启迪部下自强不息、发奋图强 的精神，不断在肯定和赞扬中深入话 题，在相互诉说中启迪部下的自主精 神。 越是接近话题的核心， 越 要注意正面激励。 予以充分肯定， 提供依据 和资料，增强信心。 续表 中 止 面 谈 经常会遇到这种倾向，不问 情势是否适，面谈是否可以 继续，甚至事先毫无准备和 筹划，一味强行进行面谈， 从不考虑在必要情况下，中 止面谈。改面谈的技巧和对 策。 只有当部下觉得面谈是件有意义的事 的情况下，才会乐意前来接受面谈。即 使面谈准备很充分，也会出现意外，诸 如身体状况、部下态度的变化而使面谈 无法继续进行下去。在这种情况下，企 图勉强进行，不可能会有什么好收获 的。 需要及时抓住机会， 及时中止面谈。 日后可以重新寻找机会，按前次面谈的 脉络，继续进行，这也不失为是一种明 智之举。 在寻机中止面谈时，切记不要 在气氛特别不好的状态下中 止面谈。 结 束 面 谈 通常一些上司在结束面谈 时，草草收场，不作总结， 对重要谈话内容不作概括 和相互确认，致使部下在离 开面谈现场之后，不知所 措，依然故我，我行我索， 过去的错误得不到纠正。正 谓徒劳而无功，功亏一匮。 在结束面谈之际，上司应该把事先准备 的“谈话要点”和在谈话后记录的作一 总结，上下级之间互相认可。这样会使 面谈出现“乘数”效应，一定要养成这 种习惯，贯彻于面谈实施过程。 让部下简要确认一个今 后 面谈的主要内容。 上司予以补充。 或者相反，上司总结，部下 补充。 一些重要的事项和期望，必 须记载下来，并互相认同。 谈 话 时 间 在 上 下 级 之 间 的 分 配 通常在面谈过程中是上司 说得多，部下说得少；一方 滔滔不绝，一方沉默寡言； 似乎上司天然为“说客” ， 部下理当是“听众” 。其结 果是说者累，听者倦，无济 于事。 面谈的真谛，不在于显示上司的能说会 道，下级的唯唯诺诺。话不在多而在于 精，谦虚并不会失去领导者的才干。重 要的是如何通过面谈，开发人才，沟通 上下级关系。 上 司 谈 话 时 间 比 重 部下谈话 时间比重 图八图八 行政管理专业技术 60 岁60 岁 （局级）55 岁 （副局级）50 岁50 岁（正高级职称） （处级）45 岁 （副处级）40 岁40 岁（副高级职称） （正科）35 岁35 岁（中级职称） （副科级）30 岁30 岁（初级职称） 24 岁 职业生涯路线图职业生涯路线图 图九图九 职业生涯路线分析过程图职业生涯路线分析过程图 我想往哪一 路线发展？ 价值 理想 成就动机 兴趣 我适合往哪 一路线发展？ 智能 技能 情商 学历 性格 我可以往哪 一路线发展？ 组织环境 社会环境 经济环境 政治环境 自己的人生目标 分析 自己与他人的优 劣势分析 挑战与机会 分析 目标取向能力取向机会取向 综合分析 生涯路线的确定 图十图十 员工个人发展目标 组织发展目标 职业生涯发展目标 目标：追求自我实现 自我适性评价 末来职务设计 生涯发展规划 自我启发、成长 员工个人需求 目标：有效活用人才 把握人才需求动向 实现量才使用目标 计划性人才培育 掌握经营策略重点 组织发展需求 员工个人不断