《团队建设》课程讲义.doc

团队建设课程讲义1洪老师简介工作经历：实战型培训师，有丰富的理论知识和实际工作经验。多年企业高管工作经历。曾任大型企业人事经理、行政副总，总经理助理等高级职务。积累了丰富的经验，注重于企业的实战管理、可操作性管理，特别擅长于企业内部培训。具有全面性的管理能力。培训风格：讲课培训注重实用、实际、实效，风趣幽默，实战性强，深受企业的好评。常能引用工作中的案例作分享，给大家一种对身边事例分析的方法和思路，令人耳目一新，擅长把枯燥复杂演绎得生动简单.2一、团队建设的基础导语：大雁的启示一只大雁能独自飞到南方吗？3雁群的启示？同向而动：所有雁往同一方向展翅才有优势。同步行动：每一只雁都独立飞行才不会相撞。真诚互动：彼此真诚信赖才能产生群体力量。4日本学者和美国学者对中国人的评价，“鸡头文化”是中国人无法组织起来，从而缺乏团队精神。5八十年代台湾学者柏杨：一个中国人是条龙，三个中国人是条虫。6西游记里的团队精神一、个人能力的发挥与人物性格的互补二、总体目标的认同感与一致性三、领导者的驾驭能力7楚汉争霸中的团队精神一、项羽失败的经验教训二、刘邦成功的经验总结纵观刘邦，不仅本领不如张良、萧何、韩信这“兴汉三杰”但刘邦很会识人用人，在建国后的庆功会上他说：夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如张良，镇国家抚百姓，给粮饷，不绝粮道，吾不如萧何；連百万之众，战必胜攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范曾而不能用，此所以为吾擒也。启示：刘邦建立了一个人才各得其所，才能适得其用的团队81、团队的形成组织群体团队领导者管理者执行者团队成员9建设一个团队的四个过程表现规范成员开始合作，团队内部开始达成平衡，各自的行为受到团队共同规范的约束，协作变得正常团队变得成熟，能发挥功能，理解怎样面对挑战，开始有成果成员为个人利益、团队目标、各自的角色争论，也许会导致关系紧张动荡形成团队成员理解和接受他人，关注团队，沟通时小心翼翼10团队的形式nnnn管理团队协作团队工作团队项目团队11协作增效：木桶原理的启示：1+1212协作增效：木桶原理的启示：1+1=113协作增效：木桶原理的启示：1+1=014团队建设5要素：5p目标(purpose)人(people)团队计划(plan)定位(place)职权(power)15团队的五要素（5p）目标（purpose）：把工作上相互联系、相互依存的人们组成一个群体，使之能以更有效的合作方式达成个人的、部门的和组织的目标。人员(people)：是产生协同作用的人员的合理组合。计划(plan)：如何分配职责和权限定位(place)：团队如何与现有的组织结构相结合职权(power)：团队的职责和权限。16高效团队建设管理要素1：清晰的共同目标1、确定并把握核心的任务和目标（成功的关键）2、为团队：能为团队成员指引方向和提供动力。3、为成员：目标会使个体提高绩效水平。4、具体、可衡量、完成期限、挑战性、个人和团队5、方便确定事情的轻重缓急6、确立一些明确的行为准则，局面越是困难，就越需要短期目标。进步的阶梯。“南辕北辙”的警示“为了生存而奔跑”17高效团队建设管理：对目标的一致承诺团队要形成得到全体成员的共同承认的承诺团队承诺的4个方面明确力所能及共识未来潜力修炼：共同愿景18团队建设管理要素2：确定团队人员有限成员：控制在12人以内。应该与必须回答的问题：贡献：“我凭什么在这个单位拿工资？”职责：“我在这个单位负责什么？我真正做到了吗?价值驱动19团队建设管理：知人善用1、责任意识强2、知识、技能3、人际相容性4、情绪稳定性天生此才必有用”弥驼佛与韦陀的故事识别人才4个避免：1、晕轮效应一俊遮百丑2、首因效应3、近因效应责任心可培养吗？重心前置：性格匹配4、投射效应识人之道且慢下手20高效团队建设管理原则3：周全的行动计划工作责任和项目拟订行动计划规定行动性质负责人时间资源项目负责人项目行动计划模板项目说明完成时间需要资源5w1h思考：1、自己给部门人员是如何布置工作的？2、如何明确团队成员责任?21高效团队建设管理原则4：团队定位团队定位包含两层意思：团队的定位，团队在组织中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属?个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?22管理者的角色定位nnn作为下属的管理者的角色作为同事的管理者的角色作为上司的管理者的角色231、作为下属的管理者n四项准则1、你的言行代表了整个公司：你的行为应是职位行为而不是个人行为2、你的行为要体现高层的意志3、站在经营者的角度考虑问题：首先做正确的事情，然后把事情做正确4、在完成公司目标的同时实现个人利益的最大化242、作为同事的管理者n职责与角色企业内部是一个供应链系统同事是我们的内部客户25如何让“内部客户”满意nnn了解“客户”的需求让“客户”定货从“客户”那里发现工作改善的机会26内部客户满意案例nnn例一：根据计划，互联网事业部准备在下个月招聘几名新工程师。招聘还未开始，人力资源部主任已经打来电话：“陈主任，您部门原来计划在下个月招聘几名工程师，这个计划有没有变化，需要我这里做些什么准备”例二：市场部主任接到车管中心主任的电话：“袁主任吗？下星期公司要召开经销商会议，车辆比较紧张，您下星期如果还搞市场调研需要用车，这周就要把单子给我们，以防我这里误了您的事”例三：设备中心主任拿着收据去报销，财务部主任说：“根据公司规定，一律凭发票报销，您刚才也介绍了这张收据属于很特殊的情况，这样吧，您放在这里，我回头请示一下老总，好不好？您就不要来回跑27了”3、作为上司的管理者七种角色规划者确定或修正部门的目标管理者制定工作计划分配工作任务发现者发现下属的优势和潜力激励者让下属主动工作的能力监督者使下属不偏离目标训练者带人做事关注员工的成长变革者变革是永远不变的真理28团队建设管理要素5：职权(power)团队当中，领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者授权的程度就越高，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。团队权限关系的两个方面：(1)整个团队在组织中的决定权。比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。(2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。29二、高效团队的特征相互信任和尊重共享的领导权持续改进高效团队的特征有效的工作程序团队成长变革适应性30相互信任和尊重我们都被认为是有价值的，得到信任并受到尊重我们考虑每一个人的意见我们接受他人意见并坦言已见我们相互坦诚相待我们为整个团队而感到自豪31建立对你的信任信任是重要的，但也是脆弱的。它需要花时间去建立，更需要花精力去维护。信任度容易被打碎并带来伤害，一旦带来伤害，就会变得极其困难，不可能去补救。信任会创造信任，不信任会导致更不信任。信任来自:诚信诚实，信用胜任技能技术专家和人员管理能力一致性行为的预见性，并言行一致公开愿意倾听，分享约束情绪，行为32尊重的力量尊重是一朵花，一朵开在心间的花；尊重是一团火，一团温暖你我的火。尊重是一条路，一条通往美好的路；尊重是一缕春风，一泓清泉，一颗给人温暖的舒心丸，一剂催人奋进的强心针尊重是一种修养，一种品格。当你跋涉在崎岖的山路，朋友鼓励的目光推动着你，那是尊重；当你遭遇到人生的挫折，老师温暖的双手紧握着你，那是尊重；当你拾起马路上的垃圾，路人赞许的微笑感染着你，那是尊重；当你懊悔曾经的过失，父母的宽厚与理解包容着你，那是尊重！33共享领导权我们进行重要的团队决策我们共享团队的领导权我们相互鼓励我们对整个团队提供不断的支持和鼓励，并且庆祝个人和团队取得的成就团队成员要从“我们”来考虑问题，而不要以“我”来考虑问题34有效的工作程序我们使用有效的程序来安排和跟踪任务与项目我们的政策，规定和原则是帮助团队成员更有效和容易的工作我们的团队有所需的资源去做我们的工作35企业三大工作程序n标准n制度流程n36变革适应性我们鼓励创造和创新我们向得到公认的流程挑战对变化我们能作出及时的灵活的反应确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应我们把变革当作是成长和提高的机会37团队成长我们认可并充分利用每个成员的不同技能、知识和经验我们快速研究不同的价值和方法我们要努力避免“一言堂”团队我们选择新的团队成员我们从客户方寻求信息，观点和意见3839学习环境的塑造企业肯正支定面持学习环境各级主管强化员工40团队学习目的：使团体智商个人智商使个人成长速度更快学习力创造力现实生产力关键：深度汇谈即：每人全部摊出心中的设想，真正一起思考障碍：自我防卫41团队学习的目标：取得更高层次的共识共识有两种：1向下聚焦型：找出个人观点中的共同部分2向上发展型：以个人观点为基础，建立更高层次的共识，使每个人看到原来自己没看到的，更本质、更深远的东西42持续改进我们敢于承认错误，并从错误中吸取教训我们三思而后行我们有能力做工作我们关注自己与团队的相互关系我们听取个人和团队的意见并相互学习4344团队冲突nnnnnnn冲突的含义冲突的类型冲突的原因冲突程度与结果冲突的过程冲突的处理策略几种典型的冲突及处理45冲突的含义nnnn冲突的定义：企业组织中的成员、群体、组织在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张。员工自己的内部冲突不属于这里讨论的内容员工之间的冲突群体之间的冲突个人与群体之间的冲突46冲突的性质及表现建设性冲突破坏性冲突关心目标对事不对人促进沟通关心胜负人身攻击阻碍沟通47团队中个人之间冲突的原因n工作中人与人之间的冲突原因信息冲突：生产和销售部门经理的冲突个体差异（知识、经验、态度、观点）的冲突：代沟、文化习惯认识水平：采用新设备，处理问题的能力，企业发展战略，用人策略价值观冲突：变革vs求稳，长期vs短期利益，生产vs服务个人本位冲突：管理者vs员工；部门之间48团队间的冲突原因nnnn资源竞争：预算资金、空间、供给、人事和支持服务任务的相互依赖性：研发和生产、销售和研发、客户服务和生产等等权限模糊：无人管理区或重复责任区（有利就争，无利可图就推）地位争斗：人力资源部、市场部、财务部、生产部49高组织绩效低情景1情景2情景3低失调适度高失调适度低情景123冲突水平冲突水平冲突类型功能失调功能正常功能失调组织特征高组织绩效低适度高冷漠、迟钝、对变化反应慢、缺乏新观念低高低50生命力强、自我批评、不断革新分裂、混乱无秩序、不合作冲突过程阶段1潜在的对立或不和谐阶段2认知与情感投入阶段3行为意向阶段4实际行动阶段5实际效果冲突源稀缺资源的争夺信息不对称目标利益不一致职责权限不清对冲突充分认知冲突处理意向竞争合作提高群体绩效情感注入折中回避妥协表现出外显行为降低群体绩效51冲突处理策略与适用冲突类型策略类型强制策略妥协策略和解策略合作策略适用的冲突类型1.遇紧急情况，必须采取果断行动时；2.需要采取特殊手段处理重要问题时；3.反对采取不政党竞争手段的人；4.处理严重违纪行为和事故时1.双方各持己见且势均力敌时；2.形势紧急，需要马上就问题达成一致时；3.问题很严重，又不能采取独裁或合作方式解决时；4.双方有共同的利益，但又不能用其他的方法达成一致时1.需要维护稳定大局时；2.计划矛盾会导致更大的损失时；3.自己犯了错误或不如对方时；4.做出让步会带来长远利益时；5.对方的利益比自己的利益更重要时双方有共同的利益，且可以通过改变方法策略满足双方的意愿时1.处理无关紧要的问题时；2.处理没有可能解决的问题时；3.解决问题的损失可能超过收益时回避策略52冲突处理的正确第5/9页原则nnnnnn对事不对人：事和个人恩怨分开致力于解决问题保持公平和公正：不能偏袒任何一方保持开放的心态：换位思考尽量双赢借助发散思维：一国两制53几种典型的冲突及解决nnnnnn沟通问题引发的冲突价值观不同引发的冲突个人主义引发的冲突不良情绪引发的冲突不同职责引发的冲突本位主义引发的冲突54打造高效团队的利器nnnn1、利器之一：沟通能力2、利器之二：激励能力3、利器之三：时间管理4、利器之四：情绪管理55利器之一：沟通能力1、团队与沟通沟通的定义沟通是人与人之间通过语言、文字、符号或其它的表达形式，进行信息传递和交换的过程。组织与沟通组织是由社会中的人组成的群体，成员之间是相互依赖的关系，组织中的沟通是信息在组织成员中的传送者和接收者之间交换的过程。56沟通的过程障碍发送者接收者信息源信息编码信息通道信息解码信息接受者反馈57沟通的障碍1、环境的障碍2、信息传递的变异3、语言（年龄、教育、文化背景）4、立场的不同5、态度与时机58沟通方式nnnn书面方式口头方式电子媒介非语言方式59沟通三要素同理心的态度与技巧：文字语气、语调身体语言、非语言60沟通的三个行为说听问61表达的技巧n运用适当的语言简短简单的陈述只有在大家都理解的情况下才使用专业术语n很好地组织语言内容符合逻辑次序省略不必要的信息使用接收者熟悉的语言如有可能，做一下总结62如何问问是开启我们心智的钥匙！1、一般开放式2、高获得式3、封闭式4、想象式63提问的好处nn优秀的管理者通过提问，把自己想说的话从下属嘴里说出来。人最相信自己：只有我认可了我才能绝对相信，只有我认可了我才能全力以赴的去做。64案例：小李上班经常迟到，你作为他的主管应该怎么办？65聆听的层次听而不闻假装聆听选择性地聆听专注地聆听耳到：不做任何努力去聆听口到：做出假象聆听手到：只听你感兴趣的内容眼到：认真地聆听讲话，同时与自己的亲身经历做比较心到：用心和脑来倾听并做出反应，以理解讲话的内容、目的和情感。设身处地地聆听66聆听的好处nnnnn获得信息了解客观事实及数据发现问题获得友谊和信任防止主观误差67倾听nn听事实听情感68聆听的技巧nnnnn设身处地积极的回应确认理解听完再澄清排除情绪69反馈的要点nn你要求别人第6/9页做的事情：回报别人要求你做的事情：事前问清楚，事后负责任70团队沟通n团队没有交流沟通，就不可能达成共识；没有共识，就不可能协调一致，就不可有默契；没有默契，就不能发挥团队绩效，也就失去了建立团队的基础。所以，有效沟通是建立高效团队的前提。沟通是一切成功的源泉。71nn案例nnnnnnn小明第二天就要参加小学毕业典礼了，为了把这一美好时光留在记忆之中，他高高兴兴上街买了条裤子，可惜裤子长了两寸。吃晚饭的时候，趁奶奶、妈妈和嫂子都在场，小明把新买的裤子长两寸的问题说了一下，饭桌上大家都没有反应。饭后大家都去忙自己的事情，这件事情就没有再被提起。妈妈睡得比较晚，临睡前想起儿子明天要穿的裤子还长两寸，于是就悄悄地一个人把裤子剪好叠好放回原处。半夜里，狂风大作，窗户“哐”的一声把嫂子惊醒。嫂子醒来后，突然想到小叔子新买的裤子长两寸。自己辈分最小，不能让老人费心，怎么得也是自己去做了，于是披衣起床将裤子处理好后才安然入睡。老奶奶觉轻，每天早醒给小孙子做早饭上学，也想到孙子的裤子长两寸，于是趁水未开的时候对小明的裤子做了处理。结果，第二天早晨，小明只好穿着短四寸的裤子去参加毕业典礼了。一个团队仅有少说多做是不够的，要进行充分的沟通，在沟通的基础上明确各自的任务和职责，然后才能分工协作，才能把大家的力量形成合力。否则的话，团员只管低头拉车，各走各的路，永远也不会形成团队合力，也就无所谓效益，甚至有可能形成负效益，就像上述小明的故事一样。72沟通的四大特点随时性:我们所做的每一件事情都是沟通双向性:沟通是一种具有反馈功能的程序情绪性:信息的收集会受到传递信息的方式所影响互赖性:沟通的结果是由双方决定的73沟通的方向nnn往上沟通要有胆（识）往下沟通要有心（情）水平沟通要有肺（腑）74沟通练习一：怎样与上级沟通1、出选择题2、准备对策3、分析方案优缺点75沟通练习二：怎样与下属沟通1、出问答题2、了解状况和瓶颈颈3、要求反思4、提供方法，紧盯过程5、鼓励行动，给予尝试的机会76沟通练习三：怎样与同级沟通1、出判断题2、主动+体谅+谦让3、提供协作，要求对方配合77利器之二：激励能力激励的原理激励需求动机行为需求满足新的需求78激励员工的方法nnn物质（金钱）激励晋升激励认可与赞美79认可赞美的前提和环境nnn每个人都喜欢或愿意第7/9页被别人认可与赞美，这是激发其工作热情的源泉。认可赞美的前提信任善于发现下属在工作中的一些微小的变化，及时给予表扬认可赞美的环境宽容允许下属犯错误，关注下属的改变、提高80认可赞美的要点nnnnnn要及时要公开要具体要真诚要记录备案要善始善终81案例：李经理的烦恼李班长喜欢将重要的事情交给王强负责，因为王强不但责任心强，而且工作能力不错，平时表现比别人都好。最近李班长听到许多同事对王强有意见，原因是王强经常在同事面前炫耀自己的才华，并认为没有人能替代他完成那些重要的事情。李班长不想让员工的关系变糟糕，但也不想王强的士气受挫。你如果是李班长你该怎么办？82利器之三：时间管理时间可以管理吗？83什么是时间管理n时间管理的内容：我们如何选择，如何支配，如何调整，如何驾驭我们在单位时间里所做的事情。84时间管理的现状n浪费现象混乱拖延8586一个人如果工作桌上乱七八糟，他平均每天会为找东西多耗费1个半小时，每周7个半小时。87对策：办公室5s管理该扔则扔不要移师暗处不放无关物品，将物品放在固定地方。让秘书协助建立良好的文件管理系统让文件在面前只流通一次下班最后一件事-收拾办公桌8889为什么拖延？90帕金森法则n如果你觉的一件事能拖，那你一定会拖到最后处理91喜欢做的事情熟悉的事情容易做的事情花费时间少的事情已排定时间的事情资料齐全的事情经过筹划的事情不喜欢做的事情不熟悉的事情难做的是事情花费时间多的事情未排定时间的事情资料不齐全的事情未经筹划的事情别人的事情有趣的事情紧急的事情自己的