高效的会议管理技巧【强烈推荐，非常经典】 .pdf

a09高效的会议管理技巧 第 1 讲当今会议面面观 【本讲重点】 会议的意义 会议的目的 会议的种类 会议的频率 会议成本的计算 会议的主要目的就是解决问题， 但由于开会技巧不佳或过于频繁， 不但无益于解决问题， 反而使问题愈趋复杂。频繁的会议与主管层的随意决策，常常是员工的梦魇；员工花太多时间在 无效率的会议上，不仅浪费公司成本，也造成工作效率低下。如何能在会议中高效率且有效果地 解决问题，是“高效会议管理技巧”的中心议题。 会议的意义 1会议是一个集思广益的渠道 图 1-1集思广益图 如上图 1-1，会议是一个集合的载体。通过会议使不同的人、不同的想法汇聚一堂，相互碰撞， 从而产生“金点子”。许多高水准的创意就是开会期间不同观念相互碰撞的产物。 2会议显示一个组织或一个部门的存在 会议总是在大于一人的情况下发生的，即使是只有两个人的会议，这两个人也是一种小型组织。 没有不开会的组织或部门，一个组织或部门不召开会议，它的存在价值就会受到质疑。因此， 会 议能够充分显示一个组织或部门的存在价值。 图 1-2组织或部门与会议 3会议是一种群体沟通的方式 开会很少是一对一的沟通，绝大多数情况下都是一种群体沟通。随着科技的迅猛发展，人们的沟 通方式越来越多，现在人们可以通过-mail、多媒体等种种形式进行沟通，但是，群体沟通， 即会议这种方式，是任何其他沟通方式都无法替代的。因为这种方式最直接、最直观，这种方式 最符合人类原本的沟通习惯。 开展有效的沟通 会议是一种多项交流，可以集思广益，实现有效沟通是会议的一个主要目的。 传达资讯 通过会议可以向员工通报一些决定及新决策， 也就是说向员工传达来自上级或其他部门的相关资 讯。 监督员工、协调矛盾 许多公司或部门的常规会议其主要目的是为了监督、检查员工对工作任务的执行情况， 了解员工 的工作进度；同时，借助会议这种“集合”的、“面对面”的形式，来有效协调上下级以及员工 之间的矛盾。 达成协议与解决问题 达成协议与解决问题一般要经历以下 6 个步骤， 通过这 6 个步骤， 最终实现协议的产生和问题的 解决。 图 1-3达成协议与解决问题的 6 个步骤 资源共享 利用开会汇集资源，以期相互帮助，共同进步。 开发创意 开发创意的会议目的突出反映在广告公司、媒体公司中。通过举行会议，形成新的构思，并且论 证新构思，使其具有可行性。 激励士气 年初或年底的会议通常具有这一目的性。 这种会议是为了使公司上下团结一心， 朝着一个方向共 同努力。 巩固主管地位 经理或主管为了体现自身的存在价值，更为了巩固自己的地位，经常会召开一些上下协调会议， 以此来强化自己的地位。 会议的种类 会议可以按照人数、 开会方式和开会目的进行分类， 每一种分类都从一个方面反映了会议的作用， 每一种分类都与人们的实际需要、社会的不断发展密切相关。 表 1-1会议的种类 会议的频率 每种会议都有其合理的发生频率， 只有掌握了合理的会议发生频率， 才能更高效地利用各种会议 解决问题、达到目的。 1.固定的部门会议 2.全体会议 3.处理突发事件的会议 4.一对一会议 会议成本的计算 会议成本分为时间成本、直接会议成本和效率损失成本 3 种。会议成本是非常可观的一笔数目， 它关系到一家公司的得失成败，因此万万不可等闲视之。 1.会议的时间成本 2.直接的会议成本 3.效率损失成本 开会时，主管人员必须离开自己的工作岗位，这有可能造成公司整体管理效率的下降。由于管理 效率下降而造成的损失，就是效率损失成本。效率损失成本包括以下 3 种情况： 【自检】 请将下列相关选项用横线连接起来。 a、固定的部门会议至少每两月一次 b、一对一会议随时 c、处理突发事件的会议按需要 d、全体会议至少每月一次 见参考答案 1-1 【本讲总结】 从某种角度而言，世界是一个时时处处充满会议的世界。 高效的会议能帮助我们迅速解决实践中 遇到的问题，然而低效率的会议却往往占据上风，造成时间成本、直接成本及效率成本的损失。 因此，每个人应从基础做起，深刻理解会议的意义、目的、分类、合理的发生频率以及如何计算 会议的成本，只有先掌握了这些基础知识，才可能使每一次会议都“行之有效”。 【心得体会】 _ _ _ 第 2 讲会议效率不高的原因及解决方案 【本讲重点】 会议效率不高的原因及预防性管理 高效会议的八大特征 会议规范 会议效率不高的原因及预防性管理 1会议的通病效率不高 小王是一家公司的职员，他对公司会议有自己的一些想法， 他的想法反映了许多公司会议的某些 现状，值得我们思考。 很多公司往往由于以下原因，开会效率低下： 公司的主管都不知道何时是开会的最好时机。 许多重要的会都安排在周五下午开， 或非要安排 在事务繁忙的周一开。 许多主管对于何时开会几乎都不征询员工的意见。这使得员工疲于奔命， 甚至得延后或放弃参 加其他会议。 有些“必须到会”的员工，因为已经与重要客户或政府官员有约在先，根本不能出席，这使得 会议讨论很难进行。 而到场的人往往并非与议题关系最密切的人， 所以准备不充分或者根本来不 及准备。 时下有一句很流行的话“最近比较烦”，对太多像小王一样的职场人士来说， 这句话可以改 为“开会比较烦”。开会之所以烦，用小王的话来说，就是“会议常在毫无章法的状况下进行， 甚至毫无意义地延长时间，即使有决议，质量也很低”，简而言之，会议效率不高。因此，寻找 致使会议效率不高的原因就显得格外重要。 2会议效率不高的原因 会议效率不高通常由以下 7 种原因造成。在这 7 种原因中，有 3 种原因是会议的“致命伤”， 需 要格外警惕。这 3 种原因是：主持人的技能、会议的地点以及会议的准备工作。 表 2-1会议效率不高的原因及具体表现 3预防性管理 所谓预防性管理， 其实就是防患于未然，将祸患扼杀于摇篮之中。 对于会议来说， 做预防性管理， 实际上就是在开会之前，针对可能导致会议效率低下的各种原因，一一做好预防工作，从而保证 会议的高效进行。 【举例】 以会议为例，为了预防出现效率不高的情况，下面针对 7 种致使会议效率低下的原因，做一个全 面的预防性管理。 【自检】 请根据自身情况完成下列表格。 高效会议的八大特征 与低效率会议相对的就是高效会议，高效会议充分克服了致使会议效率不高的种种不利因 素。高效会议具有 8 大特征。 建议在正式召开会议之前， 将高效会议的 8 大特征一一列出， 并随时检验， 充分做好预防性管理， 使即将召开的会议能够成为真正意义上的高效会议。会议规范 会议规范包含 3 个部分：会议时间安排的规范、固定的会议流程规范以及会议规范本身。 1会议时间安排的规范 上午 8-9 点之间，正是员工从家到公司，准备开始一天工作的时候。这个时候的员工，心绪尚 且混乱，还需一段时间才能进入工作状态。因此，试图在这一时间段举行会议、试图让员工回应 会议提议或进行业务分析，从人的生理和心理角度来看，是不现实的。 上午 9-10 点之间，员工已经开始进入工作状态。在这个时间段最适合进行一对一的会谈，同 样也是进行业务会谈的最佳时机。 上午 10-12 点或下午 1-3 点之间，最适合调动员工集思广益。大家利用头脑风暴，不断想出新 点子、新方法。 下午 3-5 点之间，最好不要安排会议。这个时段的员工开始进入一天当中的倦怠期，人人希望 马上回家，在这个时段举行会议往往会事倍功半。 2会议规范本身 会议规范是指大家达成共识的会议守则。会议规范主要包括以下条款： 所有与会者将每周工作安排时间表交给会议安排人，以找出最适宜所有参会人的开会时间。 超过 1 小时的会议应有书面通知、议程表及相关资料。 所有与会者都要准备在会上发言。 准时开始，准时结束。 各业务单位负责人对决议能否达成负直接责任。 所有与会者应知道维护别人的尊严，不在会中羞辱别人，这条规则最重要，需特别注意。 意见不同是好事，议论才能面面俱到，甚至有人扮“黑脸”。 会议结束 2-3天后，所有与会者应拿到会议记录。 所有与会者应承担起对会议质量进行反馈的职责。 必要时请第三方监控，以保证会议质量。 3固定的会议流程规范 图 2-1固定的会议规范流程 固定的会议流程规范主要包括一个中心、两个基本点。 （1）一个中心 一个中心是指整个会议的议程。一个中心包括： 会议的开始，具体包括：致欢迎词；阐明会议目的；交流会议议程；介绍时间安排、相关规 章制度；指定会议记录人。 进行会议讨论，可以分为不同的议程，比如议程一、议程二、议程三等。具体包括：分享话 题和目标；交流信息；产生主意、做决定、确认行动；总结。 结束会议，具体包括：总结；安排下次会议。 （2）两个基本点 两个基本点是指会议的一头一尾， 即会议开始前的准备和会议结束后的跟踪， 这两个基本点是最 容易被忽视的。但是，它们却是保证会议成败的关键。所以，一个规范的会议流程必须包含会前 的准备工作与会后的跟踪工作。会前的准备工作与会后的跟踪工作具体包括写、发备忘录，制定 跟踪计划，以及安排下次做汇报的人选等。 【本讲总结】 会议效率不高是当前许多会议的现状。因此，找出会议效率低下的原因就显得格外重要。通常有 7 大因素致使会议效率低下，针对这些因素，应在会前充分做好预防性管理。 与此同时，清楚了解什么是高效会议、会议规范有哪些也至关重要，只有掌握了这些，才能从正 面引导我们如何提高会议的效率。 【心得体会】 _ _ _ 第 3 讲开会前的准备工作 【本讲重点】 是否要开会 准备工作的作用 1h 5w 准备工作核对单 主持人的准备工作 是否要开会 “机遇只偏爱那些有准备的头脑”。对一个人而言，无论做任何事，如果事前没有做好充分的准 备，那么等待他的必然是一个注定的失败。对一次会议而言，高效的会议其实在正式宣布开始之 前就开始了！ 一次高效会议的第一步准备工作是确定是否真的有开会的必要性。 这个确定工作看 似多余，实际上必不可少。这一步确定工作的作用相当于一个“筛选器”，它使那些根本不符合 发生条件的“会议”提前落选，从而为高效会议的产生把好第一关。 1无需开会的“五个如果” 图 3-1不需开会的“五个如果” 如果还有比开会更好的方法，即如果能够通过一些看似原始的方法达到与开会同样的目的， 就 无需举行会议，例如写纸条、打电话或发邮件等。 这些方式可能在感觉上不如开会那么痛快淋漓， 然而却简洁有效， 对于一些问题的解决具有经 济实用的优势。 如果你是唯一可以做决策的人， 那么一定不要浪费自己和他人的时间， 召开耗时长久的所谓会 议。首先，因为他人的参与可能只能把问题变得更糟；其次，决策既然只能由你做出，就无需聚 集他人集体讨论，结果又全盘推翻他人意见，这种做法只会既不利于解决问题，又容易令自己陷 入尴尬境地。 会议成本是一个绝对不容忽视的问题， 一定要做好会议成本的预算， 不能用高昂的会议成本来 换取某些会议的发生，因为长此以往公司必然会不堪重负、得不偿失。 2必须开会的“五个如果” 图 3-2必须开会的“五个如果” “听取部门汇报工作”最好采用会议的形式，不能用每周或每月交一次书面报告的方式取代。 定时交书面报告往往会流于形式， 往往会使公司上下形成为了交报告而交报告的不良风气， 使公 司内部缺乏沟通，使问题和建议无法顺畅流通，长此以往，后果不堪设想。因此，每月一定要召 开正式的会议，听取部门汇报工作，使各种信息在公司内部高效流通。 表扬和批评是两种很好的激励方式，而当众的表扬和批评具有更强的影响力。 采用会议的形式 表扬或批评， 有利于充分发挥表扬或批评的作用。 在大会上当众表扬“明星员工”可以树立标杆， 充分发挥榜样的好作用，有效推动竞争；当众批评某些情节严重的错误行为，有利于警醒员工， 避免同类事情再度发生。 当你给某一个项目小组，或者给你的部门分配任务时，一定要举行会议，不能采用邮件或者其 他书面形式。因为分派任务意味着要达到团结上下、协作完成任务的目的，只有通过会议把任务 公共化、明确化，才能促进协作，从而保证任务的及时完成。 【自检】 请你回答下列问题： 一家合资工厂着火了，经过调查，原因在于一名员工违反了操作条例，在车间内吸烟，所以导致 火灾发生。 (1)如果你是这家合资企业的生产经理，你要采取下列哪种方式处理此事： a.一对一批评b.开会当众批评c.写检查处罚 (2)你为什么这么做？ 见参考答案 3-1 准备工作的作用 当你确定有必要召开会议时， 首先要了解准备工作究竟有什么作用。 只有认识到准备工作的作用， 才能有更大的积极性、 更有信心地做好准备工作。 一般来说， 会议的准备工作具有以上 4 种作用， 它可以帮助你确定在会议中应该采取哪种讨论方式达到最好的会议效果；通过充分的会议准备、 通过书面通知的形式告知参会者会议的目的、意图以及会议对与会者发言的要求等情况。 良好的 会议准备工作能够帮助你节省会议时间， 同时减少会议中可能出现的各种冲突， 使会议井然有序、 卓有成效。 11h 5w 图 3-31h 5w 1h 5w 是指会议准备工作需要特别注意的 6 个方面，用英文缩写表示为 1h 5w。 2特殊提醒 根据统计调查显示，会议人数最多不应超过 9 个，最为合适的人数是 5 至 7 人。这个人数既能够 防止人数太少， 不能集中反映群体思想， 又能避免因为人数过多， 从而造成一部分人的消极参与。 当然，会议的合适人数应该根据会议的议题、重要性具体决定。 会议准备工作核对单 会议的具体准备工作相当于会议的硬件， 因此必须要面面俱到。 将这些具体的工作一一列出就是 一张会议准备工作核对单。这张核对单虽然数目繁多，然而却是会议成功的有效保证。 以上 20 个条款是一般会议都应该注意的一些硬性因素，还有一些因素很容易被忽视，一定要特 别注意： 会场的布置需要特别注意： 如果与会人员超过 10 个，会场最好布置成“”字型，主持人可以站在会场中央，这样有利 于协调讨论; 如果是全体会议，可以布置成阶梯教室的形式； 5 到 7 人的会议，最好安排成圆桌型，也就是半岛型。 主持人的准备工作 1主持人的 4 个准备工作 2swot 分析 图 3-4swot 分析 swot 是以上四个英文单词的缩合形式。其中，“s”和“w”代表主持人自身具有的主持优势和 劣势；而“o”和“t”则是指你所进行的这次会议主持工作对你周围的环境（也包括你自身） 可 能带来的机会或是威胁。 【本讲总结】 一次成功的会议背后一定是非常充分的准备工作。 高效会议要求我们循序渐进、 按部就班的做好 会前的各项准备工作。无论是简洁明了的 1h5w，还是项目分明的准备工作核对单，都需要我们 对其有一个全面而细致的了解及深刻的理解。 好的准备是成功的一半，一定要做好会议的准备工作。 【心得体会】 _ _ _ 第 4 讲成功会议的五种策略 【本讲重点】 如何做开场白 如何分配发言时间 如何掌握议事进度 如何达成决议决策方式 如何圆满结束会议 如何做开场白 如何分配发言时间 如何掌握议事进度 掌握议事进度对一次会议的成功可谓至关重要。控场也就成为一个主持人最应训练的技巧之一。 掌握议事进度主要包括 2 种方式：语言方式与非语言方式。 1语言方式 语言方式是指主持人用一些比较有技巧的话语来控制会议的议事进度。 例如， 面对一些非常容易 滔滔不绝的发言者，主持人可以凭借对其的了解，让其先发言，使其尽量缩短发言的时间。具体 做法如： “能不能用 3 分钟的时间给我们简单的说一下？”当他说到 5 分钟的时候， 你可以再说： “嗯，已经 5 分钟了，你说的正是我们需要的。”或者可以采用一带而过的方法，例如“你刚才 说的内容非常好，你对下一问题怎么看？”这样就可以把他从一个问题带到另一个问题， 或是可 以转移说话对象，如“你说得很好，坐在您旁边的这位怎么看呢？” 通过以上这些话语，即语言方式，主持人可以有意识的、合理的控制议事进度。 2非语言方式 更有效的掌控议事进度的方式是用非语言性的方式，即通过眼神、 手势等面部表情告诉发言人说 多了或者别说了，或者是说得不够接着说等。比如主持人把目光转向别人，就可能是在提示正在 说话的人可以停止说话了；不耐烦的敲桌子，也可以提示结束发言；用比较不礼貌的方式，如不 停的看手表，也能达到同样的效果。 语言和非语言这 2 种形式的合理运用，可以做到有效的控场，使会议既不会太短，也不会太长， 准时开始，准时结束。 如何达成决议决策方式 彼德德鲁克决议法 彼德德鲁克是世界著名的管理大师，他通过多年的学习研究，总结出了达成协议的如下步骤。 通过这些步骤的有效执行，能够顺利达成协议。 4 种群体决策 图 4-14 种群体决策 1权威决策 权威决策出现于最高掌权者具有决策权和否决权，单方面作出决定时。 适宜使用：当组织授权团队领导人作最终决策并全权负责时。 不宜使用：当团队领导人希望团队成员接纳并支持某项决策时。 【举例】 特别行动小组向部分领导提交报告并等待最后决策。经理决定工作日程表，然后通知该小组。 优点：决策迅速高效；在急需行动的情况下最实用；在权力界限明显的地方最有效。 缺点：虽然可迅速做出决策，但实际支持和执行建议也不易；当复杂性增高时，权威决策的质量 会由于考虑面不宽而受到影响。 2少数服从多数决策 少数服从多数决策出现于多数成员同意提案时，它以民主原则为基础。 适宜使用：当时间有限，而决策结果不会对反对者造成消极影响时。 注意：投票容易导致输赢之争，输方将难以尽职和投入。 【举例】 团队成员投票接受一项新的工作程序。团队成员投票选举团队领导。 优点：允许多数人对问题发表自己的意见。保证大多数人获胜。决议可通过简单唱票，相对迅速 和高效做出。 缺点：在小集团内，投票一向促成人们分派。这种竞争会影响一项决议的质量和执行。 3共识决策 共识决策产生于所有成员都不同程度地支持某项提议，每一团队成员均有否决权。 共识决策提供一种反映所有成员想法的全面解决办法， 能够提高成员实施决策的积极性， 体现平 等之风。 注意：如果决策时间有限，或团队成员不具备决策的足够技巧，决策就难以形成。 【举例】 全体工作人员同意支持新的程序变动，团队制定了一套工作方针。 优点：保证所有问题和思想得到公开辩论，每个团队成员有机会发表意见。复杂的决议会经过深 思熟虑，从而产生高质量决议。 缺点：达成一致需要相对长的时间，并具挑战性。而且需要大量的沟通、耐心的聆听并理解他人 观点；为确保所有团队成员有机会发表意见和分享其见解，必须进行有效的推动。 4无异议决策 无异议决策产生于所有成员对某项决策完全赞同时。 当提案非常重要，要求所有成员达成完全一致时，团队应作出无异议决策。 注意：无论团队具备什么样的经验，无异议决策都很难达成。只有当一项决策的结果对每个成员 都至关重要时才有可能作出无异议决策。 【举例】 一陪审团认真研究法庭案子后，呈递一份无异议裁决书。 优点：确保团队每个人都认为所达成的决议是最佳的，并公开支持它；意见不和和冲突最低。 缺点：因为没有哪两个人的思想完全合拍，达成无异议决策也许会花费很长的时间。无异议决策 常常难以做出。 4 种团队决策法 【自检】 请你完成以下连线题： (1)无异议决策a、确保团队每个人都认为所达成的决议是最佳的，并公开支持它；意见 不和及冲突最低。 (2)权威决策b、保证所有问题和思想得到公开辩论，每个团队成员均有机会发表意见。 复杂的决议会经过深思熟虑，从而产生高质量决议。 (3)少数服从多数决策c、允许多数人对问题发表自己的意见。保证大多数获胜。决议可通过 简单唱票，相对迅速和高效做出。 (4)共识决策d、决策迅速高效；在急需行动的情况下最实用；在权力界限明显的地方最 有效。 见参考答案 4-1 如何圆满结束会议 【本讲总结】 会议的成功需要高明的策略。从会议的开始直至会议的结束，每一步都需要掌握得恰到好处， 只 有这样才能让会议的高效变得万无一失。 需要特别引起注意的是达成协议的具体步骤和做好决策的一些科学方法。 策略是决定会议成败的 关键因素之一， 一定要深刻理解并灵活运用成功会议的 5 种策略。 希望你的每一次会议都硕果累 累! 【心得体会】 _ _ _ 如何达成决议决策方式 彼德德鲁克决议法 彼德德鲁克是世界著名的管理大师，他通过多年的学习研究，总结出了达成协议的如下步骤。 通过这些步骤的有效执行，能够顺利达成协议。 4 种群体决策 图 4-14 种群体决策 1权威决策 权威决策出现于最高掌权者具有决策权和否决权，单方面作出决定时。 适宜使用：当组织授权团队领导人作最终决策并全权负责时。 不宜使用：当团队领导人希望团队成员接纳并支持某项决策时。 【举例】 特别行动小组向部分领导提交报告并等待最后决策。经理决定工作日程表，然后通知该小组。 优点：决策迅速高效；在急需行动的情况下最实用；在权力界限明显的地方最有效。 缺点：虽然可迅速做出决策，但实际支持和执行建议也不易；当复杂性增高时，权威决策的质量 会由于考虑面不宽而受到影响。 2少数服从多数决策 少数服从多数决策出现于多数成员同意提案时，它以民主原则为基础。 适宜使用：当时间有限，而决策结果不会对反对者造成消极影响时。 注意：投票容易导致输赢之争，输方将难以尽职和投入。 【举例】 团队成员投票接受一项新的工作程序。团队成员投票选举团队领导。 优点：允许多数人对问题发表自己的意见。保证大多数人获胜。决议可通过简单唱票，相对迅速 和高效做出。 缺点：在小集团内，投票一向促成人们分派。这种竞争会影响一项决议的质量和执行。 3共识决策 共识决策产生于所有成员都不同程度地支持某项提议，每一团队成员均有否决权。 共识决策提供一种反映所有成员想法的全面解决办法， 能够提高成员实施决策的积极性， 体现平 等之风。 注意：如果决策时间有限，或团队成员不具备决策的足够技巧，决策就难以形成。 【举例】 全体工作人员同意支持新的程序变动，团队制定了一套工作方针。 优点：保证所有问题和思想得到公开辩论，每个团队成员有机会发表意见。复杂的决议会经过深 思熟虑，从而产生高质量决议。 缺点：达成一致需要相对长的时间，并具挑战性。而且需要大量的沟通、耐心的聆听并理解他人 观点；为确保所有团队成员有机会发表意见和分享其见解，必须进行有效的推动。 4无异议决策 无异议决策产生于所有成员对某项决策完全赞同时。 当提案非常重要，要求所有成员达成完全一致时，团队应作出无异议决策。 注意：无论团队具备什么样的经验，无异议决策都很难达成。只有当一项决策的结果对每个成员 都至关重要时才有可能作出无异议决策。 【举例】 一陪审团认真研究法庭案子后，呈递一份无异议裁决书。 优点：确保团队每个人都认为所达成的决议是最佳的，并公开支持它；意见不和和冲突最低。 缺点：因为没有哪两个人的思想完全合拍，达成无异议决策也许会花费很长的时间。无异议决策 常常难以做出。 4 种团队决策法 【自检】 请你完成以下连线题： (1)无异议决策a、确保团队每个人都认为所达成的决议是最佳的，并公开支持它；意见 不和及冲突最低。 (2)权威决策b、保证所有问题和思想得到公开辩论，每个团队成员均有机会发表意见。 复杂的决议会经过深思熟虑，从而产生高质量决议。 (3)少数服从多数决策c、允许多数人对问题发表自己的意见。保证大多数获胜。决议可通过 简单唱票，相对迅速和高效做出。 (4)共识决策d、决策迅速高效；在急需行动的情况下最实用；在权力界限明显的地方最 有效。 见参考答案 4-1 如何圆满结束会议 【本讲总结】 会议的成功需要高明的策略。从会议的开始直至会议的结束，每一步都需要掌握得恰到好处， 只 有这样才能让会议的高效变得万无一失。 需要特别引起注意的是达成协议的具体步骤和做好决策的一些科学方法。 策略是决定会议成败的 关键因素之一， 一定要深刻理解并灵活运用成功会议的 5 种策略。 希望你的每一次会议都硕果累 累! 【心得体会】 _ _ _ 第 5 讲会议中的沟通与反馈技巧 【本讲重点】 会议中的沟通 会议中的反馈技巧 会议中的沟通 3 种沟通图画 1沟通漏斗 图 5-1沟通漏斗 沟通漏斗呈现的是一种由上至下逐渐减少的趋势， 因为漏斗的特性就在于“漏”。 对沟通者来说， 是指如果一个人心里想的是 100%的东西，当你在众人面前、在开会的场合用语言表达心里 100% 的东西时，这些东西已经漏掉了 20%，你说出来的只剩 80%了。而当这 80%的东西进入别人的耳 朵时，由于文化水平、知识背景的关系，只存活了 60%。实际上，真正被别人理解了、消化了的 东西大概只有 40%。等到这些人遵照领悟的 40%具体行动时，已经变成 20%了。 这就是所谓的沟通漏斗，它的吞并功能可谓强大。然而，这样的漏斗现象时时刻刻发生在我们周 围，真的非常可怕。所以，一定要掌握一些沟通技巧，争取让这个漏斗漏得越来越少。 2沟通金三角 图 5-2沟通金三角 沟通金三角反映的是一种换位思考的思维模式。由图 5-2所示，在三角形的底端， “自己”和 “对方”在两边说话，你谈你的事儿，我谈我的事儿，这种沟通只是在对话，是不会成功的； 只 有在金三角的顶端， 只有开会沟通的双方采用换位思考的方式， 使谈话双方都站在对方的角度上， 设身处地的为对方考虑，才能真正体会彼此的意思，也才能实现成功的沟通，所以沟通的关键在 于换位思考。 3沟通的冰山模式 图 5-3沟通的冰山模式 沟通的冰山模式反映了两个人或者两组人在谈话时，谈的是同一个话题， 但是大家说出的内容只 是冰山露出水面的部分，而对方真正想表达的东西大部分隐藏在水面以下。 冰山露出水面的部分 只占整个冰山体积的 5%20%，隐含在水面以下的冰山体积，即对方真正想说却没说出的内容则 占到 80%95%。 有效沟通原则 沟通的成功得益于在沟通时， 双方都有明确的沟通目标， 并且有明确的时间约束。 在沟通过程中， 彼此积极主动，善于倾听对方，注重双方的每一个细节，并且双方为达成目标而不断努力。只有 掌握了这些沟通原则，才能促进沟通的顺利进行。 造成沟通困难的因素 如何建立信任 会议中的反馈技巧 1反馈的两种方式 2反馈的两种类型 图 5-4反馈的两种类型 正面指导反馈积极的反馈是一种正面的强化指导， 即一般意义上的表扬。 成功的正面指导 反馈一定要具有以下特征：具有肯定行为价值、描述特定的行为、真心的、及时、经常、逐渐减 少。 建设性反馈是一种劝告指导，即一般意义上的批评。批评要非常注意方式，既要达到反馈的目 的，又不能伤害别人的自尊。 下面介绍 2 种效果较好的建设性反馈： 3反馈时的特征 4如何接受反馈 【自检】 请在以下描述性话语中选出正确的反馈： 见参考答案 5-1 【本讲总结】 高效的会议离不开良好的沟通与反馈。沟通与反馈的良性进行是极其重要又极其困难的。所以， 要深刻理解沟通的特征，沟通会遇到的障碍，也要学会如何进行巧妙的表扬和批评，如何理性的 接受反馈，这样才能有效提高会议的效率。 【心得体会】 _ _ _ 第 6 讲主持人的会议管理技巧 【本讲重点】 倾听的技巧 实际的说话技巧 倾听的技巧 1倾听的礼节 倾听的礼节包括 3 项内容：首先建议你学会倾听别人的故事，进而倾听别人完整的故事，而且最 好能在听完别人完整的故事之后再发言。只有听完别人完整的故事之后，你才能换一个角度， 站 在他人的立场上，充分理解他人的处境、他人当时的心情，也才能帮助你做出正确的判断，以免 犯下无法弥补的错误。倾听是有一定礼节的行为，一定要充分重视。 【自检】 某公司员工甲因为个人的住房问题主动与其经理乙进行沟通。 谈话内容如下： 员工甲说：我想贷款买房，但是首付不够，所以很烦恼。 经理乙说：别太着急，大家可以帮你凑足首付，你还差多少钱？ 员工甲说：不好意思，我还差很多钱。 经理乙说：没关系的，你说吧。 员工甲说：差 12000 元。 经理乙说：啊 员工甲听到经理乙的“啊”之后，就此闭嘴不语。这次沟通以失败告终。 请你谈谈经理乙在这次沟通中犯了什么错误？在倾听中经理乙以后应该注意什么问题？ _ _ _ 见参考答案 6-1 充分注意了倾听的礼节，就能够很好的理解什么是倾听。 倾听首先是一种管理技巧，这种技巧能够通过学习和锻炼得到提高。 其次倾听是一种忘我的方式，让自我与他人在同一种话语背景中融合。 2倾听的具体方法 倾听时最好保持点头且微笑的精神面貌， 你的眼神要与交谈者相互接触， 要使交谈者有一种被重 视、 在沟通的感觉。 另外还要发出一些倾听的声音， 例如“就是”、 “好好”、 “是这样吗？”“不 错”、“真的”这样的话，这些语言会激励对方越说越多，因为他会觉得自己是被倾听的。 此外，身体前倾也是倾听的有效技巧，这种往前倾的姿势是保证精力充沛的良好方式，同时还可 以保证你不走神，你的身体前倾时，会给被倾听者其很受尊重的印象。 倾听的关键则是重复和总结，当然也要做好相关的记录。 3倾听的误区 倾听容易陷入以下误区，一定要格外注意： 4“倾听”小总结 如果用两句日常用语来总结倾听的技巧， 那你可以经常使用“我也有相同的经历”“如果是我的 话”这两句话进入倾听状态，同时也能使会谈者充分感受到你正在倾听。其实，这两句话的作用 在于它可以使你置身于一种既合适表达自己感受，又能与别人融洽沟通的情境中，如此一来， 身 为主持人的你，当然能够在会议主持中游刃有余。 会议中的说话技巧 会议中主持人要学会使用以下几种说话技巧： 展示。即主持人使用流利的话语把自己的想法展示给大家。 探询。 与会者面对主持人的展示发言会持有许多不同意见， 这时候主持人要用一些经典的探询 式问话来了解与会者的意见，例如：“后来呢？”“那结果怎么样呢？”“那你到底什么意思 呢？”“你能再给我们讲清楚一点吗？” 评论。与会者回答完主持人的探询问话之后，主持人将对与会者的回答作出评论，如“我明白 你的意思了”“我认为问题是.”这样两者的沟通就可以顺畅进行了。 建立。评论之后需要采用“建立”的说话技巧。“建立”就像搭积木一样，是指主持人将与会 者表达的思想按照层次逐级归纳， 从低级到高级， 由初级协议至中级协议再到最终达成一致。 “建 立”经常使用的问话是“我们讨论完第一个问题了，接着我们再进一步，第二个问题您怎么 看？”“那我们再深一步， 你如何看待这个问题的成因呢？”“我们进一步具体怎么解决这个方 案呢？” 测试理解情况。在会议中总有一些人表示反对意见， 对于这些反对意见作为主持人的你可能没 听明白，或者你认为大家可能没有听明白，这时候就要采用“测试”的问话方式，来测试一下大 家的理解情况。例如“刚才这位先生的发言大家都清楚了吗？”或者说 “您刚才是说的这个意 思，我理解对了吗？”这就是测试的说话方式，用其来保证大家真正弄懂一些意见的实际含义。 总结。在测试完理解情况之后，就需要总结，即把大家的意见集中，例如：“刚才大家讨论非 常好，我来总结一下你们说的是一、二、三”。 排除与引进。排除是指拒绝某些与会者继续发言，引进指邀请某些与会者发言。具体是指当主 持人碰到那些说话容易滔滔不绝，或是说话总是跑题的发言者时，要将其关在门外，即将其排 除”。“排除”的具体方法是：“您这个观点太好了，那么您对下一个问题怎么看？”或是“你 这个问题回答得非常好， 您旁边那位有什么见解呀？后边那位有什么见解呀？”用这种问话可以 达到一举两得的效果， 其一是可以把你想排除的人排除出去， 其二则可以让那些还没发言的人得 到发言的机会。这其二“把别人带进来”就是所谓的“引进”。简而言之，排除的是滔滔不绝的 人，引进的是沉默不语的人。这是两种很好的说话技巧，这两种技巧通常是连用的。 就程序提出建议。主持人就会议程序提出一些建议，主要的目的是掌控会议时间。一个会议进 行到一定时间时，主持人就要根据实际情况说：“好，这个程序我们现在进行到第二步了，那我 建议我们马上转入第三步的程序”、“我们讨论这几个方案到底哪个适用？”。 情景小案例 人物主持人；与会者 1；与会者 2；与会者 3；与会者 4 会议主题关于新年晚会地点、时间、节目和抽奖礼品的讨论 会议特色主持人说话技巧太差，无法控制会场，致使会议完全失败。 主持人语录： 1、开场白“我们今天的会议主要是讨论一下新年晚会的问题，一个是确定一下晚会举行的 地点、时间；第二个就是员工的节目；第三个就是抽奖和礼品，大家有什么意见呢？” 评议：只明确了会议议题，会议时间等因素只字未提。 2、“你们就全说了。” 评议：当 25句其他人的发言之后，主持人方才说了这么一句简短无力的话。 3、“我们是在讲今年的晚会，不是讲上年的晚会，最重要的是先把今年晚会的事情定下来。” 评议：当与会者 1 和与会者 2 争吵了 13句话之后，经与会者 3 提醒，才说了这一句。 4、“行行” 评议：面对与会者 1 和与会者 2 的争论，主持人只能随声附和。 5、“今天先别讨论这个问题了，会议先到此结束，我们下次再通知一个会议，再开一个吧，我 觉得今天的会议没结果。” 评议：当别人还在讨论中时，首先放弃会议，表现了极大的绝望。 这个情景剧从反面说明，如果主持人没有谈话技巧，对一个会议来说是多大的灾难。显而易见， 在这样的主持人的“统领”之下，会议一定是节节败退，无法挽回。 所以，主持人一定要掌握高超的谈话技巧，这样才能有效控制会场，使会议尽在你的掌握之中。 【本讲总结】 主持人的会议管理技巧主要表现在两个方面：第一是如何听；第二是如何说。 听和说是主持人必不可少的两项技能。对听来说，要掌握倾听的礼节、倾听的具体方法，要识别 倾听的误区。就说而言，主要应学习 8 种说话技巧。 同时，要熟悉倾听和说话时经常使用的一些话语，这样有助于主持人工作的顺利进行。 【心得体会】 _ _ _ 第 7 讲如何对待会议中的意外情况 【本讲重点】 与“cicada 蝉”相遇 与“shark鲨鱼”相遇 与“donkey 驴”相遇 遭遇“rabbit tracking兔子般追踪” 与“crab 螃蟹(跑题者)”相遇 与“cicada蝉”相遇 与“donkey驴”相遇 遭遇“rabbit tracking 兔子般追踪” 与“crab螃蟹（跑题者）”相遇 【自检】 请做以下判断题： (1)“兔子般追踪” 的发言者往往喜欢挑战现有程序。() (2)具有“螃蟹”性格的发言者，具有很强的防备心理。() (3)“鲨鱼”性格的发言者习惯于给予消极的、否定的意见。() (4)保持短暂的沉默可以对付在会议中打瞌睡的人。() 见参考答案 7-1 情景小案例 地点：某公司会议室 人物：主持人； 与会者 1“蝉”； 与会者 2“鲨鱼”； 与会者 3“兔子”； 与会者 4“驴”； 与会者 5“螃蟹” 会议议题：员工晚会的时间、地点、节目单和抽奖内容。 会议内容如下 主持人说：今天会议的主要议题是即将举行的员工晚会，会议时间局限在 1 小时之内，我们要决 定 4 项内容，即晚会的时间、地点、节目单和抽奖内容。下面请大家各抒己见。 评议：主持人开场白可谓简洁明了，分别指明了会议的主题、时间。 与会者 1“蝉”说：我先说吧，我觉得像节目方面，还是由各小组自己报上来，然后由谁负 责汇总，再从中挑一些好的，最后把节目确定下来。抽奖活动是晚会重要的一环，我们一定要抽 的让大家都开心。要达到这个效果，我觉得去年那个抽奖就挺有意思，我抽中了一台彩电，而张 总只抽到一支钢笔，把我们给乐坏了。 地点的选择也很重要，去年选择的地点就在公司楼底下的一个迪厅，我觉得气氛不太好，主要原 因是天天从那儿经过，没有什么神秘感，也没有新鲜感，我觉得挺没有意思的。我建议去一个比 较远的， 高雅一点的， 我想比如说什么中央电视台梅地亚宾馆， 或者是去清华紫光国际会议中心， 那个地方才与我们的身份相符嘛，是吧! 评议：像“蝉”一样的与会者 1，说话漫无边际，滔滔不绝，符合蝉的本性。一定要控制其发言 时间。 主持人说：好好，我明白你的意思了，你讲的其实非常好，你想总结的是地点和抽奖是非常重要 的，其他是不重要的。 “蝉”说：对。 主持人说：谢谢，那其他人有什么看法。 与会者 2“鲨鱼”：我不同意他的看法，地点和抽奖这些都是次要的，既然是一个晚会， 主 题应该是节目，节目搞得好与坏能决定整个晚会质量如何，是不是能够引起大家的兴趣。所有的 员工在一块，对去年一年做一个回顾，对来年做一个展望，在这一气氛之下，也能凝聚团队的这 种战斗力，所以我觉得这些东西都无所谓，只要不是太严肃的地方就可以，时间的话这个只要是 临近春节的几天都行。 评议：与会者 2 是属于“鲨鱼”性格的发言者，有攻击别人的倾向；总是给予消极的、否定的意 见。 与会者 3“兔子”：咱们现在讨论一下礼品发放的问题。 评议：与会者 3 是属于“兔子”性格的发言者，总是提议不同的程序。 主持人说：礼品的发放，你建议我们从礼品发放开始讨论，我们看看能不能这样，既然他们两位 都说到了时间、 地点， 我们不妨先按照这个顺序讨论， 然后马上讨论这个礼品发放的问题， 好吗？ 评议：主持人要采取以下方式对付这样的人：肯定他的贡献或是重申可以先试用现在的程序， 如 不奏效，则马上按他的方法实施。 与会者 3“兔子”：不，既然开晚会，节目还是很重要的，不如从节目单开始。 主持人说：我明白你的意思，可是我知道小王特别有表演天才，所以他更看重节目，是吗?如果 我是你的话我跟你一样的心情，我特别想把节目定下来，那我想不妨把时间、地点确定一下， 时 间大家有没有异议，就是元旦，新年的一月一号那一天，小王你觉得呢？ 与会者 1“蝉”说：我同意，我觉得元旦那天可以。 主持人说：好，那么地点，梅地亚宾馆？ 与会者 2“鲨鱼”：迪厅。 与会者 1“蝉”说：迪厅，又说到迪厅，迪厅有什么好的？又像去年一样。 与会者 2“鲨鱼”：迪厅有什么不好啊？ 与会者 1“蝉”说：又像去年一样闹得有的同事都扭了脚了。 与会者 2“鲨鱼”：他是太高兴了扭的脚吧。 与会者 1“蝉”说：扭脚就是破坏了气氛。 与会者 2“鲨鱼”：这个事情里面，不能没有一点点失误或一点点小插曲呀，搞节目的不求 十全十美，而是说通过晚会来使大家产生一种团队的凝聚力，这是最主要的。 主持人说：好，谢谢，谢谢，你们两位的沟通暂时就到这儿。我们想听听这位怎么看呢，一直没 有说话的这位。 评议：主持人及时打断了与会者 1 和与会者 2 的争吵，避免了大会开成小会。 与会者 4“驴”说：我觉得去年搞的挺好的啊，我们大家就照去年的活动那样模式就行， 在 节目上做一下改变就可以了。 主持人说：您的意思就是不要什么变化，一切按老路子办？ 与会者 4“驴”说：觉得去年挺好的。 主持人说：好，那最那边的那位，怎么样看？ 与会者 5“螃蟹”：就按你们说的办吧。 主持人说： 按照我们这个讨论， 就是说按照去年的模式， 一会儿在会议的结束时大家做一个表决， 你们各位思考一下是迪厅还是梅地亚宾馆，最后以少数服从多数来决定，好不好？ 那下面呢我们要定一下节目，大家有什么高见没有？ 与会者 1“蝉”说：节目的话，我觉得还是搞传统艺术，比如京剧呀，我们公司那么多京剧 票友， 那这个机会应该让他们露一手吧， 或者是来一