第五项修炼有感.doc

第五项修炼读书心得班级：12级工商管理本科3班姓名：齐馨学号：1204020103332013/8/9本文摘要，五项修炼，分别是：自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习、实践中的反思摘要彼得.圣吉美此次修订的畅销经典第五项修炼，背后是15年来把原书理念付诸实践的经验和案例。圣吉指出，从长远来看，你的组织唯一可持续的竞争优势，就是比对手更好更快的学习能力。15年前，许多第五项修炼的核心理念都曾显得很激进。但这些理念的许多应用方法，后来已经被融入到人们观察世界的方法中，也被整合到人们的管理实践中，新版书中的领导力案例故事揭示了这些经历。第五项修炼描述了公司如何通过采用学习型组织的战略和行动对策，来排除威胁组织效率和事业成功的“学习障碍”。在学习型组织中，新型的、扩展性的思考模式得到培育，集体的热望得到释放，大家在不断的学习如何开创自己真心向往的成就。这本工商管理经典著作的扩充修订新版，包含了100页新增内容，这些新内容是基于对几十家公司的实践者的访谈，这包括：bp、联合利华、英特尔、福特、惠普和沙特阿拉伯阿美石油公司，还包括其他类型的组织。新增内容里的一篇新序言，描述了圣吉自本书第一版出版以来在学习型组织研究方面的成果，还增加了关于“推动力”（开始起步）、“战略与策略”、“领导的新工作”、“系统的公民”和“未来的前沿”等新章节。此书的主要结构：主要是:一、我们的行动如何创造现实我们如何才能改变现实1、“给我一根足够长的杠杆我就可以用一只手撬动世界”2、关于组织学习障碍3、是系统的囚徒，还是我们自己思想的囚徒？有关销售方面的思维和营销手段，结构模式影响行为方式二、第五项修炼：学习型组织的基石4、学习型组织的基石，第五项修炼的法则（1-11）5、心灵的转变，重新审查整个世界，和观察因果循环，正反馈和延迟，负反馈6、自然的模板：识别支配时间的模式，增长极限，转移负担7、是自我局限，还是自我持续增长，当我们制造自我局限时，既见树木，也见森林三、各项核心修炼：建设学习型组织。8、自我超越，学习型组织的精神，超越和精通，我们为什么需要它，需要的理由，自我超越的修炼，在组织中培养自我超越9、心智模式，在实践中进行心智的修炼，把学习实践制度化心智模式的修炼，协调一致的重要性10、共同愿景，建立共同愿景的修炼，愿景的推广：加入、投入和顺从11、团队学习，团队智慧的潜力，团队学习的修炼实践中的反思四、实践中的反思12、基础，建立深度交流的反思型文化，把组织看成生命的系统13、推动力，不同的变革方式，建设适应性组织，业绩和幸福感关键词：第五项修炼；彼得；圣吉；学习型的组织；管理；团队学习29. 17目录1.书目12. 全书提要12.1 该书的作者12.2 著书的时代背景22.2.1序言：23主要内容103.1.1.五项修炼103.1.2 自我超越113.2.改善心智模式123.3.建立共同理想123.4.团队学习123.5.全局思考133.5.1.设计社会建筑133.5.2.创造共同的愿景133.5.3.服务型的领导133.6.1.五个误区144. 心得评论165. 感想171.书目 书名：第五项修炼 学习型组织的艺术与实践作者：彼得.圣吉美译者：张成林the fifth disciplinethe art practice of the learning organization彼得.圣吉被商业周刊评为世界十大管理大师之一第五项修炼是有史以来最伟大的五部工商管理巨著之一。 金融时报出版社：中信出版社版次：2009年10月第1版印次：2013年3月第26次印刷2. 全书提要2.1 该书的作者彼得.圣吉，麻省理工学院斯隆管理学院的高级讲师，国际组织学习学会和索奥中国的创始主席。除第五项修炼之外，他还与人合著了第五项修炼.实践篇(1994)、第五项修炼.变革篇（1999）、第五项修炼.教育篇（2000）、第五项修炼.心灵篇（2004），以及必要的革命等著作。圣吉被誉为最富创新精神的世界级管理学和领导学思想大师之一。他早年毕业于斯坦福大学工程专业，并获得麻省理工学院社会系统模型硕士和管理学博士，现居住于没过马萨诸塞州。1978年获得博士学位后，彼得.圣吉一直致力于发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图 -在其中，人们得以由工作中得出生命的意义、实现共同愿望。他将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，透彻领悟 了导师深奥理论的要义，同时着力使系统动力学的要领简单化、通俗化和可操作化，从而发展出了影响世界的学习型组织理论。第五项修炼（the fifth discipline):21世纪的管理圣经” 作者：彼得圣吉（peter m. senge）：学习型组织之父，十大管理大师之一2.2 著书的时代背景 首次出版：2009年 全书名：第五项修炼：学习型组织的艺术与实践被誉为：“21世纪的管理圣经” 、20世纪屈指可数的几本管理经典之列、世界上影响最深远的管理书籍之一、世界企业学会（world business academy)最高荣誉的开拓者奖 、哈佛商业评论评为近百年最具影响力的管理类图书。美国著名管理学家彼得圣吉的管理学著作第五项修炼学习型组织的艺术与实务一经问世，便赢得了西方管理学界的极高赞誉。美国著名学者维纳评论说“第五项修炼一书为人类找出了一条新路。原台湾“经济部长”赵耀东先生称赞该书是“一扇重新看世界的窗”。 第五项修炼是一本探讨个人及组织生命的书，它让我们看到个人及组织中几种潜藏着的巨大力量。一但掌握了这些力量，个人的生命空间就会变得很大，就能成为一个全神贯注于自己真正想做的事、又兼顾生命中最重要事情的“学习者”，组织也因此脱胎换骨成为“学习型组织”在其中，人们得以不断拓展创造未来的能量，培养全新的、前瞻开阔的思考方式，全力实现共同的愿望，并持续学习如何共同学习。2.2.1序言：彼得.圣吉认为第五项修炼的基本理念和能力开发对于现在非常重要，对于正在崛起的全球领导者，如中国和印度，更加重要。一切都要从创新开始，应对当今的挑战，我们必须超越反应式解决问题的模式。我们所需要的创新的规模和深度都是前所未有的。我们需要一个全新的能源系统、全新的交通系统和全新的教育系统。我们需要对工业时代“攫取制造废弃”的线性生产系统进行重新设计，转而模仿自然的循环生产系统。我们需要全新的农业系统：它能生产健康的食品并促进农业社区和生态系统的健康。我们需要重新发现自我：作为人，而不是消费者，修养身心，以加深对相互依赖性的体悟。目前我们没有支撑这种创新的管理体系。这个时代的管理挑战，就是一个根本的转型：从基于攫取自然和社会资本、专门为私利而进行的创新，转向为滋养社会和生态的健康福祉的创新。只有通过领导力开发，才能创立新的管理体系。各类组织和许多人敢为人先就是这种领导力的表现。大多数走上领导岗位的人都经历过“适者生存”式的竞争，都学会了如何宣扬自己的观点，都学会了玩弄政治游戏，比如取悦老板。但是以这种方式训练出来的人,如何能鼓励协作？如何能进行系统思考？又如何能为建设更健康的社会发挥必要的想象力？首先，我们需要一种新的领导力模式，必须放弃旧观念，着重新一代领导人的培养，与学习型组织和学习型社群的开发，是同一块硬币的两面：把新的领导力和新的组织文化有力的结合起来所形成的的正反馈过程，将给未来的各种社会变革注入强大的动力。其次，我们必须重新发现古老文明中仍然保留的、有关领导力开发的传统智慧。理解领导力变革的第一步，就是领悟到我们的领导力必须通过修炼，通过我们大家都参与的修炼，才能实现。学习系统思考、实践对心智模式的反思，或进行自我超越的修炼，是没有捷径可走的。这些都需要终生的努力。当前的需要还有一个重要的不同之处。大多数修炼传统都聚焦在个人身上，而建设真正的学习型文化所要求的修炼，除个人方面之外，还必须有集体智慧的方面。建设深度汇谈能力，即依靠集体智慧也同时生发集体智慧的、真正的共同思考和共同行动，必须在工作团队中培养；从基层一直到最高层都是如此。同样建立共同愿景的容量能力也不是个人的技能，它要求大家真正学会互相聆听，并且聆听正在通过我们大家身上发生和成长的东西。经验所得：要建设学习型组织，除了个人以外还必须有团队和更大的网络，来共同对实践和成长进行不断的投入。第五项修炼的理念与“我们的传统传统思考方法非常的一致”。但在中国实践和理论之间还是有一定的差距的。因此，核心任务是把传统中国文化对系统世界观和个人修炼的理解，转变为在真实的组织环境中的实践。爱德华.戴明所指出的流行管理体系主要可以归纳为八个基本要素：依赖测量考评的管理关注短期业绩考核指标排斥无形指标（真正的东西你只能测量到3%。w.e.戴明）以服从为基调的文化考取悦老板来出人头地靠恐惧气氛管理围绕结果的管理管理层制定目标人们被迫承担完成管理层目标的责任（也不管在现有的体系和程序内这是否可能）“正确答案”对比“错误答案”重视解决技术问题忽视发散性问题同质化多样性被视为问题用肤浅的协议来抑制冲突可预测性和可操作性管理就是控制管理的神圣三一是计划、组织、控制过度的竞争与互不信任人与人的竞争是实现所要求的业绩的必要条件没有人们的互相竞争就没有创新（我们已经被互相竞争给出卖了。）整体的缺失肢解分离和碎片化局部的创新不能得广泛的传播各个经济体都发生了巨变。变得越来越全球化，企业也因此变得全球化了。在全球竞争市场上的企业，面对着残酷的成本和业绩的压力。人们可用于反思的时间变得更少了，或者没有了。许多企业对人的发展的资源的投入也更加稀少。工商业的发展提高了许多人的物质水平，但同时也带来了很大的副作用，包括一系列社会和环境可持续发展问题。遗憾的是，金融资本的增加往往总是以损害社会资本和自然为代价。贫富在许多国家越来越大。而总是伴随着工业发展的地方性环境污染压力，现在正演变为更大范围内的问题，如全球变暖和气候不稳定。因而，当全球工业增长的提倡者在宣传其好处时，全球各地的人们却在用非暴力甚至暴力的方式抗议其对传统生活方式的破坏很多企业在描绘自己的战略蓝图时，已经开始密切关注着这一氛围的改变。与此同时，世界各地的群体之间的相互联系产生了比以往任何时候都更加广泛的相互了解。今天的时代出现了前所未有的文化碰撞，还经常出现跨文化的学习，而产生真正有创意和活力的“跨文化深度对话”的前景，是我们对未来的深切希望。世界各地青少年正在建立前所未有的联系网络。我们现代世界观的支柱西方科学的前沿领域，正在揭示着一个相互依存和不断流动变化的活的世界。简而言之，当今是各种影响力戏剧性碰撞的时代。一些事情在好转，另一些事情在恶化，此消彼长。20世纪90年代中期，捷克前总统瓦斯拉夫.哈维尔在美国国会演讲时，曾说过：我们正处于一个转折时期，有些东西在消亡，另一些东西在经历分娩的痛苦。好像一些东西在垮下去、在腐朽、在耗尽自己，而另一些东西，虽然尚不明显，却在从废墟中产生。正如他所说的另一些东西的形态，到现在依旧模糊不清。这样相互碰撞的影响力也在组织机构中发生作用，并造成一种环境条件，那里比以往任何时候都更需要，也更有可能产生学习的能力。当然，这种适应环境对于学习能力的建设也形成了更大的挑战。一方面，企业要建设不断适应现实变化的能力，这一任务很清楚的要求有新的思考方法和运营方式。可持续发展的各种挑战，包括在很大程度上是这个时代典型的组织学习的挑战。另一方面，传统管理体系的机能障碍，致使许多组织机构陷入连续不断的救火状态，而没有时间和精力从事创新工作。这种混乱和癫狂的状态，还阻碍了以价值观为基础的管理文化建设，并为个人攫取权力和财富的机会主义行为，打开了方便之门。第一章 “给我一根竹够长的杠杆.我可以撬动地球”从小我们接受的教育就是如何拆解问题、如何拆分世界。这样做显然会使复杂的任务和课题变得更容易些，但在无形中，我们从小时候起，就丧失了对更大的整体的内在领悟能力，再也看不清我们采取的行动所带来的各种后果。而当我们试图“考虑大局”的时候，我们总要在脑子里重新组装那些拆分的零件，给他们编组列单。然而，正如物理学家大卫.波姆所说，这种做法是徒劳无益的就好比试图重新拼装碎镜子来观察真正的映像一样。所以在一段时间后，我们干脆完全放弃了对整体的关注。由于世界的联系更加紧密，商业活动更加复杂多变，因而工作必须更加“富有学习性”。真正能在未来获得成功的组织，将是那些发现有效途径去激励人们真心投入，并开发各级人员的学习能力的组织。第二章 你的组织有学习智障吗 组织的七项学习智障。一、局限思考 “我就是我的职位”组织中的人们只关注自己的职位 二、归罪于外 “敌人在外部” 三、缺乏整体思考的主动积极，掌控的幻觉 四、执着于事件 五、温水煮青蛙的故事 六、从经验学习的错觉。 七、管理团体的神话学习障碍与修炼，我们必须请更清楚地了解这些学习障碍因为它们很容易被喧嚣纷扰的日常事物所掩盖。 第三章 是系统的囚徒，还是我们自己思想的囚徒？ 对于啤酒游戏三方面启示，对行销系统，对个人思考方法，对系统结构建设。 养成结构性思考的习惯，掌握结构层次的洞察力，才可以发现行为背后的真正原因，切实解决问题。1、结构影响行为 2、人类系统结构的微妙 3、解决问题的关键杠杆作用往往来自新的思考方式 第四章 第五项修炼的法则 即动态系统整体运作的微妙特性 一、今日的问题来自昨日的解 二、愈用力推，系统反弹力量愈大 三、渐糟之前先渐好 四、显而易见的解往往无效 五、对策可能比问题更糟 六、快就是慢 七、因与果在时空上并不紧密相连 。 八、寻找小而有效的高杠杆解 九、鱼与熊掌可以兼得 十、不可分割的整体性。 十一、没有绝对的内外 第五章 心灵的转变 重新看世界 动态性复杂不是细节性复杂，所要分析的不在于诸多的变数和细节，而是不断变化和相互作用的主要因素，关键在于环状因果的互动关系和一连串的变化过程，而非线段式的因果或片断地事件。因此了解行动的回很重要。 “增强的回馈”、“调节的回馈”与“时间滞延”是构成系统语言的基本元件。 第六章 自然的模板：识别支配事件的模式 两个常见的系统基本模式 1、增长极限 2、转移负担 第七章 是自我局限，还是自我持续地增长 专注于寻找“杠杆点”即可引起结构重要而持久改善的点，而非压力最大或症状最明显的点。透视现象背后的真正结构。 第八章 自我超越 面对成长上限情况时，如有必要，投资不足时，甚至要踩一脚刹车，降低成长增强环路的加速度，以免整车解体，绩效的降低导致成长困难甚至下滑。 “自我超越”是指突破极限的自我实现，或技巧的精熟。高度自我超越的人永不停止学习。但是自我超越不是你听拥有的某些能力，它是一个过程、一种终身的修炼。高度自我超越的人，会敏锐地警觉自己的无知、力量不足和成长极限 但这却绝不动摇他们高度的自信。这显得矛盾吗，只有那些不能看清过程重要性的人才会觉得如此。 第九章 心智模式 心智模式对我们的所作所为具有巨大影响力是因为心智模式影响我们如何认知周遭世界，并影响我们如何采取行动。我们所想的往往都是假设而不是真相。我们总是透过自己的心智模式来看这个世界，而心智模式总是不完全的。心智模式的问题不在于它的对或错，而在于不了解它是一种简化了的假设，以及它常隐藏在人们的心中不易被察觉与检视。 第十章 共同愿景 “共同愿景”不是一个想法，甚至像“自由”这样一个重要的想法，也不是一项共同愿景。它是在人们心中一股令人深受感召的力量。如果你我以是在心中个别持有相同的愿景，但彼此却不曾真诚地分享过时方的愿景，这并不算共同愿景。人们寻求建立共同愿景的理由之一，就是他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。 第十一章 团体学习 组织内部团体学习的三个关注面1、深思复杂议题时，团体必须学习消除抵消和磨损力量，使得团体智力高于个人智力。2、需要既具有创新性而又协调一致的行动。3、不可忽视团体成员在其他团体中所扮演的角色与影响，进而培养其他学习型团队。 第十二章 掌握修炼的基础 五项修炼的学习可以分为三个层次，演练具体的练习，原理指引的概念，精髓修炼纯熟的人所处的境界。 第十三章 推动力 要对付内部政争，必须从建立共同愿景开始。如果未真诚地拥有共同愿景与价值观，就无法鼓励人们超越只图一己之利的私心。我们可从建立一个重视“实质贡献”merit，而非政治支配的组织环境开始。在其中，做正确的事情远比是谁想做的重要。 第十四章 战略和策略 往往，无法改变生存环境的无力感，或相信有某个人在某个地方遥控我们行动的想法都会逐渐侵蚀学习的诱因，相反的，如果知道命运是操在自己的手中，我们就会努力不断地学习和应变。因此当我们对自己的行动有真正的责任感时，学习的速度也最快。这就是为什么学习型组织将日益成为以“地方为主”localness的扁平式组织，这种组织会尽最大可能将决策权展延至离“最高”阶层或公司总部最远的地方。 时间与注意力的管理，是最高管理当局具有重大影响力的领域影响的方式并非下达命令，而是以身作则。如果最高管理者一个工作天需要处理二十个问题，他不是花了太多时间在原本应由组织较下层来处理的“收敛性”问题，就是对于复杂问题花的时间太少。两者都是管理工作欠佳的讯号。 在工作与家庭不均衡的背后是一个“富者愈富”success to the successful的基模，两个增强回路在争夺一个共同的资源，工作和家庭在争夺时间，越是表现出色的一方越可以争得更多资源而更加出色，从而向一方倾斜。因此，不打破这个模型环路，无法改变现实。 第十五章 领导者新角色 在学习型组织之中，领导者是设计师、仆人和教师。他们负责建立一种组织，能够让其他人不断增进了解复杂性、厘清愿景，和改善共同心智模式的能力也就是领导者要对组织的学习负责。 第十六章 系统的公民 我们就是系统，要如是生活 系统思考指出复杂有两种，一种是包含许多变数的“细节性复杂”另一种是“动态性复杂”。系统思考工具，是为了了解动态性复杂而特别设计的。而对于细节性复杂则要依靠“潜意识”在潜意识的层次我们具有意识层次所没有的、处理细节性复杂的巨大能力。 所有的学习都可透过有意识的心，和由其所训出来的潜意识交互作用，而产生效果。潜意识被“程式化”的方式很多，文化、信念、语言，语言是对潜意识内容组织的方式有所影响，而内容的组织方式，往往比内容本身还重要。第十七章 未来的前沿发现并运用自然的模式，下一代领导者生命系统遵循循环原理，工业时代的系统不遵循循环原理，工业能够通过仿生减少废弃物。女性以女性的方式去领导，来自低收入人群的领导者，青年领导力，三个开放第十八章不可分割的整体附录1 各项学习修炼 附录2 系统基本模式附录3 u型过程注释3主要内容3.1.1.五项修炼 在该书中，作者认为，在学习型的组织里，有五项新技术正逐渐汇聚起来，使学习型组织演变为一种创新，这五项修炼的发展是分开的，但对学习型组织的建立来说，每一项都是不可缺少的。第一项修炼，自我超越。即学习不断加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。第二项修炼，改善心智模式。心智模式是根深蒂固于心中影响我们如何了解世界，以及如何采取行动的许多假设、成见、图象和印象。在管理的许多决策模式中，决定什么可以做或不可以做也常是一种根深蒂固的心智模式。把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步，借此，我们学习发掘内心世界的图象，使这些图象浮在表面，并严加审视。它还包括进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力有效地表达自己的想法，并以开放的心胸容纳别人的想法。 第三项修炼建立共同愿景。共同愿景的整合，涉及发掘共有“未来景象”的技术它帮助组织培养成员主动而真诚地奉献和投入，而非被动地遵从。 第四项修炼团体学习。团体学习的修炼从“深度汇谈”dialogue 开始。“深度汇谈”是一个团体的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。“深度汇谈”的修炼也包括通过学习找出有碍学习的互动模式。 第五项修炼，系统思考。企业和人类其他活动一样，是一种“系统”都受到一系列息息相关的行动所牵连。它们彼此影响着，因此，对企业组织必须加以系统思考，系统思考已发展出一套思考的框架，它既具备完整的知识体系，也拥有实用的工具。可帮助我们认清整个变化形态，并了解应如何有效地掌握变化，开创新局面。作者在列出了五项修炼之后又具体分析了每种修炼的特点及作用并着重指出第五项修炼的重大意义。少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其他每一项修炼，并不断地提醒我们，融合整体能得到大于各部分总和的效力。最后系统思考可以使我们了解学习型组织最重要的部分，也就是以一种新的方式使我们重新认识自己与所处的世界，一种心灵的转变，从将自己看作与世界分开，转变为与世界连结，从将问题看作是由“外面”某些人或事所引起的，转变为看到自己的行动如何造成问题。学习型组织是一个促使人们不断发现自己如何造成目前的处境以及如何能够加以改变的地方。如同阿基米得所说的“给我一根杠杆，我便可以撬动地球 。”彼得圣吉博士的第五项修炼有五项主要的内容，分别是自我超越、改善心智模式、建立共同理想、团队学习、全局思考。 3.1.2 自我超越自我超越的修炼就是不断理清并不断加深个人的真正愿望集中精力，培养耐心，并客观的观察现实。能够运用自我超越的人，可以不断实现他们心里的愿望，我觉得自我超越就是一种精神力量。当人们希望达到某些愿望的时候，首先要有“我想达到”的愿望，这种愿望越强烈，愿望能够实现的机会就越大。对于能够自我超越的人，他们对待生命的态度就好像雕刻家一样，全心投入，不断的创新和超越，是一种真正的学习。也正是因为自我超越的愿望强烈，才能保证他们的学习动力强劲。“自我超越”是指突破极限的自我实现，或技巧的精熟。高度自我超越的人永不停止学习。但是自我超越不是你已拥有的某些能力，它是一个过程、一种终身的修炼。高度自我超越的人，会敏锐地警觉自己的无知、力量不足和成长极限，但这却绝不动摇他们高度的自信。这显得矛盾吗？只有那些不能看清过程重要性的人才会觉得如此。真正成熟的人能建立和坚持更高的价值观，愿意为比自我更大的目标而努力，有开阔的胸襟，有主见与自由意志，并且不断努力追求事情的真相。组织与个人之间的“盟约”（covenant）跟传统“契约”（以一天的劳力交换一天的报酬）的不同。“契约是一项关系的小部分，一个完整的关系需要一项盟约。盟约关系建立在对价值、目标、重大议题，以及管理过程的共同的誓愿上面。” 员工可以在企业中不断寻求自我超越、提升能力和建立自信，并因此对家庭、公司、社会有了更大的抱负。许多组织支持员工个人的成长，他们相信这样做能够强化组织。“我们鼓励员工从事此项探索，因为对个人而言，健全的发展成就个人的幸福。只寻求工作外的满足，而忽视工作在生命中的重要性，将会限制我们成为快乐而完整的人的机会。”自我超越在组织中的三个障碍：1、轻视自我超越的贡献；2、对人性过度理想化的人性管理人士受到严重挫折；3、如果组织的领导者缺乏建立共同的愿景和共有心智模式，以指导其下各阶层决策者的能力，鼓励人们各自追求愿望只会增加组织的困扰，以及管理阶层维持凝聚力的负担。 3.2.改善心智模式 心智模式是根深蒂固于心中影响我们如何了解这个世界以及如何采取行动的许多假设、成见或甚至图象、印象。我们通常不易察觉自己的心智模式以及它对行为的影响。在团队中改善心智模式十分重要它是保证团队合作成功的重要保证。改善心智模式就是要有效的表达自己的想法，开放心灵，接受别人的想法。总之，在团体中，每个人的思想都是不一样的，一个团队的成功合作，就需要我们打开自己的心扉的同时，也要接受别人的想法和意见。只有这样，我们才能更快的打开成功之门。 3.3.建立共同理想 如果团队拥有共同的理想，那么，团队中的每个人都会为了这个共同的理想而努力。而这种共同的理想就是团队中的“凝聚力”。这种凝聚力是可以无限放大的，是一个超越个人上升到团队高度的概念。就好像我们国家的乒乓球事业，由于乒乓球属于国球，上至老人，下至孩童，都很喜欢这项运动，从中我们就能发现很多优秀的选手。同时，国家也大力支持这项运动，人人都希望把这项运动办好，这种凝聚力超越了个人的想法，成为了全民族的共同理想所以中国的乒乓事业才能屹立于世界的巅峰。 3.4.团队学习 曾经有过这样一个试验，在一个团队中，大家都认真参与，每个人智商都在一百二十以上，而集体的智商却只有六十，这是为什么呢，团队学习的修练即在处理这种困境。团队学习的修练从“深度探讨”开始，深度探讨是一个团队的所有成员，在思考了所有问题之后，毫无保留的说出心中的思考而进入真正共同思考的能力。换言之，即在群体中让想法自由交流，以发现远比个人思考更深入的见解。同时，在深入讨论当中，每个人都能获得超过自己思想数倍的思想。思想是可以传递的，不同方向的思想能够使人们变得更加聪明。这就是试验的真正含义。 3.5.全局思考 群体与人类其它活动都是一种系统，也都受到细微且息息相关的行动所牵连，彼此相互影响并要经年累月才完全展现出来。我们是群体中的组成部分，要时时刻刻想着群体的愿望。身在团体中，想要看清所有的事情是很困难的，有的时候需要牺牲自己的利益，来保护群体的利益。而我们就应该从全局宏观的角度思考群体的价值取向，进而调整自己的价值取向，达到个人价值与全局价值的平衡。学习型组织是从组织领导人的头脑中开始的。学习型组织需要有头脑的领导，他要能理解学习型组织，并能够帮助其他人获得成功。学习型组织的领导具有三个明显的作用。3.5.1.设计社会建筑社会建筑是组织中看不见的行为和态度。组织设计的第一个任务就是培养组织目的、使命和核心价值观的治理思想，它将用来指导雇员。有头脑的领导要确定目标和核心价值观的基础。第二个任务是设计支持学习型组织的新政策、战略和结构，并进行安排。这些结构将促进新的行为。第三个任务是领导并设计有效的学习程序。创造学习程序并且保证它们得到改进和理解需要领导的创造力。3.5.2.创造共同的愿景 共同的愿景是对组织理想未来的设想。这种设想可以由领导或雇员的讨论提出，公司的愿景必须得到广泛的理解并被深深铭刻在组织之中。这个愿景体现了组织与其雇员所希望的长期结果，雇员可以自己自由地识别和解决眼前的问题，这一问题的解决将会帮助实现组织的愿景。但是，如果没有提出协调一致的共同愿景，雇员就不会为组织整体提高效益而行动。3.5.3.服务型的领导学习型组织是由那些为他人和组织的愿景而奉献自己的领导建立的。作为靠自己一人建立组织的领导人形象不适合学习型组织。领导应将权力、观念、信息分给大家。学习型组织的领导要将自己奉献给组织。.3.6.七项学习智障一、局限思考：将自身与工作混淆，或是将自己的责任、思考、学习局限于职务范围之内。二、归罪于外：仅仅专注于本职，而以片断方式看待外在世界，无法认清存在于“内”与“外”互动关系中的许多问题及其解决之道。三、缺乏整体思考的主动积极（proactive）：真正具有前瞻性的积极行动，除了正面的想法之外，还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑，细密量化，首先考察除了我们最初极佳的立意之外，还会造成（产生）哪些我们极其不易觉察的后果。四、专注于个别事件：专注于某些片断或短期事件，使我们不能以较长远眼光来看事件背后变化的形态，更无法了解其真正原因。并且目前很多事件实际都是因为复杂原因而缓慢形成的。五、温水煮青蛙的故事：学习放慢速度，察觉构成最大威胁的细微、渐进过程。六、从经验学习的错觉：延时造成的错觉；各组织间存在巨大鸿沟。七、管理团体的迷思：争权夺利和害怕承认无知，造成团体中人人避免真正学习，不敢互相追根究底的质疑求真，往往作出表面和谐的妥协意见。绝大多数组织不会奖励深入质疑复杂问题的人，尤其在所有人都无法确定时。3.6.1.五个误区 误区之一：神秘化思想。创建学习型企业组织理论是由美国麻省理工学院教授彼得圣吉首先提出来的，目前国内创建学习型组织理论都借鉴了彼得圣吉的基本理论。许多人认为，这个理论中的许多名词晦涩难懂，内容博大精深，我们又不是科研机构，自然掌握不了这么高深的学问，这其实是一种误解。学习型组织理论由外文翻译而来，不太好理解是事实。但它的基本精神和主要内容和我们的观念差距并不是很远，只不过是用一种新的思想把我们已经做的工作加以整合和改造而已。中国许多知名企业的成功实践充分说明了这一点，像海尔、蒙牛等就是典型的例子。 误区之二：一般化认识。有许多人认为，创建学习型企业就是办班讲课、读书看报，没有什么新鲜的。我们说培训是要搞的，专家讲课也是必要的，书报更是必看不可。但这些做法只是从外部支援的角度为企业创建学习型组织提供理论上的解释和操作上的咨询，其本身并不是创建学习型组织的必经环节，更不是创建学习型组织的本质意义。因此，创建学习型组织应当是自己亲手去做的事情。如果一个组织整天“学习”而不创造，那就不是一个真正意义上的学习型组织，只能算是一个形而上学的组织。学习型组织的学习特别强调把学习转化为生产力，有“学”有“习”，而且“习”重于“学”。 误区之三：创建学习型企业等同于以往的思想政治工作。现在，创建学习型组织很热。有人认为，只要我们将思想政治工作的标签换一下，跟着喊就行了。这种观点是有偏颇的。创建学习型企业固然可以借鉴思想政治工作中的一些做法，但决不等同于思想政治工作。总体来说，学习型企业所倡导的学习主要有两方面内容：一是工作学习化，即把工作的过程看成是学习的过程，工作跟学习是同步进行的；二是学习工作化，今天的学习型组织理论明确要求，上班不仅仅是工作，而是要把生产、工作、学习和研究这四件事情有机地联系起来。由此可见，创建学习型企业与以往的思想政治工作并不是一回事,不能混为一谈。 误区之四：“等、靠、要”。有人说，既然上级这么重视学习型企业，我们只要按老办法抓就行了。我们说，建立学习型组织的动力来自于企业发展的内在需求，应当是一项自发、自主的工作。因此，要彻底改变那种上级下文件、订计划，基层照方吃药、跟着执行的“等、靠、要”做法。具体说来，应以提高企业的核心竞争力为目的，切实加强自主性、针对性、创造性的学习。 误区之五：“一阵风”。不能把创建学习型企业当作一项应急活动或短期工作，刮“一阵风”就完事。它应当成为伴随我们工作、学习的永久使命，持之以恒地延续下去。纵观国内外成功的学习型企业，他们的创建过程多为几年甚至十几年。所谓成功，也只能说是完善了创建学习型企业的形式和机制。所以，有学者提出，这种学习的过程应用n来表示，即没有具体数值。因此，我们必须破除急于求成的思维方式，必须破除“一阵风”式的行为模式。总之，创