论现代企业管理的人性化走向.doc

论现代企业管理的人性化走向人性化管理或管理的人性化是现代企业管理的发展态势，这似乎已经成了一个不争的事实。但是，如何搞好人性化管理，如何充分发掘现代企业管理中的人性化意蕴，却需要人们进行深层的文化思考。所谓人性化管理，就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。至于其具体内容，可以包含很多要素，如对人的尊重，充分的物质激励和精神激励，给人提供各种成长与发展机会，注重企业与个人的双赢战略，制订员工的生涯规划，等等。一、现代企业人性化管理理念的确立1.注重人的潜能开发是人性化管理理念的基点注重人的潜能开发，是提高员工素质的一个根本途径。企业的管理者好比是一个建筑师，他善于因材施用，将各不相同且不完美的人像石头似的精心安排，砌成坚固的房子，既将各自的优缺点相互取长补短，相得益彰，又能因此组合出万千风景的图案，管理者的才能在这里便是珍贵的凝聚剂。进一步说，企业的经营者又好比是一个球队的教练。他必须具备：合理观念，知已知彼，甚至要知道整个战局的发展；合理调配使用本组织的资源，让每个成员都在合适的岗位上得到表现的机会；善于对各成员给予相应的指导和帮助。员工的素质对于企业来讲至关重要，因此，现今不少企业便将人事部改为“人事培训部”，一改过去忙于员工的调进调出的作法，将各层次员工的培训作为人事部的主要工作。对中国企业人性化管理的剖析 解祥华刘文明鲁小菲 摘要“以人为本”是中外企业家和企业管理思想研究学者在经过长时间实践、研究、探索之后，总结出的现代企业管理的核心内容。本文从企业人性化管理理念的演变和企业发展角度阐明了人性化管理的必然性，同时以马斯洛的需求层次理论为基础，探讨了人性化管理的具体表征和在现代中国企业中的现象，以此说明现代企业管理文化中人性化的地位、重要性及发展走向。 关键词企业;人性化;管理 作者简介解祥华，内蒙古财经学院继续教育学院教授，研究方向为企业经营与管理;(内蒙古呼和浩特010051)刘文明，亿利资源集团生产运营总监，研究方向为企业管理； 鲁小菲，亿利资源集团发展规划部职员，硕士，研究方向为企业文化。(内蒙古鄂尔多斯017000) 一、西方企业人性化管理思想的追述“以人为本”是中外企业家和企业管理思想研究学者在经过长时间实践、研究、探索之后，总结出的现代企业管理的核心内容。 在古典管理理论时代，泰勒提出了“经济人”的假设，认为人是具有经济意义的人，他们只对工资、报酬感兴趣。因而，只要对他们施以经济刺激就能驱使他们像“机器人”一样的工作。根据这些理论，管理者得出的管理原则是:第一，金钱是刺激积极性的唯一因素;第二，对员工必须实行严格的强制、控制，领导必须常常监督和指挥别人的工作;第三，必须使员工感到受惩戒的威胁;第四，进行职能分工，员工的任务就是按指令行事。 这些做法在一定的条件下，对提高企业生产效率起过很好的作用，表现出合理性，但企业如果只会用外在的经济手段刺激人，而不会用内在的精神动力去激励人，最后还是会陷入困境而无法自拔，日久甚至会导致员工的反对和抵制。 行为科学是对古典管理理论的一场革命，也是管理的理性模式的提升，表明人们对企业管理过程中人的行为的认识达到了较高的理性化境界。行为科学管理的发展大体上可分为前后两个时期。早期行为科学认为必须改变对人的本性的理解，把人从“机器人”变为“生理人”，从“经济人”变为“社会人”，整个行为科学理论是以“性善论”为心理学基础。根据这一理论，企业管理中注重满足员工的社会需求和心理需求，创造条件发挥每个人的工作积极性;同时能够充分利用人、财、物、信息等生产要素，实现企业的经营目标，实施充分授权，把责任最大限量地交付给直接操作者，坚信他们能够自觉地完成任务。 随着社会的发展，后期行为科学又提出了“自我实现人”的假设，认为人的需求有低级和高级之分，其目的是为了达到自我实现的需要，寻求工作上的意义;人们力求在工作上有所成就，实现自治和自立;人们能够自我激励和自我控制，外来的激励和控制会对人产生一种威胁，造成不良后果;个人的自我实现同组织目标的实现并不冲突而是一致的，在适当的条件下，个人会自动地调整自己的目标，使其与组织目标相配合。后期行为科学理论注重员工在工作中是否有成就感和自我满足47enterprise economy2011年第2期(总第366期)感，是否达到了自我实现，并且把前期行为科学提高士气的观点上升为一套“激励理论”，构成了后期行为科学的核心内容。 进入上世纪80年代以来，企业文化的兴起使西方国家的管理理论发生了根本性的变质，标志着现代企业管理进入了一种非理性化的柔性管理阶段。它从“文化人”、“道德人”的假设出发，重视人的价值，强调人的主体地位，主张人是管理的主体，又是管理的客体，人处在现代企业生产经营活动的中心地位;注重价值观和道德观的管理，通过努力建设企业文化，树立员工新的价值观念，在管理中引进伦理道德的因素，同时对传统的管理制度和管理思想进行革新，保留其合理的科学成分，把“以人为本”的管理思想建立在严格的科学的基础管理之上。 从西方企业管理的各个发展阶段管理重点的转移，可以看出对人的地位和作用的认识经历了从“经济人”“社会人”“自我实现人”“文化人”和“道德人”不同的认识阶段。“以人为本”的管理思想形成于行为科学管理阶段，它是以“社会人”假设为前提的，注重人性管理，注重对人的理性因素的关心。在现代管理阶段，开始注重对人的非理性因素的关注。 二、改革开放以来忽视人的主体地位是中国企业管理中普遍存在的问题由于中国企业文化建设起步晚，产品经济意识、官本位意识等在人们的头脑中还没有完全消失，特别是还没有充分认识到人的作用，还没有建立起“以人为本”的企业文化。虽然在过去的几十年里，我们从理论上肯定员工是企业的主人，但是在许多企业领导者的观念中，却只把职工作为管理的对象，而不是管理的主体;在满足职工需求方面，尽管“人的因素第一”的口号喊了多年，但口号毕竟是口号，在管理中真正重视人的问题并没有完全解决。走向市场经济之后，企业又出现片面强调经济利益的倾向，有些企业试图以“奖得眼红，罚得发抖”来调动员工的积极性。实践证明，这些片面的做法无助于强化企业员工的主体地位和增强他们的主人翁意识，更不能持久地调动他们的积极性、主动性。 以上这些问题，究其原因，根源在于传统的经济体制，突出表现在政企不分和产权制度。在企业管理中，企业政治化倾向和企业管理的行政化，导致了对人的因素的忽视。一方面是企业政治化，中国的传统文化是以政治为本位。现实中，重政治讲理论似乎处处都在讲人，但讲的都是抽象的人，真正重视的是人所归属的团体。企业不是行政机关，他的首要任务是创造财富。企业作为经济组织，员工个人的不同需求被政治本位化淹没在一般的共性之中。人人都成为圣人，成了不食人间烟火、没有七情六欲的人。另一方面，传统经济体制下的企业是政府的附属物，企业领导人的沉浮升迁完全由主管部门，甚至个别领导人决定，这使企业领导把眼睛经常盯着上面，对上级负责和对职工负责的一致性成为了一句空话。 尽管随着经济体制改革的深入，上述情况有所改变，但没有得到根本性的扭转，只有少部分先进企业在以人为本管理方面取得了一定的成效。 三、近年来中国企业人性化管理的基本思路关于人性化管理至今中国企业界还没有一个权威的定义为人们普遍所接受，但它的基本理念就是一种在整个企业管理过程中充分注重人性要素，以充分发掘人的潜能为己任的管理模式。至于其具体内容，可以包含很多要素，如对人的尊重，充分的物质激励和精神激励，给人提供各种成长与发展机会，注重企业与个人的双赢战略，制订员工的生涯规划等等。下面笔者就以上述企业人性化管理的基本理念及内容为基础对中国企业近年来在企业文化建设中人性化管理的基本思路做一个系统分析。 马斯洛把人的需要分为五个层次，即:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要，这五个层次是一个由低级到高级、由简单到复杂的渐进层级，当然五个层次也不是绝对的层级分明，难免有交叉的部分。根据马斯洛的需求层次理论，企业管理的人性化方面就在于对人需要的满足和引导，即:满足生理需求、提供相对安全稳定的工作环境、拓展一定的社交面、给予员工充分的尊重、帮助和引导员工实现自我价值。在一般情况下，人一般倾向于大企业、名牌公司。因为进入好的企业，同等岗位条件下，意味着更高的薪水、更好的发展前途和更宽阔的晋升空间，自然也能更好地满足人衣、食、住、行上的要求，公司厚重的基础和日积月累的实力更能提供相对安全稳定的工作环境，不用经常担心失业。名牌效应亦更能在交际中更好地拓展，地位相对体面。而对员工来说，终极目标便是实现自我价值。不论是生理、安全的满足还是社交、尊重的满足，都是自我实现的一个不可或缺的方面。正因为如此，现代企业中除了薪酬激励外，还有绩效考核、职位晋升、各种名目的奖励，以此来激发员工的积极性、主动性，以期最大程度地将员工的聪明才智挖掘出来。当然，企业中不可避免地出现了一些非正式组织，如:书画组织、歌舞类组织、健身类组织等，这一方面有利于提升企业活力，另一方面也能扩大员工的社交面，满足员工精神层次的需要。尤其是现代社会，基本的生存已经不成问题。也就是说，基本层次的需求已经很容易得到满足，人们追求的是更高层次需求的满足，所以员工的社交、尊严、自信心、自我价值的满足和实现就显得尤为重要。正因为如此，非正48对中国企业人性化管理的剖析式组织的成立，运动会、联欢会等一些活动的举办，企业文化等软实力的成就在企业中就成为必须和必然要重视的问题。例如，蒙牛企业文化建设中提出:用文化凝聚人心，用制度驾驭人性，用品牌成就蒙牛。为了使企业人性化管理这条主线得到加强，蒙牛商学院制定了企业文化管理办法，详细规定了企业文化的目的、意义，实施部门，培训范围，考核标准等;为了使新员工从理念上尽快与企业文化融为一体，了解企业、相关技能、行为和责任，尽早地进入角色，以满足相应岗位要求，制定了新员工入职培训制度。为了建立协调配置、高效运转、科学实用、富有蒙牛特色的人才选拔和培养体系以及人才成长机制，培养合格的储备干部，适应公司发展对人才的需要，商学院制定储备干部选拔、培养、使用制度。蒙牛的两个独特节日“学习节”、“感恩节”，及“和谐家庭特训营”推出了许多人性化理念。蒙牛通过开展各类人性化管理活动，使员工知识得到丰富，技能得到提高，综合素质得以优化，道德品质得以升华，而且潜能得到充分发挥，人生价值得到实现，成为爱岗敬业的优秀员工，遵纪守法的模范公民，极大地激发员工的工作热情，增强员工的凝聚力、忠诚感和归属感。 需要说明的是，如果将员工分为工人、普通管理人员、中层管理者、高层管理者四个层次的话，对照马斯洛的需求层次理论，一般而言越高的层次处境越优越，素质、经历、思维也基本更胜一筹，也意味着其在意的需求层级更高。如:工人一般更在乎生理需要、安全需要的满足，而高层管理者则更在乎尊严、自我价值的实现。所以，对企业的高层、中层管理者，鉴于整体素养比较高，需求层级较高，自我控制能力更强，建议以目标管理为主，即通过目标来管理，而应该尽量避免使用强制性的手段和程序来控制。因此，在实际的操作中，对不同的人群，人性化管理是有区别和不同的侧重点的。例如，我国建材行业的优秀企业北新集团的企业管理哲学突出了以人为本的思想，提出了“企业为家，人为中心”的企业指导思想。在北新“没有比员工对企业有信心更重要的事”，企业把树立员工的信心分为三个层面:创造优美舒适的工作和生活环境，改变企业形象作为第一层面;“眼睛盯着效益，心里想着员工”，关心员工，爱护员工，从“家庭”角度尊重并理性地满足员工需求作为第二层面； 理解员工，尊重员工实现自我价值的要求，重视和发挥人的作用，挖掘员工的创造性作为第三层面。另外，其他如海尔集团的“个人生涯计划和海尔事业规划的统一”，雪莲的“请主人共商企业振兴大计”等等都反映了以人为本的思想。 改革开放以来，中国企业无论从薪酬管理还是从员工职业生涯规划等很多方面都呈现了人性化管理的倾向，并且这种倾向是显著的。从薪酬结构来看，现代企业的薪酬一般由工资、奖金、福利、股权等方面组成，薪酬结构灵活，有伸缩度，体现了对员工的关怀，也提供了更多的机会和更大的空间。医疗保险、生育保险、养老保险、失业保险的办理及婚假、产假、探亲假等节假日的不断规范、住房公积金的提供等也体现了企业管理人性化的一面。从组织结构来说，传统的官僚体系被打破，人员关系越来越趋向平等，信任和尊重成为一种领导艺术，惩罚不再是企业内部管控的主要、唯一手段，能者越来越有话语权，甚至一些企业设置总裁信箱增加员工与高层的互动，也有企业在三八妇女节送女员工每人一束鲜花，鲜花上别上写满祝福、赞许的小卡片，用此等小细节来增进企业内部的亲和力，以求企业与个人更加融洽。 现代企业的文化、娱乐活动较多，主要以此加强凝聚力和归属感。一般而言，在活动中人更容易走近，对企业也更加有“家”的感觉。此外，稍有规模和历史的企业都注重公司企业文化的沉淀和提炼，现代企业更注重信仰对人的导向作用和激励作用。可见，人性化管理已经渗透在企业的各个方面。员工不再被认为是纯粹的“经济人”，工资的最大化不再被认为是员工的唯一追求，人的社会属性被管理者所认同和重视，员工的情感、价值观念、精神状态越来越受到广泛的关注。 当然，人是情感、理智的结合体，也是介乎完全理性和非完全理性之间的矛盾体，人非神，是有弱点的，所以用制度来约束和管理员工是必要的。因此，根据企业自身情况、员工的具体情况，应该在人性化管理和制度控制管理中找到一个制衡点，以求使公司的发展目标与员工所求有一个结合点。 因此，我们应改革传统管理模式，强化人本管理思想，推动企业管理重点转向以人为本的现代管理，建立“软硬结合”，以“软”管理、“硬”约束为核心的企业管理结构和管理模式，以多种形式来鼓舞人的感情、平衡人的心态、维系人的忠诚、激发人的智慧、调动人的积极性、挖掘人的内在潜力，促进企业的宏观管理和员工的微观自我管理的结合，并由此产生一种文化管理模式，实现企业管理功能的整体优化。 参考文献: 1郭晓来管理纵横谈m北京:中国时代经济出版社，2005. 2胡祖光，朱明伟东方管理学十三篇m北京:中国经济出版社，2002. 3王济干，徐步朝人力资源管理视域下的社会和谐机理研究j江西社会科学，2010，(5)人性化管理或管理的人性化是现代企业管理的发展态势，这似乎已经成了一个不争的事实。但是，如何搞好人性化管理，如何充分发掘现代企业管理中的人性化意蕴，却需要人们进行深层的文化思考。所谓人性化管理，就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。至于其具体内容，可以包含很多要素，如对人的尊重，充分的物质激励和精神激励，给人提供各种成长与发展机会，注重企业与个人的双赢战略，制订员工的生涯规划，等等。一、现代企业人性化管理理念的确立1.注重人的潜能开发是人性化管理理念的基点注重人的潜能开发，是提高员工素质的一个根本途径。企业的管理者好比是一个建筑师，他善于因材施用，将各不相同且不完美的人像石头似的精心安排，砌成坚固的房子，既将各自的优缺点相互取长补短，相得益彰，又能因此组合出万千风景的图案，管理者的才能在这里便是珍贵的凝聚剂。进一步说，企业的经营者又好比是一个球队的教练。他必须具备：合理观念，知已知彼，甚至要知道整个战局的发展；合理调配使用本组织的资源，让每个成员都在合适的岗位上得到表现的机会；善于对各成员给予相应的指导和帮助。员工的素质对于企业来讲至关重要，因此，现今不少企业便将人事部改为“人事培训部”，一改过去忙于员工的调进调出的作法，将各层次员工的培训作为人事部的主要工作。 一些公司认为，提高员工的能力便是最好的善待员工，他们将目标确定为让每个员工在本企业工作三、五年之后，能力和实力都能跃上一个台阶。员工在这里感受到的是不努力就会落伍的压力，而不是感受到企业摇摇欲坠即将破产的恐惧。员工的成长是企业成长最好的推动力。企业对有一定才干的员工因才施用，让员工在企业中找到自己的归属感和成就感，也就增强了企业的稳定性，从而降低企业的人力资源成本，提高人力资源的使用效率和效益。营盘建在稳固的基础上总比建在流沙上强。还有的企业对招聘人员动则就是要求“硕士以上学历”，却不顾企业所提供的岗位是否需要这么高的学历，一来造成人才的浪费，二来“大材小用”，也难以留住人才，其结果是人事部濒于刊登招聘广告，人员依然是来了一拨又走了一拨。因此，要真正实行人性化管理就必须花大力气加强人力资源开发，夯实企业的人力资源基础。2.“员工也是上帝”是人性化管理理念的本质体现现代西方企业管理学家近期提出了一个颇具新意的观点，认为企业有两个“上帝”：一个是顾客，另一个是员工。美国罗森布鲁斯旅游公司更是标新立异，独树一帜，大胆提出了“员工第一，顾客第二”的口号，并将其确定为企业的宗旨付诸实践，使该公司在短短的十余年时间便跻身于世界三大旅游公司的行列。通常我们就想着顾客是产品的购买者，能帮助企业实现利润，所以只承认顾客是上帝。在很多企业看来，员工算什么？不就是一个雇佣者吗？我出钱，你干活，天经地义，互不相关。可是，西方人却已经意识到了员工的重要性，意识到了员工队伍的稳定、创造性的大小、素质的高低、凝聚力的强弱深刻影响着企业的效益和发展。对于企业来说，员工队伍的稳定可以说是效益稳定的一块基石。频繁的进进出出，实际上付出最大机会成本的，还是企业，或者说，员工有可能找到一家适合自己发展的企业，而企业要是不内在地包蕴着重视员工的理念，那它就永远也不会拥有真正属于自己的员工。员工需要激励，这种激励一方面当然是精神上的，但物质激励在现实工作中往往能发挥更直接的作用。企业有时候过高地估计了员工的思想境界，认为员工提出福利待遇方面的要求是过分的，这无疑是戴着“老眼镜”在看新问题。调查表明，员工跳槽的原因中“工资待遇低”仍属第一。一个人放弃行政机关稳定的生存方式来到企业，说是因为淡泊金钱，那是自欺欺人。人要实现自己的价值，要开掘自己的潜能，所有的这些都必须以物质需要的满足为基础。况且，给员工的福利待遇不是企业的施舍，而是员工的应得，或者说，是员工付出劳动的报酬。摆正了企业与员工的位置，才有人性化管理可言。人性化管理最起码的要求，就是要将人当人看。先有将员工当人看，才有将员工当上帝看。管理者如果在一般员工面前缺乏平等意识，不给予员工关怀、理解，让员工参与企业的管理，而是对员工不屑一顾，这种企业就会缺乏凝聚力，缺少形成合力的基础。当然，说管理者与一般员工的平等并非要求二者什么都一样，重要的是要有平等意识，要尊重员工，将员工当回事。比方说，时下不少企业采取的“重管理干部，轻一般员工”的策略，就应把握好“度”。如果员工深感企业将他们不当回事，人心就涣散，组织就会解体。有人指出，中国的企业与西方发达国家的企业在对待员工方面有两点明显不一样：一是西方企业将员工视作企业不可或缺的内在要素，为了企业发展而想方设法拢络人心。中国企业则总将员工看作是外在于企业的要素，认为企业是企业，员工是员工；二是在西方企业的决策者、管理者、执行者结构中，管理者与执行者是一体化的，也就是说，管理层员工与一般员工一样得干具体活，都是决策所发指令的操作者。而中国企业的管理层员工则想方设法让自己充当“次决策者”，不着力于贯彻指令，而是将指令放在手心翻来覆去“搓揉”，再交给基层员工，致使指令走样变形。这两种不同的传统，反映出员工在企业中有着不同的地位。对员工最好的奖赏莫过于重用员工。员工通常具备多种潜能，这些能量能否全部释放出来，就看你给不给机会。独具慧眼的领导往往不是等到员工具备各种能力时才去用他，而是只要他具备基本素质，就给他职位、责任、压力，让他在管理实践中磨炼，在磨炼中展示各种潜能，提高管理技能。我们常常会发现这样的事实：在人才们干出惊天动地的事情之前，他们多与常人相差无几，但只要一有合适的机会，他们就会一鸣惊人。所以，领导如何发现人才、使用人才、不光影响到个人成长，更会关系到组织的发展。不能否认，错用一个员工的负面影响是巨大的。在员工眼中，如果该用的没用，不该用的用了，那就是用人的机制有问题，大家所怀疑的就不是所用的员工，而是所在的企业。对于企业，如果员工感受不到管理机制的规范性与合理性，看不到自己的发展前途，那这个企业也就毫无发展前景而言。这种企业如果不加以全面改造或彻底修整，就会陷入深重的危机而难以自拔。退一万步说，该用的人没用，让他跑到竞争对手那边去了，甚至在那里成了一名骨干，岂不就等于多树了一个“敌人”。比方说，如果当年小比尔盖茨第一次到ibm公司时，ibm不是只答应使用这位年轻人的知识产权，而是趁其羽翼未丰，及时收编到自己的旗下， 那么， 相信ibm的历史与世界电脑市场的竞争将会是另外一种格局。 如果那样的话，ibm还会像今天这样每况愈下吗？ 还会有一个咄咄逼人的微软公司搅得ibm寝室难安吗？事实往往就是这样无情：你放走了一个人才， 你的历史或许就会被这个人来改写，至少可以说你就多了一个竞争对手。不轻易放走员工不等于说强制性地将员工“钉”于自己旗下，连合理的流动都不允许。到了员工觉得企业对他来说已经缺少吸引力的时候，苦苦地挽留通常也无济于事。开明的企业对员工的去留应当采取一种理性的态度：在时充分重视，决意要走时则网开一面。这可以说是视员工为上帝这个问题的两个方面，任舍其一都不完整。时下甚为流行的动机管理理论就认为，企业应当知道员工为何而来，奔何而去。如果你能帮他实现目标，就将他留下来，并一步一步助他圆梦；如果你不能帮他实现目标，就让他去，让他到其他地方去圆梦。不可忽视的是，虽然员工多能默默奉献，但企业却不能只将员工当“奶牛”。只有企业视员工为上帝，员工才会视企业为家园。二、现代企业管理的人性化走向人性化管理在日本、美国等发达国家的企业获得了巨大的成功，从而成为在世界上有广泛影响的管理文化理论。可以说，人性化管理的出现，代表着企业管理文化发展的新方面，它正在悄悄地揭开人类企业管理思想和管理文化的新纪元。大体上说，人性化管理包括以下几个方面：第一，情感化管理。情感化管理，就是要注重人的内心世界，根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征去进行管理，其核心是激发职工的积极性，消除职工的消极情感。这里不妨引用一个例子。玛丽凯阿什是美国的一位富于实践经验的企业家，她的公司开办时雇员仅9人，但经过20年的经营， 该公司发展成为拥有5000多人，年销售额超过3亿美元的大公司，有20 多万美容顾客使用该公司提供的产品而建立了独自经营的销售机构。她的情感管理的金科玉律就是：“你们愿意别人怎样对待你们，你们也应该那样去对待别人”。玛丽凯痛述她过去所受的不公正对待，如移居另一个地方，就得不到原来长期苦心经营而建成的销售单位的佣金；往返10天去公司总经理家做客，却没有机会同总经理见上一面；排队等了3 个小时去同部门经理见面，而部门经理握住她的手连瞧也不瞧她一眼。在她当上经理后，全部反其道而行之，力求公正、平等地待人，从下属的角度来考虑问题。她也要求成员从顾客的角度来考虑公司业务。她向公司成员说，在展销公司化妆品时，不要想“我能够向这些买主卖出多少化妆品？”而是要考虑“我怎样才能使这些买主满意而归？我怎样帮助她们把自己打扮得更好看一些？”在她看来，情感管理，就应该诚心诚意地相信，“每个人都有自己的专长”、“一个经理怎样才能使人们感到自己重要？首先是要倾听他的意见，让他们知道你尊重他们的想法，让他们发表自己的见解”。还有就是，既然要别人承担责任，就要向他们授权，不授权会毁掉人的自尊心，应该用语言和行动明确告诉人们你赞赏他们。所以，有管理文化研究的专家认为，在作情感管理时，要经常地鼓励人们去取得成功。作为一个企业家，你应当意识到人人需要表扬，而且必须诚心诚意地去表扬人家。因为每个人都希望得到这种机会。第二，民主化管理。民主化管理就是让员工参与决策。企业家在作出涉及部属的决定时，如果不让经理以外的其他人来参与，就会损伤他们的自尊心，引起他们的激烈反对，如果你能让其他人参与决策，即听取他们的意见，那你非但不会挫伤他们的自尊心，反而还会提高他们的士气，被征求意见的人多一些，人们的士气就会更高一些。如果员工感到自己对与已有关的事没出一份力，就会觉得自己被别人瞧不起，由别人摆布。民主化管理就是要求企业家集思广益。办企业必须集中多数人的智慧，全员经营，否则不会取得真正的成功。这是因为，不论多么优秀的人，只要他是人，就不能像神一样无所不知、无所不能，只凭个别人的智慧去工作，就会发生各种自己想不到的问题，甚至会出现看问题片面等现象，这些往往是企业失败的内在诱因。要真正做到管理的民主化，还需要建立一种企业与员工的关联机制，如让员工持有一定的股份便是较好的方法之一。第三，自我管理。自我管理可以说是民主管理的进一步发展，其大意是职工根据企业的发展战略和目标，自主制订计划、实施控制、实现目标，即“自己管理自己”。它可以把个人意志和企业的统一意志结合起来，从而使每个人心情舒畅地为企业作奉献。自我管理可以分为“信任型”管理和“弹性工作时间制”两种方式。它是以广大职工的良好素质为基础的，企业主管不单凭职务权力和形式上的尊严去领导下级，而且还让职工自己制订实施与上级目标紧密联系的个人目标、计划。自我管理的根本点在于对人要有正确的看法。因为经营是靠人来进行的，身负重任的经营者是人，职工也是人，顾客以及各个方面的关系户也都是人。企业家要信任人，不要随意解雇人，而要实践“新的人道”，即要在承认人的自主性的基础上，看清万物的天赋使命和本质，按照自然规律进行恰当的处理和对待，充分发挥每个员工的积极性，这就是人性化管理的本义自我管理的人性化管理理论告诉我们，企业管理不能见物不见人。以泰勒为代表的西方科学管理，见物不见人，继以梅奥为代表的“人际关系”阶段之后，企业管理并没有进入所谓以决策理论、系统科学和定量分析为中心的现代阶段，而是更重视人的因素，强调以人为本、以人为核心。企业的主体是人，只有调动职工的积极性，开发他们的智力，发挥他们的聪明才智和创造力，才能提高劳动生产率。因为只有作为万物之灵的人，才具有能动的创造性。一切物质因素都是死的因素，只有通过人的能动性，才能加以开发利用，才能转化为商品。企业或唯一的真正的资源是人。“企业即人”。人是企业的主体、根本，人是企业管理的核心。美国汤姆彼得斯和南希奥斯汀在所著的赢得优势领导艺术的较量中认为：管理问题从根本上讲是人的问题，只有尊重每一个员工，尊重每一个员工的价值和贡献，才能充分发挥他们的积极性。企业要为职工提供从事创造性劳动、发展和提高自己的机会和条件。企业对职工承担的社会责任不仅仅在于发给工资以维持其生存，还应该实施训练以提高其技能。总之，他们的结论是：尊重职工，相信职工，发挥他们的积极性，让他们自己管理自己。第四，能人管理。所谓能人管理，就是要发现大批有能力的人才，并且要让能人管理好自己。企业的竞争利刃是人才受过教育又有技能，渴望发挥自己的潜能，促进公司成长的人才。企业家应当懂得，人的创造性是可以通过学习造就的。多数企业家认为创造性领域与他们无关，但是，在信息丰富、分权制以及全球性的新社会中，创造性人才在工商界的重要性将日益显著。企业主管要激励和保护创造性人才和人的创造性精神。企业家在使用人才的过程中，应当建立人才信息管理系统，使人才的培养、使用、贮存、流动等工作科学化，真正实现人事工作科学化、合理化，做到人尽其才、人尽其用。权变理论认为，企业管理行为、管理方法是和其所处环境的特点密切相关的，在企业管理中根据企业所处的内外条件随机应变，不存在什么一成不变的管理模式，不存在普遍适用的“最好的”管理理论和方法。能人管理正是为了适应当今企业所处的环境而发展起来的。以人为核心，是因为在企业各项资源中，人力资源是最宝贵的，而且随着信息社会的到来，人的重要性更为突出，企业竞争实际上就是人才竞争。为了增强企业的适应能力，所以出现了组织机构、战略决策、市场营销、生产指挥等等柔性化的趋势。权变思想渗透到企业管理的各个方面，就是要重视人的因素，将职工培养成能耐人。人性化管理正是以人为核心的管理，它吸取了行为科学理论的精华，以此增强管理的柔性因素，注意做好有关人的各项工作，注意感情投资，重视倡导企业精神，重视民主管理，使企业具有巨大的向心力和凝聚力，充分发挥员工的积极性、主动性和创造性。第五，文化管理。文化管理是人性化管理的最高层次，它通过企业文化培育、管理文化模式的推进，使员工形成共同的价值观和共同的行为规范。这一人性化管理形式，是行为科学的发展和继续，但决不是行为科学的简单重复。文化管理充分发挥文化覆盖人的心理、生理、人的现状与历史，把以人为中心的管理思想全面地显示出来。文化是一整套由一定的集体共享的理想、价值观和行为准则形成的，使个人行为能为集体所接受的共同标准、规范、模式的整合。用美国文化学者露丝本尼迪克特的话来说，文化会形成一种并不必然是其他社会形态都有的独特意图。在顺从这些意图时，由于被整合得很好的文化接受了那些最不协调的行为，将这些行为融入、整合、遵从一定的价值观和标准，这个价值观和标准是在发展中逐渐显露和确定的，它的显露和确定是自然的和无意识的，但一旦形成，对于人的行为起着永久性的、巨大的影响作用。现代企业的人性化管理甚至已经化为一种柔性管理，愈来愈引起企业管理文化专家的重视。企业柔性管理，强调感情投资、塑造企业文化、推行民主管理、重视人才培训、人力资源开发；它强调组织的柔性化，如由集权向分权过渡，金字塔型向大森林组织过渡，组织机构的弹性权变设置等；强调战略决策的柔性化，如增强战略的灵活性、实行弹性预算、推行滚动计划法等；强调营销的柔性化，如用各种灵活多变的营销方式，采取多种有效的营销组合来吸引消费者，刺激购买，实现销售；强调生产的柔性化，如制造业采用柔性生产线来组织灵活生产，突出多品种、小批量、适应市场变化的产品；强调利用高新技术进行管理，如信息技术带来的管理信息系统、办公室自动化等使用权管理具有更灵敏、快速的特点；强调视觉标识管理，如运用心理学原理，采用企业标识设计、颜色的情感效果、重视管理心理学的应用。柔性管理要求企业能快速地、而且无附加费用地适应形势变化，有强有力的应变能力。为了实现这种能力，企业需要有全面的生产柔性，它包括生产过程柔性、产品柔性和基础结构柔性。生产过程柔性和产品柔性需要靠新的技术基础来实现；基础结构的柔性需要通过先进的管理理想和手段建立起适应新的技术基础需要的支撑网络来实现。人性化管理泛化为柔性管理具有十分重要的意义。我们知道，传统的管理思想建立在规模经济基础之上，以大批量、少品种、尽可能地降低平均成本和减少投资时间来提高经济效益。而今天市场发生了变化，需要追求范围经济和集约经济的经营战略，柔性管理正是适应了这种经营战略。范围经济战略在当今市场经济的社会条件下显得越来越重要。在一定的条件下，由一个工厂组织生产一定数量的多种产品，其成本小于或等于由多个工厂分别单独生产出相同数量的各种产品的成本之和。范围经济节省的费用来自将机器的固定成本分摊给几种不同的产品，或充分利用生产过程中可以共用的生产要素。这一战略思想是以小批量生产多种品种来适应市场需求。集约经济兼有规模经济和范围经济的特点，能实现大批量多品种，同时具有较低成本的生产特征。充分发掘人的积极因素，尽可能地减少人力物力，实现低能耗、高质量的目标，消除生产过程中的一切浪费，不增加附加费用的应时管理（justin-time ）的基点正是建立在人性化管理基础之上的。现代企业人性化管理中的三个基本点随着中国经济的快速发展，中国许多企业发现企业管理越来越成为再次发展的瓶颈。管理制度的混乱，管理流程的不合理，人才的流失和员工动力激励效果的不理想，团队精神的涣散等一系列问题让企业的管理层常常为此伤神。很多企业为此大搞人才培训，甚至不惜重金请专业的咨询师来诊断，可效果往往不理想。如何让一个很好的管理体系本土化从而形成统一的价值观，增强企业员工的凝聚力，从而在人的因素上提高团队作战力，人力资本的管理再一次提到一个令人不得不关注的位置，事实上在目前这个知识经济时代，“知本”和“资本”的较量不断的经济舞台上较量着，结果往往发现向来威力无穷的“资本”在“知本”面前败下阵来；越来越多的企业认识到人在企业管理中的因素，所以“人性化的管理”在工商管理的话题中出现的频率也越来越高。华为公司已在其内部员工人手一册的“华为基本法”里的人力资源管理中明确地提出“公司认为人力资本的增值大于财务资本的增值”恰恰很好的说明了这点。当然，“人性化的管理”的道理对于现在很多的企业管理者都不难接受，可真正什么叫人性化管理，在企业现实管理怎么做才能真正体现出人性化呢？是的，管理无模式，有效的管理即是最好的管理，如何让这些理念渗透在制度上，平时的细节上并恰如其分地贯彻下去，却是一项科学而艺术的过程，令学者和管理者深思。然而无论管理形式多么复杂，我们还是能归纳一些原则的，笔者认为企业在员工管理上要注意有效沟通，紧紧的围绕着企业的价值观优胜劣汰，用综合的管理方式艺术而科学地去管理，必定带来显着的效果。企业往往有一个立体多维的用人空间，一名诚信、勤力，热爱自己的工作的员工，都应在企业找到自己一个合适的岗位，所以不管是专家还是清洁工，都是企业重要的一员。在大多数企业里，企业可为员工设计三种职业生涯：1。操作类；2；技术类；3管理类；每位员工都可根据自己的特长和个性找出适合自己发展的类型，当然也可以逐步过渡到另一类中。每一类都有不同的需求，企业可以根据不同的需求制定不同的培训内容，下达不同的任务指标，同时也让配置不同的报酬体系。一个有生命力的企业必须具备不断地学习能力，企业通过载体人的不断学习不断提高从而进一步带动企业的提高，而企业的不断的提高同时也激发员工不断提高，源源不断地吸收更新更高的人才充实到这个群体中来，为企业带来新鲜血液，加速动力。记得中央电台对话栏目有一次请ge公司的eco韦尔奇先生前来对话，韦尔奇在那次节目中谈的“企业应通过关心员工三个方 面来达到人才的不断提高和稳定即：关心他们的脑子，关心他们的心，关心他们的钱包的论点“给笔者带来很深的启示。笔者在平时工作中把此方面的思考感悟不断地运用在日常管理中，发现效果十分的显着，在此笔者想对这三个关心论述一下自己的观点。关心员工的脑子关心员工的脑子即关心员工的成长需求，要深入具体去了解每一个员工他的特点，他对自己在事业上有什么想法和追求及他们的想法与自身所面临的实际情况的差距，因为往往人对自身的认识欠缺客观，这样也就需要我们引导帮助他们为实现自己的目标而需要掌握的各种技能和心理素质，也许在目前的公司不一定能一步到位，但至少公司要承诺公司的安排也是其发展是必经的一课而且使其有收获和和感悟，同时掌握的是一种待人处事的方法和学习的方法，能举一反三地用；国内许多民营企业往往抱着员工可能会流动，所以不必要投入过多的培训费用，否则有一种为他人作嫁衣的感觉。笔者接触的几位私营老板他们过于的把培训费用当成一种成本来考虑他的投入产出和效益周期。确实每一个员工入职时都有自己不同的目的和需求，并非所有人愿意或适合与企业长期合作。入职的人才往往的有这三种主要心态：1 想得到一份安定报酬相对可观的工作；2 想来工作学习以后自己创业的；3 想在这个公司不断地晋升，从而有一种职业成就感。中国的企业往往在录取员工时对第二种人不太欢迎，认为他们不稳定。而事实上在国外发达国家多数职业经理人往往在合同期满后不再续约，有些大公司在录取管理人员甚至把员工经过三个以上的行业作为录用的前提。就笔者原先所应聘的外企经历的三任外籍总经理无一在任期满后再续约的，当然有着各种各样的原样，正因为中国目前有着太多的不定因素，则更有可能会使一定比例的管理和技术人员出现流动。笔者曾与阿里巴巴的ceo马云先生就企业管理作过几次会谈，发现这企业就把“不求所有唯我所用”的人才使用观用得恰到好处，马云先生说：我们阿里巴巴在人力资源管理中首先就设想了在今后的若干年中会有三分之一的员工他们本来就是来工作学习的，今后他们会离开，有三之一的员工在工作中会不适应企业的发展，被淘汰出局的，还有三分之一的员工会适应阿里的企业文化和工作方式与企业长期的共同进步的。”这种观点我们不难发现在许多跨国公司都有验证，最典型的就是有着经典企业文化的百年企业惠普公司。笔者就职的外企就是非常注重员工的培训，不同名目的培训内容好像恨不得每一位员工都能立码掌握，事实上所产生的最后的效应也决不是投入大于产出的。员工快速撑握了技能，个人能力不断的提长了，增加了员工对本职工作的理解，提高了工作效率，同时增强了本人的自信心和今后就业的竞争力，这往往是很多员工乐意接受的。而所产生的社会效应也决不是仅仅这个企业有着良好的管理，员工素质就的印象，就给大众一个感觉这个企业能让人得到改变，变得更加有品味，素质更高了，这个企业出来的员工往往受到同行的欢迎。如此一来也会有更多的人才愿意加盟，这样企业也不愁员工的流失的问题，相反还要刻意地制造出某种流动来，以便于员工的晋升，因为企业此时已具备了人才的造血功能。而即便离开企业的员工他也往往忘不了这段职业生涯，多数人才还会不自觉地宣传这种方式。这不得不另那些整天面临人才流失或感觉人才溃乏的企业思考一下两者的差别所在。关心员工的心情我记得韦尔奇先生同时在那次节目中接受了我们国内很多大企的老总一个有趣的问话：“您作为这么大的一个企业的ceo，您的一天时间是怎么安排的”。韦尔奇先生是这样回答的“我的一天要花45的时间来与我的各层员工谈话，通过谈过了解他们此时心理的想法和碰到的困难，20的时间来做企业战略方面的决策，35左右的时间来讨论目前流程问题还有哪些应该改进的”。他的回答是关心员工的情绪和生活，要不断地体会员工的情绪 ，动态分析和沟通他们的情绪的原因，并尽可能帮助走出心理困境；当然也要分享他们的成功和快乐，为他的成功和进步衷心的祝贺。更重要的是我们要使每一位员工都能不断地体会到人的成功必先苦其心志，在与困难和挫折较量的过程中超越自我，也就是说正确对待困难和挫折。同时关心他们的生活家人，让其充分感 受到家的温情，良师益友般的关怀，进一步增强员工的归宿感，增进员工与企业 之间的感情； 而事实上韦尔奇先生在工作中还往往喜好走入生产第一线与一线工人和主管谈心，这与我们国内很多企业的老总整天不是忙于应酬就是忙于会议或是忙于签字上形成一个鲜明的对比。确实中国企业由于经济的落后带来管理的落后，往往企业的工作流程和文化建设以及员工素质的问题，使得中国的老总们工作时显得尤其悲壮，有着太多需要应付的。笔者所在的外企由于有着很好的管理流程和授权体系，大家各司其职，职责分明，老总并不象我们本土企业的老总那么忙碌，每年还能有许多的时间休假，而休假的时间往往是不过问公司的事情的。就这点也很难让中国的老板接受，其实这种休假体制是科学的，一方面能让管理者劳益结合，享受他的福利，更重要的也只有通过在职人员通过休假的时间空缺的时间更好地审视现有的流程有无抗风险能力以及暴露一些管理者在职时所无法暴露的问题。当我们在工作遇到问题多问几个连锁的为什么往往不难发现问题的最终结点往往还是发生在“人”上。而这“人”的首要责任往往还是经营者自己。关心员工的钱袋这是很现实的问题，他们能从这个企业得到多少的现金；企业必须通过科学公正的薪酬体系不断让员工通过自身的劳动，所做的贡献的大小得到其应有的收入。让员工明白你为企业付出的越多，功劳越大，那你也能更多的分享到企业的成功和回报；现行的薪酬体系应分两步，一是与岗位和业绩挂钩，不断刺激员工向上和努力创业绩的动力，另一点就是不断地让基层的或平时没有太多机会的员工提出合理的建议从而造成对企业的贡献的奖励。因为他们往往是一线最快最容易发现问题也可能是该类最专业的人员。这部份的报酬必须是不计职位高低，只论贡献大小。他可以很有效在让员工溶入到管理中，增强他们的参与感及对工作的热情感。我们不要过分计较员工得多得少的数字化的概念，而是要不断地审视这个薪酬体系的合理性及其所引起的效果，一定要达到员工得到的越多越好，因为一个好的体系是与企业 的业绩及企业的愿望是成正比的，员工得的越多也就意味着企业也得到的越多。但是在管理中对员工的激效方式钱并不是放在首位也并不是唯一性的，所以我们有些私营业主认为钱能代表一切不尊重员工或是简单地用钱来解决问题都会导致治标不治本的结果。最为典型的例子在中国企业里矛盾的发生往5往不是在发不出工资而是在发了工资发了奖金之后造成的一种不平心理后发生的形形色色的事件。以上通过“关心员工脑，心，钱”三方面入手来探讨人性化的管理的涵义，不难发现这是个博大精深而令人孜孜不倦的研究的话题，如果说一个经常强调人性管理的企业连这三点都不能运用良好那又谈何人性化管理呢？我们经常说有效投入必将带来有效的产出，在设备的，资金等有形的硬件领域中是适用的，在人才培养等无形的软件的领域中同样出适用。笔者认为人性化管理上其实是很多返朴归真的道理在发挥着作用，在实践中一次又一次地被印证着，我们有时实在无需把他人为地扩大到虚无飘渺的状态什么是企业管理制度现代企业管理制度是对企业管理活动的制度安排，包括公司经营目的和观念，公司目标与战略，公司的管理组织以及各业务职能领域活动的规定。企业管理制度的发展和现状（一） 强制制度麦格雷戈的“x理论”以及泰勒的“经济人”假设认为，人天生是懒惰的，没有责任心，只为了自己的经济利益而劳动，甚至不愿意工作。在这种理论的影响下，管理者在制定管理制度时，也只会考虑到以怎样的方法强迫员工进行劳动。所以，在工业经济初期，管理制度是强制性的“硬”要求，严格规定员工在日常工作中应该做什么，不该做什么，甚至对员工完成某项工作的动作都有要求。这种程序化的管理制度完全没有对员工的关心，只是一味地以提高生产效率为目的，员工迫于自身利益的考虑也只能服从这种强制制度。（二） 约束制度随着时代的发展和周围环境的改变，员工渐渐会反抗过于苛刻的制度，争取自己的权利。相应地，管理者在一定程度上修改的制度，出现了“软化”的趋势。正如“人际关系之父”罗伯特欧文提出的改善工作条件、制定童工法、缩短工作时间等管理方法，都是前所未见的。可以明显地看到，这些措施的提出，已经不再把人当作“经济人”，而是一种“社会人”来看待了。此时的管理制度已