银行支行经营研究与探索.doc

实事求是 整合资源打造特色品牌银行银行支行经营研究与探索大庆分行营业部 在支行长培训中，通过集中培训，我们学习了建设银行、交通银行、招商银行以及其他银行经营管理的成功案例，系统学习了银行营销、支行网点转型、网点管理、风险防控、法律知识、企业财务报表分析等知识，进行了现场观摩，通过专家讲解，现场讨论，系统学习，可谓受益匪浅。我们带着实际工作中的问题，参加了此次学习，更希望将培训中收获的内容有效运用到我行实际工作之中。在此我立足于本人实际工作，结合本次培训谈一谈问题与想法。支行作为经营单位，企业的主要组成部分之一，其经营管理目标应当与企业愿景和企业目标高度契合，其要承担组织的责任，对整体要有一定的贡献度。我行的愿景目标是“产融结合，高起点、快发展、可持续”，打造特色城市商业银行。从我行的愿景可以看出，银行的出发点、面临的市场、希望达到的目标不但与五大国有商业银行有区别，与其他成熟商业银行也存在一定程度的差别。从目前运行的状况看，主要差别表现在起点不同，面监客户群不同，服务对象不同，运行区域不同，人员来源不同，从整体看内外部资源均有所不同。基于这些客观情况，银行运行过程中面临的情况与其他银行存在一定程度不同，虽然都在遵循银行监管部门统一监管规则，经营着同质业务，但是在具体运行中产生的问题却不尽相同，我想，我们的学习与培训能够有效解决运行中的问题，建立起银行独特的营利模式，才能更好的推动愿景有效的实现。通过实际工作，在营业部门运行中，在基层中突出体现的问题主要表现在以下几个方面：1、 产融结合专业化服务程度不高 银行成立的立足点是产融结合，目标是服务能源企业，以能源企业所在区域的对公、对私客户，产业链客户为基础，进行网点布局，为能源企业提供专业化金融服务。但是从目前运行情况看，我行为能源企业提供的金融服务专业化程度不高，包括推出的资金管理行业务、中石油产业链贸易融资业务、代发工资业务，虽然我们对以上业务冠名为特色业务，但是与其他商业银行类似业务同质性较高，没有特别之处，换言之，我行能办理的业务，其他银行也可以办理。再从企业与银行合作的程度来看，合作与支持的深度和广度都不充分，相当一部分企业还未在我行开立基本账户，代发工资还未在银行办理，银行在招用人员时，却批量招录了企业人员。此情况的出现使基层行经营面临尴尬的局面，业务量不足，无法大量引进专业化人才提供专业化服务，体现为服务能力不足，在业务量不足的情况下，我行要快速发展，将业务发展压力传递到网点，使基层网点既承担服务压力，又承担发展压力，出现两头难的局面。产融结合如何定位成为我行发展的关键问题之一。2、 代发工资专业化程度不高 我行成立的基础是产融结合，主要个人目标客户是能源企业职工，我行要以能源职工为立足点快速提升个人业务，只就大庆来讲能源企业职工至少要达三十万人。我们现行的做法是只是将代发工资业务拿过来，作为我行普通业务之一，与其他银行代发业务并没有本质区别，甚至存在服务能力不如其他行的情况，同时我们个人客户发展目标定位在大力发展与营销中高端客户群体之上。目前我们面临的问题是代发工资专业化程度不高，代发工资业务只拿到部分业务，代发工资后，客户资金快速转出，资金沉淀率低，我行要承担大额电子渠道费用。同时，基层网点接到的任务指标是营销中高端客户，承担双重压力，可以讲，两方面工作都不理想。代发工资如何发展，如何定位客户群，为客户提供什么样的服务，如何留住客户是我行要解决的问题。3、 系统内营销与社会化营销关系未理顺 我行立足产融结合，但是与能源企业如何合作，油业如何支持我行，如结算账户在什么情况下应在银行开立，什么情况下才能到其他银行开立结算账户，并没有明确规定，系统内并未达到完全支持，与同业其他行的作法不尽相同，如大庆市政府对当地商业银行的支持是明确规定政府的资金原则上存入大庆商业银行，使商业银行得以快速发展。而我行现阶段只是依靠部分调转人员通过人际关系维系来营销系统内业务，与社会化营销没有本质区别，如何定位银行的发展方向，将影响银行的发展速度与程度。4、 吸纳人员来源作用未充分发挥 目前我行在成立之初，招录的人员主要有两部分，其一是能源企业管理人员，其二是银行专业人员，其三是能源企业一般职工。部分管理人员在系统内营销方面发挥了作用，但是绝大多数企业人员尤其是一般职工，在营销与专业方面均发挥不了作用，银行只是作为就业平台，解决了部分职工的就业岗位问题，由于此方面因素的存在，在运行中一定程度上影响着银行专业人员的作用的发挥。人员来源定位应准确，协调好才能有利促进业务发展。5、 企业文化和资源整合不完全 从银行成立的出发点来看，产融结合，高起点、快发展、可持续，那么银行应该是有既定资源目标。从银行吸纳人员结构来看，有来自银行的人员、有来自企业的人员，他们来自不同的岗位，原工作层级也各不相同，工作经历也各不相同，加入对个人职业生涯的期望也各不相同，我们的目标是吸收可用之才，定位在入职既可用，用人之长，但是在实际运行中，如何解决矛盾冲突，发挥一己之长，并非通过机械化流程和细化得不能再细化的管理制度能够有效解决的，需要融和与配合，目前在运行中，期望值不同，利益的冲突，心态的不平衡等因素，在一定程度上影响着工作效率与效果。 作为基层管理工作人员，我希望通过培训与学习，借鉴同业和专家的管理经验，营销技能，有效解决我们实际工作中的问题，因地制宜，实是求是的解决问题，才能有效促进发展。 针对我在近期实际工作中遇到的问题，希望能通过学习与再实践得以解决。1、 立足产融结合，提供专业化特色化服务 既然我行立足于产融结合，我行的整体布局也是基于能源企业聚集区与集中地，那么我们就应该有决心与信心想方设法与能源企业建立起深度合作，取得最大的支持，包括结算业务、对公业务、个人业务、授信业务等，在政策上、流程上都应有所体现。同时我行应提高服务专化程度，突出特色化服务，有别于同业，突出特色，提高服务效率与效果，在增加自身收益的同时，以集中优势节约成本开支，实现效益最大化，与企业分润，实现双赢。避免布局就近，营销不利，业务不足，人员成本上升，专业化服务不强的局面出现。与同业比较，寻求差异，是向同业学习的最好成果之一。2、 代发工资专业化，达到高效服务，解决企业问题，通过提升服务稳定存款 我们的目标客户是能源企业客户，我们不是简单的通过关系将客户拉进来就完事大吉，我们要为客户及企业提供专业化的服务，让企业和客户感受到我们专业的程度与效率，我们目前做不好，但应该有明确目标与方向。这一点我们没有选择，请进来的都是客户，每一位客户，包括有知识的、没知识的，远的、近的、有钱的、没钱的，我们都要服务好，因为我们要把他们作为我们业务发展的支撑点，古希腊哲学家讲，给我一个支点，我能撬动地球，他找不到支点，但是我们找到支点了，如何利用支点很重要。我们要学习同业，选择对标，但不是机械的学习，招商银行利用电子优势，进社区、扫楼区，以此作为基点，选择优质客户，值得我们学习，我们要学习其抓住客户不放松，分析客户要深入，管理客户要勤奋的作法，而不一定就要学习他扫楼区、进社区的办法，想一想，我们对代发工资客户做了多少，了解多少，就知道我们应该学习的有多少。如果我们能象招行一样抓住客户不放松，我们代发工资的沉淀率就不会那么低，我们的存款可能多到我们不用去扫楼区进社区。3、 立足系统内服务，吸引或引进社会化大客户 产融结合的深度与广度在一定程度上取决于我行的服务水平与能力，如果我们的服务能力与水平优于同业，那么完全有理由全面合作，真正做到产融结合，所以提升服务能力与水平非常重要。我们的目标不是服务全部社会化客户，服务全部社会化客户需要具备一定的条件，如工商银行、农业银行等，网点多、人员多，布局广，而作为我行，在人员少，区位优势明显的情况下，我们应着力提升服务水平，引进大客户，减少小客户快速增加对我们服务能力的挑战。有效吸引大客户进入我行。4、 合理定位人员，充分发挥应有潜力 人员能力不同，个人期望值不同，利益分配不同，进入同一团队中，很容易产生矛盾冲突，虽然在同一团队工作，目标一致，但是工作内容不尽相同，混岗兼职的出现更容易引发矛盾。不能完全靠员工的思想道德来自发的调节，应避免混岗兼职，尤其是收入不同的岗位，应有明确的准入门槛，如客户经理岗，明显较柜员岗收入高，那就应该设立准入条件，不能出现混岗兼职谁干都行的情况，这将严重挫伤其他人的积极性。在招录人员时，应有准确定位，如招录人员时未明确岗位，入职后，将其安排在柜员岗位，与其个人期望值大不相同，对于老职工，任凭怎样也难以调动其积极性，尤其在收入无法有效提升，岗位职级无法晋升的情况下。如果招录时定位在柜员，随着工作进展渐趋成熟，有充分的晋升空间，就比较容易管理。合理定位人员，岗位与人员素质契合度高，才能有效调动积极性并发挥人员潜力作用。5、 整合内外资源，形成合力作用 我们学习同业，希望能借鉴同业的成熟经验，那么我们看一看他们的成长进程，五大国有商业银行，工商银行建国以来从人民银行分离出来，网点布局广泛，主要服务城市工商企业，社会认可度高，技术成熟。农业银行主要服务于农业，网点布局广泛。建设银行，八十年代从财政分离出来，曾经独揽国家基本建设资金，受益于地产金融多年。中国银行曾经独享国内外汇外贸业务多年，海内外布局广泛，国际结算业务突出。交通银行第一家国有股份制银行，依托政府及大企业参股入股快速进入市场，曾经以定位高、决策链短、权限宽松赢得市场份额。另外如招商银行以电子科技为核心，进社区做高端，强服务创造了品牌商行。以上银行的成长过程可以讲大同小异，得益于政策，以此为基点而做大做强。但是随着国家金融政策的调整，商业化进程的推进，各国有银行商业化，从只管理不服务，到提升服务，从只服务不营销到既服务也营销，从事业型单位管理到商业化运作，从没有大堂经理与客户经理，发展到有客户经理、理财经理等，直到今天我们要学习的网点转型。那么，我们银行作为新成立的以产融结合为特色的区域性城市商业银行，我们要学习什么？作为一名基层工作者，我认为我们有市场资源，能够吸引银行和企业双方面的人力资源，我们从各大成熟银行沿革中应该看到，我们应该站在其转折点上，整合内外资源，发挥优势，提升服务，占领市场，而不是机械的学习其如何转变业务模式。6、 准确定位支行作用，采取有效策略调动支行作用。 支行作为银行的有机组成部分，是一个相对独立的机构，是一个较为宽泛的概念，可大可小。投入规模、权限制约、业务规模、业务性质对其有很大的制约性，如何定位，赋予其什么样的权限，不完全取决于支行管理者，在相当大的程度上取决于上级经营的需要。如有几十个亿存款的支行，与只有几个亿或几千万存款的支行在一定阶段是完全不一样的，没有哪个大企业会将成千上万的存款选择存入一个中小型支行。因此中心城市与矿区网点应区别对待，服务型与营销型应有所区别，阶段性任务与长远规划应有区别，避免大而全，小而全，千篇一律，浪费资源，效果不佳的情况发生。只有准确定位支行，设定合理任务才能有效发挥支行的作用。国内银行业关于支行的发展也经历了多种方式，从储蓄网点型到综合型支行，又从综合型支行到扁平化管理，随着电子化进程的深入，增加支行业务功能，权限上收，减少人员占用量，节约人员