人力资源管理制度(汇编).doc

1 人力人力资资源管理制度源管理制度 第一部分第一部分 人力人力资资源源规规划划 第一章第一章 人力人力资资源源规规划划总则总则3 第二章第二章 人力人力资资源需求源需求预测预测5 第三章第三章 人力人力资资源供源供给预测给预测10 第四章第四章 人力人力资资源源净净需求的确定需求的确定12 第五章第五章 人力人力资资源源规规划方案的制定划方案的制定12 第二部分第二部分 招聘与招聘与录录用管理用管理 第一章第一章 招聘招聘总则总则25 第二章第二章 招聘小招聘小组组成成员员构成构成25 第三章第三章 招聘需求招聘需求27 第四章第四章 招聘渠道招聘渠道27 第五章第五章 招聘流程招聘流程36 第六章第六章 人人员员甄甄选选38 第七章第七章 招聘工作的方法与技招聘工作的方法与技术术40 第八章第八章 面面试试技巧技巧49 第九章第九章 员员工工录录用用58 第十章第十章 招聘招聘评评估估60 第十一章第十一章 招聘招聘总结总结62 第三部分第三部分 员员工培工培训训管理管理 第一章第一章 培培训总则训总则71 第二章第二章 培培训训流程流程74 第三章第三章 培培训训需求分析需求分析74 2 第四章第四章 培培训类别训类别75 第五章第五章 培培训计训计划的制定划的制定76 第六章第六章 培培训训内容及相关制度内容及相关制度77 第七章第七章 培培训课训课程程79 第八章第八章 培培训现场训现场管理管理79 第九章第九章 培培训协议训协议80 第十章第十章 培培训计训计划控制划控制80 第十一章第十一章 培培训训成本管理成本管理80 第十二章第十二章 培培训评训评估估82 第十三章第十三章 培培训训附附则则84 第四部分第四部分 绩绩效考核管理效考核管理 第一章第一章 绩绩效效总则总则97 第二章第二章 目目标标管理考核体系管理考核体系99 第三章第三章 360 度度绩绩效考核体系效考核体系.101 第四章第四章 关关键绩键绩效指效指标标考核体系考核体系105 第五章第五章 绩绩效考核的效考核的组织结组织结构和构和责责任分工及任分工及纪纪律律109 第六章第六章 绩绩效考核效考核结结果修正及分果修正及分类类分分级强级强制分布制分布111 第七章第七章 绩绩效考核效考核结结果的运用果的运用115 第八章第八章 考核考核结结果管理果管理116 第九章第九章 绩绩效附效附则则117 第五部分第五部分 薪酬福利管理薪酬福利管理 第一章第一章 薪酬薪酬总则总则141 第二章第二章 薪酬薪酬结结构构143 第三章第三章 福利福利149 3 第四章第四章 薪薪资资核算核算156 第五章第五章 薪酬薪酬发发放与放与调调整整159 第六章第六章 薪酬附薪酬附则则159 第六部分第六部分 员员工关系管理工关系管理 第一章第一章 员员工关系工关系总则总则160 第二章第二章 管理内容管理内容161 第三章第三章 劳动劳动合同管理合同管理162 第四章第四章 劳资纠纷劳资纠纷管理管理172 第五章第五章 员员工工奖惩奖惩管理管理180 第六章第六章 员员工安全工安全卫卫生管理生管理186 第七章第七章 员员工活工活动动的的组织组织与与协调协调186 第八章第八章 员员工内部沟通管理工内部沟通管理187 第九章第九章 员员工关工关怀怀管理管理192 第十章第十章 员员工申工申诉诉管理管理193 第十一章第十一章 员员工关系附工关系附则则194 4 第一部分第一部分 人力人力资资源源规规划划 第一章第一章 人力人力资资源源规规划划总则总则 第一条第一条 目的和依据 1.为了规范河南洛阳矿业集团镇平有色矿业有限公司 （以下简称公司）的人力资源规划工作，科学地预测、分析公 司在环境变化中的人力资源供给和需求情况，制定必要的政 策与措施，以确保公司在需要的时间和需要的岗位上获得各 种需要的人才，从而保证战略发展目标的实现，根据公司的 有关规章制度，制定本管理制度。 2.人力资源规划的目的：公司在适当的时间、适当的岗位 获得适当的人员，最终获得人力资源的有效配置。具体来说， 一方面是为了满足公司的发展对各种人力资源的需求，包括 数量、质量、层次和结构等；另一方面是为了最大限度地开发 利用公司内现有人员的潜力，使公司级员工需求得到充分满 足。 第二条第二条 适用范围 本管理制度适用于本公司全体成员。 第三条第三条 基本原则 人力资源规划应该遵循以下基本原则： 1. 人力资源保障原则：人力资源规划工作应有效保证对 公司人力资源的供给； 2. 与内外部环境相适应原则：人力资源规划应充分考虑 公司内外部环境因素以及这些因素的变化趋势； 3. 与公司战略目标相适应原则：人力资源规划应与公司 战略发展目标相适应，确保二者相互协调； 4. 公司和员工共同发展的原则：人力资源规划应能够保 证公司和员工共同发展； 5 5. 系统性原则：人力资源规划要反映出人力资源的结构， 使各类不同人才恰当地结合起来，优势互补，实现组织的系 统性功能； 6. 适度流动原则：保持适度的人员流动，可使人才充分发 挥自身潜力，使公司人力资源得到有效地利用。 第四条第四条 工作责任 人力资源部是人力资源规划的归口管理部门，其他职能 部门、业务部门具体负责本部门的人力资源规划工作，具体 工作分工如下： 1.人力资源部： （1）负责公司人力资源规划的总体编制工作； （2）负责公司人力资源规划的组织工作； （3）负责制定公司人力资源规划的工作程序； （4）负责确定公司人力资源规划的预测方法； （5）负责公司人力资源规划所需数据的收集和确认； （6）负责对公司各部门的人力资源规划提供帮助和指导。 2.其他职能部门、业务部门： （1）在人力资源部的配合下负责本部门的人力资源规划 编制工作； （2）负责向人力资源部提供本部门初步的人力资源规划； （3）向人力资源部提供进行人力资源规划所需的历史和 预测数据。 第五条第五条 人力资源规划程序 人力资源规划包括以下程序： 公司外部环境和公司内部环境分析人力资源需求预 测人力资源供给预测确定人力资源净需求人力资源 方案的制定 6 第二章第二章 人力人力资资源需求源需求预测预测 第一条第一条 基本规定 人力资源需求预测是指为实现公司既定目标，根据公司 的发展战略和发展规划，对预测期内所需员工数量和种类的 估算。人力资源需求预测分为现实人力资源需求预测、未来 人力资源需求预测和未来人力资源流失预测。 （1）现实人力资源需求预测是指根据公司目前的职务、编 制水平，对人力资源现状和人员配置情况进行盘点和评估， 在此基础上，确定现实的人力资源需求。 （2）未来人力资源需求预测是指根据公司的发展战略和 业务发展规划对预测期内公司所需人员数量、种类和条件所 做的预测。 （3）未来人力资源流失预测是在综合考虑公司退休和人 员离职情况的基础上对预测期内的人员流失情况做出预测。 人力资源需求预测是一项系统工作，各部门必须在人力 资源部的组织下积极参与，并且涉及多种因素，各部门在预 测中应灵活采用定性预测方法和定量预测方法，并在实际执 行中对预测结果不断进行修正。 第二条第二条 现实人力资源需求预测 1.现实人力资源需求按以下步骤进行： （1）根据工作分析的结果，确定目前的职务编制水平和 人员配置； （2）进行人力资源盘点，统计出人员的超编、缺编以及是 否符合职务资格要求； （3）人力资源部门将上述统计结论与各部门管理者进行 讨论，对统计结果进行修正； （4）该统计结论为现实的人力资源需求。 2.人力资源部应当在工作分析的基础上确定公司目前的 职务编制水平，并将相应的职务说明书作为确定各岗位工作 7 职责和任职资格的标准。 3.人力资源部应在每年的年中和年终对公司人力资源状 况进行盘点，对照现实职务编制水平，统计出人员的超编和 缺编情况。同时，根据职务说明书确定的岗位任职资格要求 和历次绩效考核结果，统计出不符合职务资格要求的人数。 4.人力资源部将上述结果进行汇总，填写现实人力资源 需求预测表，即为初步的现实人力资源需求预测。 5.人力资源部将初步的现实人力资源需求预测结果与各 部门管理人员进行讨论，根据实际情况做进一步修正。 6.修正后的结论即为现实人力资源需求预测。人力资源 部应根据最后的统计结论重新填写现实人力资源需求预测 表。 第三条第三条 未来人力资源需求预测 1.公司未来人力资源需求预测采取自上而下预测和自下 而上预测相结合的方式进行。 2.公司未来人力资源需求预测按以下步骤进行： （1）对可能影响人力资源需求的管理和技术因素进行预 测； （2）根据公司的发展战略和业务发展规划，确定预测期 内每年的销售收入、项目数量等因素； （3）根据历史数据，初步确定预测期内总体人员需求以 及各部门、各岗位的人员需求； （4）各部门根据增加的工作量并综合考虑管理和技术等 因素的变化，确定需要增加的岗位及人数； （5）将上述两个步骤所得的统计结论进行平衡和修正， 即得到未来人力资源需求预测。 3.在进行人力资源规划内外部环境分析时，可使用以下 分析方法： （1）PEST 分析方法； （2）波特五力分析法； 8 （3）SWOT 分析方法。 4.人力资源内外部环境分析由战略投资部负责，其他部 门配合。 5.人力资源部在进行未来人力资源需求预测时，需首先 对以下问题做出预测： （1）行业的发展趋势是什么？这种趋势对公司的人力资 源政策会产生哪些影响？ （2）公司的竞争环境是否会发生大的变化？这种变化会 对公司造成哪些影响？ （3）公司的主要竞争对手是否会改变竞争手段？这种改 变会对公司的人力资源政策造成哪些影响？ （4）公司的竞争优势在哪里？这种竞争优势如何才能得 以保持？ （5）公司的发展战略是否会做出调整？这种调整会对公 司的人力资源政策产生什么样的影响？ （6）公司的组织结构和运作模式是否会做出大的调整？ 这种调整是否会增加或减少目前岗位？是否会对公司的人 力资源需求产生影响？将产生什么样的影响？ （7）公司未来人力资源的年龄结构、学历结构、知识结构 是否能满足公司的发展需求？如不能，应如何做？ （8）行业技术是否会取得重大突破？这种突破会对公司 产生什么样的影响？ （9）公司是否会采取新的技术或工艺？会对公司产生什 么样的影响？ 6.人力资源部在进行未来人力资源需求预测时，应根据 公司战略发展规划，明确预测期内每年的业务数据： （1）生产线生产量；（2）产品销售收入； 7.人力资源部应首先采取回归分析法，对预测期内每年 的人员需求总数进行初步预测。回归方程如下： Y01X1 9 其中：Y每年人员需求总数 0常数 X1每年产品销售收入 人力资源部可以根据情况变化对回归方程的自变量即 人力资源需求影响因素的选择做出适当调整。 8.人力资源部对预测期内每年的人员需求总数做出初步 预测后，应根据过去三年的历史数据，计算出管理、销售和 生产之间的人员比例，并据此确定各类人员在预测期内每年 的初步人员需求数量。 9.人力资源部应组织各部门对本部门具体人员需求做出 预测，根据增加的工作量并综合考虑管理和技术等因素的变 化，确定需增加的岗位和人数。 10.除回归分析法和经验估计法外，人力资源部在进行人 力资源需求预测时，还可以采取以下方法： （1）比率分析法：这是进行人力资源需求预测时比较常用 的一种方法，主要是通过某些原因性因素和关键员工数量之 间的比例关系，来确定未来员工的数量。比如通过销售额和 销售人员之间的比例关系，来确定公司未来销售人员的数量。 （2）劳动定额法：是根据劳动者在单位时间内应完成的工 作量和公司计划的工作任务总量推测出所需的人员总数，其 公式如下： NWQ(1R) 其中：N人力资源需求量 W计划内任务完成量 Q公司现行定额 R计划期内生产率变动系数 11.未来人力资源需求预测完成后，人力资源部应根据预 测结果填写未来人力资源需求预测表 第四条第四条 未来人力资源流失预测 10 1.人力资源部在进行未来人力资源流失预测时，应按以 下步骤进行： （1）根据现有人员的统计数据，对预测期内退休的人员 进行统计； （2）根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预 测； （3）将上述两项预测数据进行汇总，得出未来流失人力 资源预测。 2.完成未来人力资源流失预测后，人力资源部应将相关 预测结果填入未来人力资源流失预测表 第五条第五条 整体人力资源需求预测 1.人力资源部应根据现实人力资源需求、未来人力资源 需求和未来流失人力资源预测，汇总得出公司整体人力资源 需求预测。 2.人力资源部应将公司整体人力资源需求预测结果填入 整体人力资源需求预测表 第三章第三章 人力人力资资源供源供给预测给预测 第一条第一条 基本规定 1.人力资源供给预测是指公司为实现其既定目标，对未 来一段时间内公司内部和外部各类人力资源补充来源情况 的预测。 2.供给预测包括内部人力资源供给预测和外部人力资源 供给预测。 3.内部人力资源供给预测是对内部人员拥有量的预测， 其任务是根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划 期内各时间点上的人员拥有量。 4.外部人力资源供给预测的任务是确定在规划期内各时 间点上可以从公司外部获得的各类人员的数量。 11 5.人力资源供给预测是动态的，人力资源部应根据公司 内外部环境的变化不断做出调整。 第二条第二条 内部人力资源供给预测 1.人力资源部在进行内部人力资源供给预测时应按以下 步骤进行： （1）对公司现有人力资源进行盘点，了解公司员工现状； （2）分析公司的职务调整政策和历史员工调整数据，统计 出员工调整的比例，包括各职等的晋升比例、离职比例等； （3）向各部门了解可能出现的人事调整情况。 （4）根据以上情况，通过预测，得出内部人力资源供给预 测结果。 2.人力资源部应采用现状核查法，全面了解现实内部人 力资源供给情况。 3.现状核查法是对公司现有人力资源的质量、数量、结 构和在各职位上的分布状态进行的核查，以便掌握现有人力 资源情况。人力资源部应对公司各岗位、各职等的人数有清 楚地了解，将相关数据填入公司人事月报，并在每月根据 人员变动情况进行及时调整。 4.人力资源部应为每位员工建立技能清单，以便能动 态掌握公司每一岗位的人员供给情况。 第三条第三条 外部人力资源供给预测 1.在进行外部人力资源供给预测时，人力资源部应首先 对影响外部人力资源供给的地域性因素进行分析，主要内容 包括： （1）公司所在地和行业的人力资源整体现状； （2）公司所在地和行业有效的人力资源供给现状； （3）公司所在地对人才的吸引程度； （4）公司薪酬对所在地和行业人才的吸引程度； （5）公司能够提供的各种福利对所在地和行业人才的吸 引程度； 12 （6）公司本身对人才的吸引程度。 2.在进行外部人力资源供给预测时，人力资源部应同时 对影响外部人力资源供给的全国性因素进行分析，主要内容 包括： （1）全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况； （2）国家在就业方面的政策和法规； （3）该行业全国范围内的人才供需情况； （4）全国范围内从业人员的薪酬水平和差异。 3.人力资源部应根据以上分析得出公司外部人力资源供 给预测结果。 第四章第四章 人力人力资资源源净净需求的确定需求的确定 第一条第一条 人力资源部应通过公司人力资源需求的预测数 和在同期内公司内部可供给的人力资源预测数的对比分析， 测算出各类人员的净需求数。 第二条第二条 人力资源部应通过人力资源净需求评估表从 整体上把握公司在预测期内每年的人力资源净需求情况。 第三条第三条 人力资源部要对预测期内每年的人力资源净需 求进行结构分析，明确人力资源净需求的岗位、人数和相应 标准。预测结果填入各类别的人力资源净需求表。 第五章第五章 人力人力资资源源规规划方案的制定划方案的制定 第一条第一条 公司人力资源规划方案包括人力资源总体规划 方案和各项业务计划。 人力资源总体规划方案是有关计划期内人力资源开发利 用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。 各项业务计划是指人力资源各功能模块的计划方案，主 要包括： 1.人员配备计划：是关于公司中长期内不同职务、部门或 工作类型的人员的分布状况的计划方案； 13 2.人员补充计划：是关于公司需要补充人员的岗位、数量、 对人员的要求、补充渠道、补充方法和相关预算的计划方案； 3.培训开发计划：是指有关培训对象、目的、内容、时间、 地点、培训师资、预算等内容的计划方案； 4.绩效与薪酬福利计划：是指有关个人及部门的绩效标 准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以 及绩效与薪酬的对应关系等内容的计划方案。 第二条第二条 公司根据预测期内人员净需求预测结果的不同 而采取不同的政策和措施。 第三条第三条 当人员净需求为正，即公司在未来某一时期在 某些岗位上人员短缺时，将选择以下一些政策和措施加以解 决： （1）制定招聘政策，从外部进行招聘； （2）如果工作为阶段性任务，雇用全日制或非全日制临时 工； （3）改进技术或进行超前生产； （4）重新设计工作比如扩大工作范围以提高员工的工作 效率； （5）延长员工劳动时间或增加工作负荷量，给予超时间和 超工作负荷的奖励； （6）进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训； （7）组织员工进行培训，对受过培训的员工根据情况择优 提升补缺并相应提高其工作待遇。 第四条第四条 当人员净需求为负，即公司在未来某一时期在 某些岗位上人员过剩时，将选择以下一些政策和措施加以解 决： （1）对部门进行精简； （2）减少工作时间，并随之减少工资； （3）进行提前退休； （4）增加无薪休假； 14 （5）由两个或两个以上员工分担一个工作岗位，并相应减 少工资； （6）永久性裁员或辞退员工。 第五条第五条 人力资源部应根据公司选择的解决政策和措施， 制定具体的人力资源规划方案。 第六条第六条 人力资源规划方案的编写按以下步骤进行： 1.编写人员配置计划 描述公司未来的岗位设置、需要人员数量、质量以及职 位空缺等。 2.预测人员需求 根据本管理办法第二章、第三章和第四章规定的程序和 方法，得出公司的净人力资源需求，确定人员需求的岗位、 数量和标准。 3.人员补充计划的编写 根据公司确定的政策和措施，选择人员补充的方式和渠 道，并据此制定人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调 整计划。 4.人员培训计划的编写 在选择人员补充方式的基础上，为了使员工适应工作岗 位的需要，制定相应的培训计划，包括培训政策、培训需求、 培训内容、培训形式和培训考核内容等。 5.编写人力资源费用预算 主要包括招聘费用、培训费用、调配费用、奖励费用以 及其它非员工直接待遇但与人力资源开发利用有关的费用。 6.编写人力政策调整计划 人力资源政策调整计划是对公司发展和公司人力资源 管理之间的主动协调，其目的是确保人力资源管理工作主动 地使用公司发展的需要。其任务是明确计划期内人力资源政 策的方向、范围、步骤及方式；以及调整原因、调整步骤和调 整范围等。其中，包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬福利政 15 策、职业生涯规划政策、员工管理政策等。 7.关键任务的风险分析及对策 对人力资源管理中可能出现的风险比如招聘失败、新政 策引起员工不满等风险因素进行分析，通过风险识别、风险 估计、风险监控等一系列活动来防范风险的发生。 第七条第七条 人力资源规划方案制定后，人力资源部应同各 部门进行沟通，并对其做相应修改。 第八条第八条 人力资源规划方案需经河南洛阳矿业集团董事 长批准后方可实行。 附件一：人力资源规划编写流程图 附件二：现实人力资源需求预测表 附件三：未来人力资源需求预测表 附件四：未来人力资源流失预测表 附件五：整体人力资源需求预测表 附件六：员工技能清单 附件七：人力资源净需求评估表 附件八：人力资源净需求表（按类别） 附件一：人力资源规划编写流程图 16 编写职务计划 编写人员供给计划 预测人员需求 编写人员的供给计划 编写人员招聘计划编写人员晋升计划编写人员调整计划 编写人员培训计划编写人员费用预算编写人员政策调整 附件二：现实人力资源需求预测表 年 月 日 人员配置情况 部门目前编制 超编缺编不符合岗位要求 人员需求 17 合计 附件三：未来人力资源需求预测表 年 月 日 预测期 预测内容 第一年第二年第三年第四年第五年 18 增加的岗位及人数 备注 19 附件四：未来人力资源流失预测表 年 月 日 预测期 内容 第一年第二年第三年第四年第五年 退休人员 离职人员 其 它 岗位及人数 备 注 20 附件五：整体人力资源需求预测表 年 月 日 当前年第一年第二年 现实人数：期初人数：期初人数： 现实需求：需增加岗位和人数：需增加岗位和人数： 流失人数预测：流失人数预测： XX 部门 总需求：总需求：总需求： 现实人数：期初人数：期初人数： 现实需求需增加岗位和人数：需增加岗位和人数： 流失人数预测：流失人数预测： XX 部门 总需求：总需求：总需求： 现实人数：期初人数：期初人数： 现实需求：需增加岗位和人数：需增加岗位和人数： 流失人数预测：流失人数预测： 总需求：总需求：总需求： 现实人数：期初人数：期初人数： 现实需求：需增加岗位和人数：需增加岗位和人数： 流失人数预测：流失人数预测： 总计 总需求：总需求：总需求： 21 附件六：员工技能清单 年 月 日 姓名性别出生日期学历 所在部门职务到职日期 种类毕业日期毕业学校所学专业 教育背景 工作单位起止时间所任职务 工作经历 培训主题培训机构培训时间 培训经历 技能种类证书 技能 是否愿意到其它部门工作？ 是 否 是否愿意担任其它类型的工作？ 是 否 是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？ 是 否 愿意承担哪些工作 愿意接受何种指派 改善目前技能和绩效： 职业发展 需接受何种培训 提高晋升所需能力： 22 附件七：人力资源净需求评估表 年 月 日 人员状况 第一年第二年第三年第四年第五年 1.年初人力资源需求量 2.预测年内需求之增加 （减少） 人 员 需 求3.年末总需求 4.年初拥有人数 5.招聘人数 6.人员损耗 其中：退休 调出或升迁 辞职 辞退或其他 人 员 供 给 7.年底拥有人数 8.不足或有余 9.新进人员损耗总计 净 需 求10.该年人力资源净需求 23 附件八：人力资源净需求表（按类别） 年 月 日 预期人员的损失 人员 类别 现有 人员 计划 人员 余缺 调职 升迁辞职退休辞退其他合计 本期 净需求 合计 24 第二部分第二部分 招聘制度招聘制度 第一章第一章 招聘招聘总则总则 第一条第一条 为规范员工招聘录用程序，充分体现公开、公平、公 正的原则，保证公司各部门各岗位能及时有效地补充到所需 要的人才，使其促进公司得以更好更快发展，特制订此制度。 第二条第二条 本制度适用于公司所有招聘员工。 第三条第三条 人力资源部门负责本制度的制订、修改、解释、废止 等工作。 第四条第四条 总经理负责本制度制订、修改、废止等的核准。 第五条第五条 公司招聘坚持公开招聘、平等竞争、因岗择人、择优 录用、人尽其才、才尽其用的原则。 第二章第二章 招聘小招聘小组组成成员员构成构成 第一条第一条 公司成立招聘组负责对人员的筛选，其小组成员要 从能力、知识、年龄和性别互补的四个方面优化组合，至少 由三人组成，分别来自人力资源部、用人部门、公司领导或 聘请外部人力资源专家。不同对象的招聘人员，面试考官构 成亦有所差异，具体内容见下表： 25 不同人员面试考官的构成 职位初试复试 核定 普通员工人力资源部人员人力资源部人员 +用人部门主管 用人部门主管 基层管理人员人力资源部主管 +用人部门主管 副总经理 +人力资源部主管 副总经理 中层管理人员人力资源部主管 +用人部门主管 总经理 +人力资源部主管 总经理 中高管理人员及公司所需的特殊人才，面试考官一般由 人力资源部经理、总经理、外聘专家组成，总经理拥有对其 录用决策的最终决定权。 第二条第二条 人力资源部职责有：招聘岗位标准识别，确定招聘信 息发布的时间、方式、渠道；应聘者申请登记，应聘资料初步 资格审查、筛选；参与确定面试人员名单，通知参加面试的人 员；组织面试、考试工作，参与录用决定。 第三条第三条 用人部门职责有：识别招聘需求、计划制定与审批， 招聘岗位录用标准的提出；向人力资源部传达招聘需求，应 聘者初试，确定参加面试的人员名单；负责面试、评估候选人； 确定录用人员名单、人员工作的安排及试用期间待遇的确定。 第四条第四条 总经理主要负责部门经理以上职员的人事任免以及 薪酬、奖惩体系的建立。 26 第三章第三章 招聘需求招聘需求 招聘需求是招聘工作的开始阶段，它由各用人部门提出， 主要包括所需职位、人数及上岗时间等内容。 第一条第一条 各部门、下属分公司根据业务发展、工作需要、人员 使用状况和人力资源年度规划表（详见附表一：），向人力资 源部提出员工招聘要求，并填写人员需求申请表（详见附表 二：人员申请需求表），报人力资源部审批。 第九章第九章 招聘渠道招聘渠道 公司招聘分为内部招聘和外部招聘。内部招聘是指公司 内部员工在获知内部招聘信息后，按规定程序前来应聘，公 司对应聘员工进行选拔并对合适的员工予以录用的过程；外 部招聘是指在出现职位空缺而内部招聘无法满足需要时，公 司从社会中选拔人才的过程。 第二条第二条 内部招聘 所有公司正式员工都可以提出应聘申请（详见附表三： 内部人员岗位竞聘申请表），且公司鼓励员工积极推荐优秀 人才或提供优秀人才的信息，对内部推荐的人才可以在同等 条件下优先录用，但并不降低录用的标准。内部招聘的主要 方式有：人才储备库；发布职位公告；内部晋升。 第三条第三条 外部招聘 外部招聘要根据职位级别和岗位要求的不同采取相应的 27 招聘渠道。具体招聘渠道有：校园招聘、媒体广告招聘、人才 招聘会招聘、猎头公司招聘、网络招聘、委托中介机构招聘 等。 第四条第四条 招聘渠道选择的原则 选择不同的招聘渠道会有不同的效果，需要根据公司实 际的招聘需求来选择，合适的就是最好的。总的来说，一个 招聘渠道应该考虑以下三个原则： 1.时效性原则 招聘渠道既要能在短时间内建立公司和求职者的相互 了解，又要保证双方沟通足够便利。按这个标准来看，比较 快的招聘渠道包括:现场招聘会、网络招聘、内部 提拔或员工推荐，同时，一些中低端的人才职业中介机构也 能很快提供。而传统的报刊媒体和猎头公司相对来说就慢一 些。 2.针对性原则 招聘渠道应该适用于不同类型的人才招聘，因此在选择 招聘渠道时，要结合岗位需求，确定理想的人才群体，有的 放矢。比如网络招聘方式，针对的群体是有一定知识和技能 的年轻群体、白领阶层;猎头公司面对的是中高级技术或管理 类人才等等。 3.经济性原则 选择招聘渠道时，招聘成本也是需要考虑的问题，要做 28 到用最少的开支找到合适的人才。招聘成本与招聘人才的层 次和专业性密切联系，也和招聘周期长短相关。一般来说， 招聘周期较短，可选择招聘会或员工推荐的形式，能满足普 通人才和中级人才的招聘，费用相对低廉;通过专门的职业中 介或猎头公司来招聘，虽然费用相对要高，但重要岗位和常 年有招聘需求的岗位不妨采用这种形式。 第十章第十章 招聘流程招聘流程 第六条第六条 招聘是一件有严格程序和流程的工作，具体流程如 下图所示： 管理层 人力资源部 用人部门 汇总、编制人力资源规划提出人员需求计划 否 是 停止招聘编制招聘方案 选择招聘渠道实施 其他招聘措施 简历筛选 面试 审 核 做出录用决策 发出录用通知 开始 始 审批 29 办理录用手续 签订劳动合同 第十一章第十一章 人人员员甄甄选选 第一条第一条 人员甄选是对候选者所掌握的与工作相关的知 识、技能，个人的个性特点、行为特征和个人价值取向等 这些任职资格条件和对工作胜任程度的因素进行测量和 评价的过程。常规的甄选方式有：笔试、结构化面试、非结 构化面试、压力面试、无领导小组讨论、文件筐测验等。 第二条第二条 简历的筛选 招聘信息发布后，公司会收到大量应聘人员的相关资料 应聘人员信息登记（详见附表四），人力资源部工作人员对 收集到的相关资料进行初步审核，对初步挑选出来的合格应 聘者以电话或信函的方式（面试通知书）告知他们前来参加 下一环节的甄选。 第三条第三条 笔试 根据招聘情况的实际需要，可在面试之前先对应聘者先 进行笔试，笔试是用人单位根据招聘的岗位需要的知识和能 力事先编制好试题，然后安排应试者考试，相关部门根据应 试者的答题评定成绩的一种方法。笔试的内容一般包括以下 结 束 30 内容： 一般智力测验 专业知识技能 领导能力测验（适用 于管理人员） 综合能力测验 个性特征测验 笔试的实施程序如图所示： 第四条第四条 面试 面试(面试的内容详见附表五)是面试者与被面试者双方 通过进行面对面地观察、沟通，使面试者了解应聘者的个性 特征、能力特征、求职动机等方面情况的一种人员甄选与测 评技术。一般分为初试与复试两个环节，不过根据招聘职位 的不同也会有第三轮甚至第四轮的面试环节，这种情况一般 适用于公司中高层人员的招聘或公司所需的特殊人才的招 聘。面试的方式多种多样，以结构化面试为例，详情见附表 六。 初试。主要是对应聘者基本素质、基本专业技能、价 值取向等方面做出的一个基本判断。 复试。根据初试的结果，人力资源部对符合空缺职位 要求的应聘者安排复试（人员面试成绩评定详见附表七），主 要是对应聘者与岗位的契合度进行考察，如应聘者对岗位所 需技能的掌握程度、胜任该岗位所需具备的综合能力等方面。 制定测试方案 成立笔试实施小组 收集资料 编制笔试试题 试题试测 笔试的实施评卷 发布成绩 31 第五条第五条 背景调查是就应聘者与工作相关的一些背景信息进 行查证，以进一步确定应聘者的任职资格。 经公司甄选合格的人员，在公司决定录用之前视情况对 其可做相关的背景调查。调查的主要内容包括学历水平、工 作经历、综合素质等，这样可以在一定程度上降低公司的用 人风险。 第十二章第十二章 招聘工作的方法与技招聘工作的方法与技术术 第一条第一条 筛选简历的方法 1.首先查看客观内容（结合招聘职位要求） 主要包括个人信息、受教育程度、工作经历和个人成绩四 方面。 （个人信息包括姓名、性别、年龄、学历等；受教育程度 包括上学经历和培训经历；工作经历包括工作单位、起止时 间、工作内容、参与项目名称等；个人成绩包括学校和工作单 位各类奖励等。 ） （1）个人信息的筛选。在筛选对硬性指标（性别、年龄、工 作经验、学历）要求较严格的职位时，如其中一项不符合职位 要求则快速筛选掉；在筛选对硬性指标要求不严格的职位时， 结合招聘职位要求，也可以参照“人在不同的年龄阶段有着 不同的特定需求”进行筛选： （2）在查看求职者上学经历中，要特别注意求职者是否用 32 了一些含糊的字眼，比如有无注明大学教育的起止时间和类 别等；在查看求职者培训经历时要重点关注专业培训、各种 考证培训情况，主要查看专业（工作专业）与培训的内容是否 对口。 （作为参考，不做简历筛选的主要标准） （3）求职者工作经历是查看的重点，也是评价求职者基本 能力的视点，应从以下内容做出分析与筛选： 工作时间：主要查看求职者总工作时间的长短、跳槽 或转岗频率、每项工作的具体时间长短、工作时间衔接等。 如在总的工作时间内求职者跳槽或转岗频繁，则其每项 工作的具体时间就不太会长，这时应根据职位要求分析其任 职的稳定性。如可判定不适合职位要求的，直接筛选掉。查 看求职者工作时间的衔接性（作为筛选参考）。如求职者在工 作时间衔接上有较长空当时，应做好记录，并在安排面试时 提醒面试考官多关注求职者空当时间的情况。 工作职位：不作为简历重点筛选参考依据，重中之重 的是工作内容的情况。 工作内容,主要查看求职者所学专业与工作的对口程 度，如专业不对口，则须查看其在职时间的长短；结合上述工 作时间原则，查看求职者工作在专业上的深度和广度。如求 职者短期内工作内容涉及较深，则要考虑简历虚假成分的存 在。在安排面试时应提醒面试考官作为重点来考察，特别是 细节方面的了解。查看求职者曾经工作的公司的大致背景 33 （特别是对中高层管理和特殊岗位，作为参考）。 结合以上内容，分析求职者所述工作经历是否属实、 有无虚假信息（作为参考）。 （4）个人成绩：主要查看求职者所述个人成绩是否适度， 是否与职位要求相符（作为参考，不作为简历筛选的主要标 准）。 2.查看主观内容（包括求职者对自己的评价性与描述性 内容，如自我评价、个人描述等） 主要查看求职者自我评价或描述是否适度，是否属实， 并找出这些描述与工作经历描述中相矛盾或不符、不相称的 地方。如可判定求职者所述主观内容不属实、且有较多不符 之处，这时可直接筛选掉。 3.初步判断简历是否符合职位要求 （1）判断求职者的专业资格和工作经历是否符合职位要 求。如不符要求，直接筛选掉。 （2）分析求职者应聘职位与发展方向是否明确和一致性。 （作为参考） （3）初步判定求职者与应聘职位的适合度。如可判定求职 者与应聘职位不合适时，将此简历直接筛选掉。 4.全面审查简历中的逻辑性 主要是审查求职者工作经历和个人成绩方面，要特别注 意描述是否条理、是否符合逻辑性、工作时间的连贯性、是 34 否反应一个人的水平、是否有矛盾的地方，并找出相关问题。 5.简历的整体印象 主要查看求职者简历书写格式是否规范、整洁、美观， 有无错别字，通过阅读简历，给自己留下的印象？（作为参考） 6.查看求职者薪资期望值（如有注明，需查看与招聘职位 薪资大体匹配度，作为参考）。 7.结合以上内容最终判定简历是否符合职位要求？如可 判定简历合格的可直接向用人部门推荐。 第二条第二条 笔试 笔试是考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以 有效的测量应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合 分析能力和文字表达能力等素质及能力的差异。笔试法的优 点是一次能够出十几道乃至上百道试题，考试的取样较多， 对知识、技能和能力的考核的信度和效度都较高，可以大规 模的进行分析，因此花时间少，效率高，报考人的心理压力 较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。一般来说，在企业 组织的招聘中，笔试作为应聘者的初次竞争。 第三条第三条 面试 面试是在特定场景下，经过精心设计，通过考官对应试 人员面对面地观察、交谈等方式，了解应试人员素质特征、 35 能力状况及求职动机等的一种人员甄别方式。 面试所使用的面对面的观察、交谈等方式，既反映了它 的“问、听、察、析、判”的综合性，又使面试与一般的口试、笔 试、操作演示、背景调查等人员素质测试的形式相区别。口 试仅是言语测试，而面试还包括对应试人员言语以外的行为 特征等多方面测试要素的综合分析、推理与判断。面试是否 成功对招聘能否取得成功起着至关重要的作用。面试有很多 的技巧，下面将作专题介绍。 第四条第四条 管理评价中心技术 管理评价中心技术的主要工具 1.情境模拟技术 （1）无领导小组讨论 无领导小组讨论是经常被使用的一种测评技术，采用情 景模拟的方式对考生进行集体面试。它通过给一组考生(一 般是 57 人)一个与工作相关的问题，让考生们进行一定时 间(一般是 1 小时左右)的讨论，来检测考生的组织协调能力、 口头表达能力、辩论能力、说服能力、情绪稳定性、处理人际 关系的技巧、非言语沟通能力(如面部表情、身体姿势、语调、 语速和手势等)等各个方面的能力和素质是否达到拟任岗位 的团体气氛，由此来综合评价考生之间的优劣。 无领导小组讨论的优点，通过无领导小组讨论法能检测 出笔试和单一面试法所无法测出的能力和素质；可以依据考 36 生的行为、言论来对被测试者进行更加全面、合理的评价；能 使被测试者在相对无意中显示自己各个方面的特点；使被测 试者有平等的发挥机会，从而很快地表现出个体上的差异； 节省时间，并能对被测试者的表现进行同时比较(横向对比)， 观察到它们之间的相互作用，具有很强的区分性，能有效地 将候选人员的能力表现区分开来。应用范围广，能应用于非 技术领域、技术领域、管理领域等。 （2)公文筐测验 公文筐测试，通常又叫公文处理测验，是情境模拟测试 的一种，考察被测试者的计划能力、组织能力、预测能力、控 制能力和决策能力等方面的素质。做法是让储备人才候选人 在限定时间(2 小时左右)处理事务记录、函电、报告、声明、 请示及有关材料等文件，内容涉及人事、资金、财务、工作程 序等方面。一般只给日历、背景介绍、测验提示和纸笔，储备 人才候选人在没有协助的情况下回复函电，拟写指示，做出 决定，以及安排会议。 采用公文筐测验它的优点：一是考察的内容范围广。公 文筐测验以纸笔形式，测评考生的依据是文件处理的方式及 理由，是静态的思维结果；除了必须通过实际操作的动态过 程才能体现的要素外，任何背景知识、业务知识、操作经验 以及能力要素都可以寓涵于文件之中，通过储备人才候选人 对文件的处理实现对考生素质的考察。第二个优点是它的表 37 面效度高。由于公文筐测验所采用的文件，十分类似于实际 职位上常见的文件，有的就是完全真实的文件，因此，若候 选人能妥善处理测验文件，就理所当然地被认为具备职位所 需的素质。 适用范围：中、高级管理者 （3)角色扮演 角色扮演法要求被试者扮演一个特定的管理角色来观 察被试者在扮演一个特定的管理角色时的多种表现，了解其 心理素质和潜在能力的一种测评方法， 通过角色扮演法可以在情景模拟中，对受试者的行为进 行评价，测评其心理素质以及各种潜在能力。可以测出受试 者的性格、气质、兴趣爱好等心理素质，也可测出受试者的 社会判断能力，决策能力，领导能力等各种潜在能力。 （4）管理游戏 管理游戏法候选人被分成几个小组，分别代表相互竞争 的不同的利益群体，要求他们解决一些实际问题。游戏的设 计使学员在决策过程中会面临很多切合实际的管理矛盾，决 策成功或失败的可能性都同时存在，需要被测人员积极地参 与，运用有关的管理理论与原则、决策力与判断力对游戏中 所设置的种种遭遇进行分析研究，采取必要的有效办法去解 决问题，以争取游戏的胜利。评价专家要对候选人的团队合 作及问题解决能力等进行评定。 38 （5）个人演说 赋予候选人一定管理角色，提出演说任务，以此来评价 其决策、沟通技能和说服能力。 2.心理测验技术 （1）个性测验 个性测验是人才测评技术的一种，是对个体具有的除能 力以外的个性特征或个性类型进行度量的手段，包括认知测 验以外和各种测验。 个性测验用于人才选拔或评价，与其它方法相比较，具 有以下三方面的特征： 其一，个性测验（人格测验），不仅可以用于对在任人才 进行工作绩效的考核、评价，而且更适合对人才的选拔过程， 具有一定的预测性。 其二，个性测验用于人才选拔，不仅可以反映人才的外 在行为特征，对于人们不易观察到的内在特征（诸如情操、工 作潜力、心理健康等）也可进行客观描述。 其三，个性测验是以自陈为主，打破了以往在人事资料 的获取的方式上以“他评”为主的一贯的作法。当然，他评可 以充分反映民意，但也增加了的主观意识的参与作用。人格 测验完全可以抛开其它方法中对参与评价人员的直接依赖 性，主要诉诸于被评价者个人和测量工具之间的“刺激-反应” 的关系。这样可以有效地避免在人才选拔过程上人为的参与 39 作用，同时也注定了这一良好的心理测验工具制定的复杂性 和作用的谨慎性。 （2）能力测验 能力和人的职业工作活动是密不可分的。每一类职业活 动都要求特定的能力组合。具备这种能力组合，就能很好地 胜任这种职业工作。能力倾向测验一般指测量某种职业或活 动的潜在能力的评估工具。能力倾向不是特殊训练的结果， 它存在于某种特定的训练与学习之前。可以把能力倾向测验 分为三类：一般能力倾向测验、特殊能力倾向测验和多因素 能力倾向测验。其中一般能力倾向测验现在就是指智力测验， 而狭义的能力倾向测验专指后两者。能力，尤其是能力的不 同方面的水平，决定了一个人是否符合特定职业的要求以及 是否能取得成功的可能性。测验结果显示为个体在各项能力 中的相对强弱，并给出适宜的职业排序，从而为职业咨询、 分类和人员安置提供了科学可靠的资讯。 （3）价值观、动机测验 职业价值观测验在一个人选择自己的职业的时候，这个 志向其实就是他的职业价值观。职业价值观表明了一个人通 过工作所要追求的理想是什么，这个测验从几个方面对人的 工作价值观进行度量，以便人们能清晰准确地了解和判断自 己工作的目标和价值取向是什么。本测验尤其适合在企业团 体招聘时使用。 40 成就动机是指个人对自己认为重要或有价值的工作，不 但愿意做，而且力求达到更高标准的内在心理过程。简而言 之，就是要求获得优秀成绩的欲望。个人的年龄、性别、能力、 成败经历、努力程度等主观因素以及工作性质、任务难度、 社会环境等客观因素等都是成就动机个别差异形成的原因。 本测验适用于企业快速大规模筛选出有工作热情、积极进取 的应聘者。 （4）职业兴趣与倾向测验 职业兴趣测试是心理测试的一种方法，它可以表明一个 人最感兴趣的并最可能从中得到满足的工作是什么，该测试 是将个人兴趣与那些在某项工作中较成功的员工的兴趣进 行比较。它是用于了解一个人的兴趣方向以及兴趣序列的一 项测试。兴趣测验用途，最典型的就是用于员工的生涯规划， 因为一个人总是把自己感兴趣的事情做得很好。另外还可以 用它作为选择的工具，如果你能选择那些与现职成功的雇员 的兴趣相似的候选人，那么这些候选人很可能在新的岗位上 也能取得成功。 第十三章第十三章 面面试试技巧技巧 面试过程是面试官和应聘者之间进行相互判断的过程， 从应聘者与公司接触时开始到应聘者离开公司为止。对应聘 者的热情接待、高效率而有条理的安排以及接待者或面试官 41 良好的专业素质和修养，有利于应聘者对公司形成正面的印 象。 第一条第一条 面试前的准备 1.回顾职务说明书 是否对判断应聘者应具备的任职资格有足够的了解? 是否能将该 职位的职责清晰的与应聘者沟通？ 是否能够回答应聘者提出关于职位信息与公司信息的 问题？ 是否对该职位的薪酬福利标准有足够的了解？ 2.审阅应聘材料，找出需要进一步了解的内容 浏览外观及行文，是否整洁、美观、有条理？可询问有 关求职动机的问题。 在工作经历和个人成绩方面描述的内容是否符合逻辑？ 注意材料中空白或省略的内容，是否应进一步了解？ 特别注意与应聘职位相关的工作经历，设计进一步了 解的问题。 思考应聘者工作变动的频率和可能原因，在面试中求 证。 审视应聘者的教育背景和工作经历，询问有关职业发 展方面的打算和原因 对比应聘者目前薪资与期望薪资的差别，可与其讨论 42 理由。 第二条第二条 电话筛选应聘者 目前是筛选掉明显不具备资格的应聘者，而不是挑选合 适的应聘