零售银行网点的发展趋势（人寿公司银保部） .ppt

零售银行网点的发展趋势 人寿公司银保部 1什么是零售银行业务的关键价值 2国际零售银行网点的变革趋势 3零售银行的网点布局及流程规划 4如何衡量和控制网点服务质量 5零售银行的内部管理与组织体系 6怎样培养、考核及激励销售团队 7零售银行的客户及其关系管理 8怎样设计客户体验与管理客户期望 9中国零售银行网点发展特点与展望 课 程 内 容 什么是零售银行业务的关键价值 零售银行是典型的服务业 l无形性 产品不能被看到和触摸到 l互动性 客户需要直接参与其中 l不可储存性 服务活动的生产能力是不可储存的 零售银行的“产品”演变趋势 l按照功能金融的概念，最好全社会的负债方是基 金，资产方是证券。证券有充分的流动性。基金投资 者不再存款，而是购买基金 l存款合约和基金合约有着本质的区别但是仔细分 析一个基金单位包含了n种证券的可能性，当n趋 向无穷大时，基金合约就几乎类同于存款合约基 金收益率在时间序列上逐渐演变为一种准利率 l在人类所有的金融合约当中，从期限结构看，都存在 长期、定期或是活期的合约。存款和贷款都有这种期 限概念。开放式基金却把这些期限概念都打破了 零售银行的“产品”演变趋势 l股票价格的波动幅度是很大的，基金收益率的波动幅 度则要缓和得多，一般存款的利率就更缓和了，几乎 是一条直线。基金的收益率正好位于股票价格和存款 利率之间。 l开放式基金一出现，银行和非银行在货币创造上的界 限就打破了国外已经做到这一点，只要你在开放 式基金账户上有资产，你在基金账户上就可以开出支 票购货这时基金与存款几乎同样具备支付能力。 资料来源：谢平开放式基金与现代金融理论 什么是零售银行的关键价值 顾客感知价值 = 总收益 / 总成本 满意度 = 收获 期望 那么，如何创造或增加价值？ 如何创造或增加服务的价值 国际零售银行网点的变革趋势 为什么要变革 l 技术进步的影响 l 资本市场及金融创新的发展 l 客户需求及市场环境的变化 l 中国：制度变革的影响 国际银行业客户需求的变化 国际银行业客户需求的变化 网点仍然是零售银行的主要渠道 国际零售银行网点变革趋势 强调以销售为重点更高效的网点运营 集中的、低成本的运作 中心 重新设计绩效评估和激 励系统 差异化的网点类型 n利用精简运营 所释放的时间 和资源进行积 极的销售 n有效利用顾客 信息，作为销 售支持 n将销售作为招 聘、培训和开 发的第一重点 n更多的自助服 务 n将网点资源与 顾客需求相配 合 n提高自动化水 平，以及it的 应用 n将“所有”非 销售活动从网 点集中到总部 处理 n避免模棱两可 的问题 n按照网点服务 环境潜力，制 定一致的、达 成共识的，与 产品销量相关 的销售目标 n提高报酬机制 中按绩效取酬 的成分 n中枢系统网点 网络 n全方位服务网 点或mini网点 n模块化网点 零售银行的网点布局及流程规划 建立以营销为导向的客户体验 客户体验 软件因素硬件因素 友善的态度 满足需求的确定性 专业性 信心 舒适 视觉刺激 便于定位 自助设备的质量 对银行网点运作模式的影响 财富管理 面向客户的 关系营销 账务处理，产品营销 客户结构 客户需求 机构变革 同业竞争 法律法规 行业环境 对银行网点资源配置的影响 柜员销售柜员销售、引导 人工处理自助机具人工处理自助机具 现金非现金现金非现金 对银行网点物理环境的转变要求 传统分支机构现代分支机构 客户区小，职员区大 把空间留给客户，留给营销 暴露的后台办公区 分离前台、现场和后台 广泛使用防弹玻璃 更少使用打扰客户的安全措施 缺少隐私 更多的隐私保护空间 传统的银行业概念 采纳类似商品零售的理念 无区别的服务 客户分类，交易分类 不鼓励客户停留 鼓励目标客户花更多时间和浏览 很长的队伍和等候时间 更好地控制客户活动 现代零售银行网点的布局设计 围绕功能设计 展现银行现代化、专业化 的整体形象，特别突出丰 富的产品和优质的服务 通过外观和内 在设计吸引目 标客户来网点 办理业务或购 买产品 具备较强的营销 展示功能及客户 教育培训功能， 激励和强化客户 的金融服务需求 有序地为各类客户提供差 异化服务，形成满意的服 务体验 给银行员工提供 舒适、积极的工 作和成长环境 通过灵活的设计 ，支持并适应网 点未来业务的发 展和变化 资料来源：嘉讯科博2007网点转型服务营销体系 入口和外观 客户迎候区 普通客户 休息浏览区 自助服务区 现金服务区 非现金服务区 贵宾绿色通道 贵宾客户 休息浏览区 贵宾理财室 会议室/多功能厅 商务服务区特色服务区 后台办公区 吸烟室/ 客用卫生间 现代零售银行网点的功能分区 零售银行网点的客户动线分析 模式a 自助服务区 模式b模式c 自助服务区自助服务区 网点外 路过网点 发现网点 泊车/驻留 自驾车 乘车抵达 1.网点在白天是否容易 发现？ 2.发现网点后是否来得 及停车？ 3.网点外观是否具备吸 引力？ 4.能否通过外观迅速得 知网点的基本功能 5.24小时自助银行或自 助设备在白天是否容 易发现？ 6.24小时自助银行或自 助设备在夜间是否容 易发现？ 7.使用24小时自助银行 是否有安全感？ 非机动车 步行 进入网点 决定是否进入 进入网点 寻求服务 等待服务接受服务离开网点 普通客户 高端客户 136. 是否愿意停留并浏览？ 137. 在希望离开时，是否有送 客服务？ 138. 大额现金业务能否得到银 行的一些安排或协助？ 零售银行网点的客户动线分析 零售银行网点的营销陈列 l采用零售理念来获取更多的销售机会，通过设 计影响客户，使其： 很愉快地接受营销或服务 花时间浏览并研究银行的服务 花时间和销售人员谈话 花更多钱 愿意再次上门 零售银行网点的营销陈列 资料来源：嘉讯科博2007网点转型服务营销体系 案例：网点布局对营销效率的影响 同时开放两个大门。客户动线难以控制 叫号机放置在大堂中央，客户经常不拿号 两组沙发作为客户等候座椅，经常有7-8人等候时大堂就显得非常混乱 关闭1个入口控制客户动线 叫号机移动至客户动线处。旁边增设小额业务分流提示。 未来设置站立式填单台，凭证样张提示客户填写，小型折页架进行宣传。 普通客户座椅调整为机场椅 案例：网点布局对营销效率的影响 零售银行网点的流程规划 客户分流、识 别 非现金服务 基本的营销能 力 现金服务 部分的营销能 力 自助服务 电子银行服务 客户经理 优质客户营销 、服务和维护 优质客户 专属服务 产品经理 产品营销、服 务和维护 大堂经理 现场发掘 (迎候/巡视 ) 柜员识别 大堂经理 引导 客户经理 主动发掘 客户经理 现场营销 客户经理 跟进 客户引荐 网点现场发掘 合作伙伴 提供线索 系统发掘 (初期、定 期) 运用客户 关系交叉 销售 客户经理 跟进 过渡跟进 公关活动 目标社区 访问/营销 社区活动 客户沙龙 客户活动 理财讲座 销售团队主动营销 普通网点 转介 内部渠道 协作 (对公、) 电子渠道 识别 建立发掘优质客户的营销流程 网点客户的业务分流 避免客户排 队抱怨 分流普通客户缓解柜台压力充实柜外服务 提升品牌形象 以以客户为中心客户为中心 提高整体营销能力 强化客户关系维护 分流目的 扩充销售渠道 资料来源：嘉讯科博2007网点转型服务营销体系 网点客户的业务分流 l多岗位协作，共同对普 通客户进行分流引导 l使用适当的话术，避免 普通客户的不满 l在进行分流引导的同时 要注意对普通客户的营销 ，保持网点一定的客流量 l注意协调现金区与自助 区客户流量，适当调整理 财中心人力资源 l确保自助机具的稳定运 行 l发挥大堂经理的决定性 作用 l发掘普通客户价值及识 别优质客户的关键岗位 l营造网点营销气氛 l决定网点是否赢利 如何衡量和控制网点服务质量 服务系统设计的原则 如何衡量服务的质量 l可靠性 l有形性 l响应性 l确定性 l关怀性 服务质量差距模型 零售银行的内部管理和组织体系 平衡记分卡在零售银行的运用 某外资银行平衡记分卡运用举例 银行的战略目标记分卡测量指标 财务 提高回报 收入来源多元化 每种渠道的交易成本 每类客户群的收入组合 客户 提高客户满意度 提高客户忠诚度 客户满意度评级 每类客户群的留存率 内部流程 交叉销售理财产品 把客户转移至有利润的渠道 最小化运营中的问题 提供响应服务 交叉销售率 渠道组合的变化 对客户有影响的服务错误 客户请求响应时间 学习与成长 发展关键技能 提供战略信息 与个人目标一致 关键技能培训百分比 可获取信息与请求比率 员工满意率和留存率 什么是平衡记分卡 l一种战略管理工具，由哈佛商学院教授卡普兰提出 l通过创建一系列数量化的指标（例如kpi）来衡量商 业绩效 l把所有kpi（关键绩效指标）归入四个类别进行跟踪 和测量：财务、客户、内部流程、学习与成长 l平衡的概念：提高某一项kpi会对另一项产生不利影 响 l更注重“过程”测量而非“结果”测量 平衡记分卡是怎样建立的 l确立并认同零售银行的发展目标 l设计kpi来跟踪测量目标的达成度 l把kpi”翻译”和分解至不同的层级、 部门、团队及个人 l确认哪些企业活动有助于达成目标， 零售银行的所有流程和活动必须反映它 的商业目标 平衡记分卡运用举例 某外资银行平衡记分卡运用举例 银行的战略目标记分卡测量指标 财务 提高回报 收入来源多元化 每种渠道的交易成本 每类客户群的收入组合 客户 提高客户满意度 提高客户忠诚度 客户满意度评级 每类客户群的留存率 内部流程 交叉销售理财产品 把客户转移至有利润的渠道 最小化运营中的问题 提供响应服务 交叉销售率 渠道组合的变化 对客户有影响的服务错误 客户请求响应时间 学习与成长 发展关键技能 提供战略信息 与个人目标一致 关键技能培训百分比 可获取信息与请求比率 员工满意率和留存率 零售银行发展目标的变迁 l以前，收入增长是银行唯一关心的目标 l今天，风险管理、降低收入的波动性、减少 不可预期的损失成为更多被强调的目标 l国际组织和监管部门的法律法规设定了最低 的合规目标，例如资本充足率 l中国的商业银行发展初期，客户数量的增长 往往是他们最感兴趣的目标，而现在，更多 的银行（尤其是国有大型银行）开始关注提 高单个客户的贡献度 零售银行发展目标的变迁 不同银行零售业务的目标差异 据中国人民银行营业管理部完成的一项关于 北京地区中资银行个人理财业务和理财产品 发展情况调研报告，从人民币存款的市场份 额看，国有四大行占2/3，11家股份制银行 仅为1/3；但从人民币理财产品的份额看， 四大国有商业银行在人民币理财产品市场中 仅占16.35的份额，而83.65的人民币理 财产品出自其他11家股份制商业银行。 测量指标的选择和设计（举例） l市场占有成长率 计算方法：当前市场占有率/前一阶段市场占有率 透露信息：市场营销效率指标 测量频率：每季度 l客户流失率 计算方法: 流失的帐户数量/全部开户数量 透露信息: 业务风险指标 测量频率：每季度 l大客户比率 计算方法 : 占收入70% 以上的客户数 / 全部开户数透 露信息 : 业务风险指标 测量频率 : 每季度 零售银行支行管理者的职责 l正确理解上级部门分解下来的财务和非财务 指标意义 l把财务指标转化为更多的过程指标（也有专 家称之为“代理”指标），并与员工的业绩考 核相结合 l对于被赋予更多决策权的支行，支行管理者 需要像ceo一样建立和设计平衡记分卡 l对于主要承担客户服务职能的支行，支行管 理者的平衡记分卡更像客户服务部总经理 运用“因果图”设计过程指标 推进网点 转型进程 物理环境 面积、结构 改造实施、搬迁 网点布局 投资 督导工作 临时抽调 其他工作 压力 督导数量 方法的限制 人员投入 人员紧张 人员使用需优化 重要人员流失 不够重视 人员素质 转型项目实施环境 部分支行 忽视零售业务 综合网点面临 的客观问题 培训的效果 系统问题 多项任务的压力 日常 工作压力 多条线管理 配套制度问题 各种 考核指标 减员增效 自助机具故障 各种紧急任务 项目与经营的结合 整体的变革管理 l支行管理者需要培训员工理解企业的发展目标以及 不同的目标之间如何互相影响 l员工的绩效评估标准由不同类别的kpi构成，包括 财务，客户，流程，成长与创新 l不同职务的员工每个类别kpi的权重不同；不同职 务的员工运用不同的kpi组合来评估 l任何业绩评估系统只有在理解和认同的基础上才能 取得成效，平衡记分卡的理念和方法有助于培养这 种理解和认同 零售银行支行管理者的职责 l以目标为导向，能够运用数据分析为高层管理者提 供意见以提高kpi l能够运用数据分析与团队成员或其他部门进行有效 的沟通 l拥有优秀的人际关系处理和沟通技巧，善于启发、 培训和激励他人 l与客户建立和维持有效的关系，通过与客户关系经 理一起拜访客户来进行现场培训，不断观察并理解 客户的需求变化趋势 零售银行支行管理者的职责 产品经理 客户关系经理 客户关系经理 客户关系经理 销售人员 销售人员 零售银行销售团队的典型架构 销售线索/目标 客户挖掘 销售人员 信件/传真/ 电子邮件 电话追踪 客户关系经理：面对面交谈 成交/不成交 零售银行销售团队的组织流程 怎样培养、考核及激励销售团队 理财营销人才需要具备哪些素质 n knowledge 知识 n attitude 态度 n skill 技能 n habit 习惯 招聘天生的理财营销人才 l x因素 l 优秀的人际沟通能力 l 强烈的渴望成功的内在驱动力 l 追求超越一般标准的个人特质 l 关注创造销售收入与客户关系 l 自信的谈判者和有效的销售者 l 能够不断适应变化的弹性 l 乐观积极的性格 理财营销人才的招聘和选择 d型 - 领导型：直接与果断。d型个体有强烈的意愿和 想法去接受挑战，行动，并获得即时的效果。 i型 - 影响型：乐观与外向。i型个体喜欢参与团队协作 ，分享创意，激励他人。 s型 - 稳定型：同理心与协作精神。s型个体是很好的幕 后工作者和倾听者，表现稳定，愿意帮助他人。 c型 - 责任型：关注与纠正。c型个体是对质量坚持己 见的人，喜欢计划和系统性的方法，胜任需要精密的 纠正工作。 理财营销人才需要学习的知识 l 金融基础知识及基本概念 l 投资市场及产品基础知识 l 保险市场及产品基础知识 l 养老保障政策及相关知识 l 税务及相关法律法规知识 l 对客户期望与需求的认识 通过培训发展知识与技能 理财营销人才需要掌握的技能 l 理财营销的基本技能 认识和探询客户的需求 分析理财产品的f.a.b. 产品如何呈现与成交 l 财务规划的基本技术 退休养老规划 家庭保障规划 税务规划 通过培训发展知识与技能 怎样把管理、培训与激励相结合 了解员工的发展目标 设定并沟通考核指标 每天汇报并跟踪测量指标 每周至少进行一次问题诊断 持续进行一对一的教练 鼓励分享最佳实践 征集成功故事并对提供者给予认可 注重运用非现金激励手段 客户经理管理的工具 l业绩与排名 l工作日程表 l销售跟踪表 l客户面谈纪录 l客户维护纪录 客户经理的奖励与认可 零售银行的客户及其关系管理 怎样了解客户与市场 英国电信公司个性化顾客调查的例子 了解文化的影响 l语言：口头或非口头的交流方法 l价值与态度：人们相信是正确的或重要的，或所要追求的东西 l习惯与风俗：适当的行为。例如，在日本大声啧啧地吃面条被认为 是非常有礼貌的，而同一行为在美国就被认为是很没教养 l物质文化：人们愿意拥有的有形物。例如在日本，茶是一种重要的 文化要素，而招待客人时所敬的香茗就是一种重要的物质文化要素 l审美：关于美与品味的观念。例如，中国传统音乐与西方音乐迥然 不同 l教育与社会制度：人们学习的地方及其所依赖的社会结构。例如， 孩子如何接受教育 如何建立客户关系维护流程 l营销代价 n要求销售 访问的频 率(上门 服务或电 话) n每次访问 所要求的 时间长短 l客户潜力 n资产规模(目前与未来) n年龄及职业 n金融投资偏好及水平 制定客户管理与维护的策略 应该放弃的 客户 需要投入资 源培养并提 升的客户 用成本最低 的沟通工具 维护 可以速赢的客 户,单位维护成 本低而产出大 l低l高 l高 l低 客户关系管理工 作的重点 如何建立客户关系维护流程 l客户关系维护的要点 n规范化客户关系维护的 活动，使客户关系维护成为 理财中心、客户经理有计划 、有目的，可控制的重要工 作内容 n把握每一次接触机会 n进行客户关系维护的过 程中，要注重对客户信息的 分析；根据分析的结果以更 合理的渠道和方法为客户提 供更适用的服务 顾客忠诚 客户保留 客户份额 客户推荐 合作 降低服务成本 降低销售费用 提高产品优势 维护任务 经济联系心理联系 重复销售 升级销售 交叉销售 客户维护 计划 客户异动关注客户 重大财经 事件 如何建立客户关系维护流程 形成完整的客户关系管理流程 客户细分与定位 客户 识别 服务 引导 交叉 销售 财富 管理 关系 维护 可持续的网点增长模式 可持续竞争优势只有在客户成为可持续的忠诚客户时才 能实现 客户关系的质量 服务 关系的质量 客户的质量 现有客户/市场客户优质客户 发现客户的价值 服务成本合理化 建立客户忠诚 提升客户价值 可持续的网点增长模式 关键保障人计划 怎样策划营销攻势 l 运用直效媒体平台 直邮（dm)、电 话、互联网（包括电子邮件）、手机 l 足够规模的高质量的数据库 l 易于直接成交的产品（或营销目标） l 精心设计的营销流程和“脚本” 怎样策划营销攻势 营销策划的原则与基本流程 1. 确定清晰可行的营销策划目标 2. 找出目标市场客户并设计产品利益点 3. 比较所有营销资源（广告、pr、渠道、 促销手段、直效媒体）并进行选择和组合 4. 制订具体操作流程和必要的“脚本” 5. 进行模拟运行并计算投入产出 6. 调整营销资源组合及流程 1. 产品是否具备与众不同的有吸引力的特性？ 2. 它的所有“包装”是否与上面的特性相符？ 3. 产品是否易于销售和解释？ 4. 如果产品确实很复杂，我们是否可以把销售过程分 为几个阶段？ 5. 客户作出购买决定是否容易？ 6. 这个产品有助于建立客户关系吗？ 7. 我们是否有能力处理由于成功营销所带来的巨大的 响应率？ 8. 产品的定价是合适的吗？ 资料来源：天智理财资讯第38期 “怎样对理财产品进行营销设计和包装” 营销策划的原则与基本流程 怎样设计客户体验与管理客户期望 如何让服务充满乐趣 乔丹家具店的例子 影响顾客等候满意度的因素 l公平等候与不公平等候 l舒适等候与不舒适等候 l解释原因的等候与莫名其妙的等候 l起初等候与后续等候 什么是顾客的核心需要 l 公平 l 安全 l 尊重 如何设计客户参与的活动 l整合设计过程 l预备，瞄准，发射 l高效率的设计 l从开始就做好 1. 目标准备与对象邀 请 2. 脚本设计与角色配合 3. 研讨会的结束与反馈 怎样设计一次成功的研讨会 怎样设计一次成功的研讨会 l 研讨会可以扩大为各种类型的event l 更注重研讨会/event之后的跟踪 l 适合从银行对公客户挖掘对私客户 怎样设计一次成功的研讨会 中国零售银行网点发展特点与展望 中国银行业零售网点的特色 l 规模大，网点多 l 决策权力较为分散 l 技术和集中化的影响 国内银行网点建设的四个阶段 80年代中90年代中 数量扩张阶段 n网点数量=银行实 力 n多建快上 n随着行政区划配 置建设 90年代中90年代末 集约化经营阶段 n集约化经营的提 出 n综合柜员制的提 出 n部分业务和支持 的集中化（如会 计核算中心、后 勤支持中心、票 据处理中心等等 ） 90年代末2000年代初 “电子银行”阶段 n进入互联网时代 n“网点即将消亡 ” n全面建设电子银 行体系 2000年代初 战略调整阶段 n对网点作用的再 认识 n渠道整合 n战略转型阶段 国内银行网点转型的历程 中国工商银银行2003-个人理财财中心核心竞竞争力项项目 流程1.0 2.0版本 ， 2004-系统统建设设，流程 3.0版本；2005-财财富中心建设设，一般网点流程；2006 流程4.0版本 中国建设银设银行2005-样样板网点建设设， 2005-2006 财财富中心建设设，系统统和流程建设设 2006-网点转转型试试点 中国银银行2005-提出向财财富管理服务务的转转型；部分分行的转转型工作 交通银银行2005-2006，沃德