XX房地产开发集团绩效管理咨询项目计划书.doc

科 飞 管 理 咨 询 有 限 公 司 大连宏孚企业集团有限公司绩效管理咨询项目成果说明 科飞管理咨询有限公司二四年六月十日本绩效管理咨询项目的目的是协助贵公司建立先进、规范的绩效评价系统。该系统是基于贵公司现有的工作流程和职位管理系统，帮助贵公司各层级明确工作期望，控制经营风险，有步骤地实现经营管理目标。该系统作为一个公平、公正的业绩与能力评价体系，将为贵公司规范薪酬管理、建设企业文化创造一个良好的操作平台。基于上述思想，本项目的咨询成果将主要通过以下几方面得到体现：通过管理现状的诊断评估，将澄清贵公司战略计划管理、组织与工作设计、人力资源管理等方面在改善业绩，提升管理上的作用影响，明确贵公司在业绩管理上存在的优势与不足，并根据实际情况提出必要的意见与建议。绩效管理项目诊断报告（样本略）根据贵公司战略规划设想和年度经营计划，项目组将协助贵公司在bsc（平衡积分卡）四个层面上分解取得决定公司整体运行效率的kpi指标树，并将kpi指标落实到各部门，根据各部门kpi结合职位职责kra，依照目标管理的原则思想，分解取得部门各职位业绩考核指标。 附录1xxxx公司业绩指标汇总表 附录2-xxxx公司管理人员核心能力模型 附录3-xxxx公司员工能力模型借鉴绩效管理成功范例，考虑到行业特点并结合贵公司管理现状，将为贵公司量身定做一套科学的绩效管理方案，该管理方案从绩效管理指标的设定、提取，绩效管理计划的推进实施，绩效评价事项的说明，评价结果的反馈与应用四个方面对绩效管理提出制度性的约定。 结合贵公司现有的工作流程。 咨询工作内容及成果工 作 内 容成 果 输 出工 作 流 程 开 始制定咨询工作计划咨询工作组织准备 f 签订咨询合同f 制定咨询工作实施计划；f 双方沟通咨询工作实施计划；f 提出修改建议；f 双方书面确认咨询工作实施计划。f 成立项目工作小组；f 召开项目组与科飞咨询小组联席会议，介绍双方成员；f 明确项目组成员的工作责任；f 说明阶段性工作完成时间和进度；f 明确“在需要时”可利用的资源；f 检查资料收集的需要；f 明确资料来源；f 明确访谈对象；f 重新确认咨询工作实施计划。咨询项目工作实施计划动员会培训f 召开项目启动动员会；f 人力资源管理、绩效管理、kpi和gs管理知识培训。人力资源与绩效管理培训kpi考评体系实施培训 （含gs管理）现场诊断调研f 审阅提供的资料；f 进行现场访谈、调查；f 收集策划需要的信息；f 分析、整理收集的信息，出具诊断报告。客户提供资料清单绩效管理现状调查问卷 （必要时）绩效管理项目诊断报告第一阶段结束策划方案f 沟通确定绩效计划、沟通机制、绩效评价、绩效改进、绩效评价结果应用的框架；f 策划绩效管理方案框架；f 项目工作小组评估方案；f 根据评估意见修改并确定方案框架。绩效管理方案框架绩效管理方案评估意见表绩效评价指标体系设定f 依照绩效管理方案框架，设计绩效管理指标体系结构；f 沟通并达成一致；f 根据公司发展规划目标、职位kra与流程关键控制点，提取部门kpi、职位kpi和gs；f 重新确认绩效评价指标体系并形成管理文件。kpi（业绩）指标备选库核心能力模型备选库公司业绩指标树形结图（部门以上）部门业绩指标树形结图（部门以下）职位核心能力模型评价指标体系设定说明绩效管理方案f 沟通确定绩效计划、沟通机制、绩效评估、绩效改进、评估结果应用机制；f 进行绩效管理方案详细设计；f 讨论确认最终方案。绩效管理方案确定指标权重、标的与评价标准文件编写颁布实施方案试运行f 确定指标权重；f 指导确定指标标的；f 设定kpi和gs评价标准和评价工具。集团公司业绩指标汇总表（部门以上）各部门业绩指标汇总表（部门以下）绩效评价标准/评价工具手册f 编写绩效合同，设计评分表、考核报告等绩效管理文件f 根据绩效管理方案，设计绩效管理操作规程。绩效合同书月工作计划表、工作回绩效顾与评价表、中高层经理年度考核报告（样本）等绩效管理实施程序规定 （附流程图）f 颁布绩效管理方案；f 颁布绩效管理操作规程文件；f 下发考核标准、考核工具、统计模板等管理文件；f 与部门/职位责任人签定绩效合同；f 正式实施。f 绩效管理实施培训；f 绩效管理方案模拟评价；f 修改完善评价体系。绩效管理体系实施培训绩效管