企业文化.doc

文化落地执行与生息繁衍*目录（一）文化的重要性 （二）如何促进企业文化的落地与生息繁衍一、 把握企业文化的三个层面的映射支撑关系，促进文化的落地与执行！1、 企业文化的三个层面（理念层，制度层，表象层）2、 理念层，制度层，表象层三个层面的映射支撑关系二、 围绕文化的最小单元细胞，以单位人为中心，将企业文化植入招聘，培训，考核，选拔，宣传工作中，促进文化生息繁衍！1、 招聘2、 培养3、 考核4、 选拔5、 宣传*世界500强胜出其他公司的根本原因在哪里？美国兰德、麦肯锡等国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究得出结论，500强胜出其他公司的根本原因是注重企业文化并不断给企业文化注入活力。重视企业文化的公司与忽略企业文化的公司的总收入增长相差20倍。这个惊人的数据是美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间得出的。他们对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。（图一）资本是船，品牌是帆，企业是人，文化是魂。对于一个企业来说，重要的不在于资金和技术，而是人和文化的魅力，这是一个企业的核心竞争力所在。就象海尔张瑞敏所说，海尔的核心竞争力就是海尔文化，海尔的什么东西别人都可以复制，唯独海尔文化是别人无法复制的。” 对于企业来说，如何保持核心竞争力，越来越多的企业开始注重企业文化建设，如何建立优秀的企业文化，并使之落地呢？一、把握企业文化的三个层面的映射支撑关系，促进文化的落地与执行！1、企业文化分为三个层面。理念层，制度层，表象层理念层：包括使命，愿景，核心价值观，理念层包括形成期，转型期两个阶段。制度层：包括规章制度，流程规范等。表象层：包括群体所表现的行为方式等。（1）文化理念层形成期企业文化自企业创始之初就同时存在，生存的关键在于这些文化是否是适宜的、优秀的。创业之始，在企业有十几个人的时候，大家志同道合，用共同的思维方式一起共事。文化足以在这个组织中给予强有力的辐射，就像流淌在我们血液中的基因一样，在企业中自然形成。（2）文化理念层转型期：为企业文化注入新的活力。重塑企业文化。当企业的规模逐步发展壮大，达到成千上万人的时候，随着新鲜血液的加入，原本强有力的文化dna如何完成复制与传播呢。企业就需要把这些价值观提炼出来，旗帜鲜明地告诉所有成员，我们支持什么，倡导什么，使之成为大家共同认可的价值观。当企业经历了创业初期，进入发展期，外部环境的演变，也要求企业给文化注入新的元素，重塑企业文化。在提炼的过程当中，依据文化的三个方面的要素（历史时代性，行业特点及地域差异，企业高层思想）给企业文化注入新的活力，丰富企业文化的内容。） 历史时代性：70年代：生产观念，在计划经济体系下，只要有产品就不怕没销路。80年代：产品观念，企业要有优质的产品，还需要配合销售能力，才能创造良好的销售业绩。90年代：企业形象（ci），“酒香也怕巷子深”，市场竞争不仅要依靠优质产品、销售能力，还需依靠企业的形象、品牌。21世纪：文化管理，企业之间的竞争体现为更深层次的企业文化，内强素质，外塑品牌形象。海尔是70到80年代文化转型的杰出代表。80年代初，市场供不应求，老百姓要想买冰箱不是件容易的事，好多人得走后门，要领导批冰箱条子才能顺利买到。当时的企业例如海尔对面的东海洗衣机厂一样，注重的是产量。东海洗衣机厂的产量还赢得市工业局领导的表扬，而海尔的产量迟迟上不来，张瑞敏顶着压力，凭借自己的深邃的洞察力，在那个以数量取胜的年代，规划了海尔的品牌战略。1984年引进德国的冰箱生产线，聘请德国的顾问。当检阅海尔自己试产的第一批冰箱时，张瑞敏无不感叹：同样的设备，同样的原材料，同样的生产工艺，在德国生产出的是质量一流的冰箱精品，而我们的工人生产出来的却是一批废品。张瑞敏深刻地意识到，问题根源不在硬条件，而在于人脑，人脑里没有质量意识，没有这样的文化，设备再好，工艺再先进，也会生产出一批批少螺钉，掉油漆，歪脚、斜门的废品。张瑞敏一声号令，“谁生产的冰箱，谁负责砸掉，以后再没有一等品，二等品，三等品的区分，只有两种，合格品和废品。”一锤锤在工人的心上，一砸砸醒了工人的质量意识，为海尔的品牌战略打响了第一炮。） 行业特点及地域差异：文化不可避免地受到当地传统文化的影响。我们知道福特和丰田的同处一个行业，他们的文化却有着西方和东方传统文化的特色。同一个公司，例如丰田美国公司和日本公司，大家除拥有共同的核心价值观和信仰，他们也根据国家和地区的差异有着自己差异的子文化。） 高层思想：纵观丰田的创办人及各时期的领导者，在文化继承的基础上，还给丰田文化注入了新的元素。所有这些领导者的思想影响塑造了今天的丰田文化。对丰田文化都做出了独特的，具有深远影响的贡献。丰田佐吉，丰田喜一郎：贡献社会，善待员工1926年丰田佐吉创办丰田织布机厂，初衷是希望找到一种更好的方式 把妇女从繁重的纺纱织布劳动中多解脱出来。当丰田佐吉卖掉织布机厂帮助儿子丰田喜一郎创立丰田汽车公司，他对喜一郎说：“每一个人在其一生中至少应有一项大计划，我将自己毕生的精力投入于发明新的织布机。现在轮到你了，你应该努力做些对社会有所贡献的事。”丰田家族作为创始人和领导者对丰田的影响一直延续到今天，我们依然可以感受到公司的隐性情结。大野耐一：精益生产，持续改善神谷正太郎：消费者至上张富士夫：挑战，改善，现地现物，人性化管理，人才培养。2、企业文化三个层面的映射支撑关系这三层是映射互补关系。制度层以理念层为纲领，反映理念层，纲举目张；理念层依托制度层落实，执行；表象层是理念层，制度层实行后的外在表现。企业文化理念层与制度又是互补的，企业文化理念层是非强制性的无形约束、是我要做及我应该这样做的主动行为，而制度层强制性的有形约束、是要我做和不得不做的被动的行为；制度层是有限的、刚性的、制度重在约束，而文化理念层是无限的、柔性的，重在激励。如果只有理念层，而没有制度层很好地映射和支撑，文化就仅停留在口号层面，没有制度和流程来保障理念的落实，企业文化就是空谈。有很多的企业在企业文化里明确了创新。但让他们困感的是，为什么知名企业每年都有许多的创新发明及专利申请，而同样提倡创新的其他许多企业，产生的发明创造，专利数却是寥寥无几。根本原因是这些企业没有相应的机制去鼓励人们创新，没有创新的文化和土壤，有些企业的环境反而是扼杀了创新。例如当人们在新的领域的实践时，一旦犯错，就立即受到严惩，那么人们则倾向于不做事，做成熟领域的事而减少犯错。看看丰田的改善文化：丰田认为库存是掩盖问题的“遮羞布”，一旦没有库存，问题就会马上被暴露。为了寻找问题，丰田规定暂停生产线是每个人的责任，任何人发现问题都可以去拉安灯线。 而丰田要塑造能够使得员工放心地接安灯线的文化，灯亮后，生产线就会停下来，所有合适的资源都会来寻找问题原因。其中有一个故事，丰田堤工厂的迈克尔作为新的领导者，在生产现场体验时，由于自己不小心，造成产品划痕。经过思想斗争后，终于拉了安灯线，因为勇于承认错误，力求持续改善，在会上反而受到领导的表扬和全员的鼓励。二、围绕文化的最小单元细胞，以单位人为中心，开展招聘、选拔、培训发展、考核、任职，晋升，宣导工作中，将文化dna植入每个文化细胞，促进企业文化的生息繁衍！“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息” 华为 任正非如何让企业文化dna植入到每个文化细胞中，而单位人就是企业的文化细胞。我们要围绕文化的最小单元细胞开展。1、 招聘：严格把关，用敏锐的眼光寻找“志同道合“的人。俗话说：道不同，不相为谋。所谓的志同道合，即具有相同的价值观，认同企业文化的人。在招聘期间实施严格的筛选程序，选出符合公司文化的新人。阿里巴巴杨国安说，阿里巴巴将价值观应用在企业的招聘实践中，寻找具有相同价值观的人。这也是阿里巴巴为什么员工流动率很低的原因。 美国南方航空公司曾被竞争对手询问：“你是如何给你的乘务员培训的，他们似乎永远都是这样的乐观，热诚，积极，你是如何做到的，你是如何让他们有良好的服务精神的？得到的答案却是令对手非常惊讶：“乐观，积极，服务意识是一个人素质，在招聘过程中，我们就在力图寻找这样特质的人，而不是通过培训来完成，培训也会收效不大的，我们培训的重点不在这里。”与其花大力气培训素质，价值观，还不如把好第一关，花大力气寻找具备企业文化特质的人。我们的人才观对人的基本素质提出了需求，在素质面试环节，重点对人的素质，潜质做考核。2、 纳入到员工的培训中著名的公司都非常注重新员工的文化培训，大家熟知的是号称为“染蓝”的ibm 新员工文化培训，和号称为“入模子”的联想新员工文化培训。染蓝和入模子都非常形象地体现了新员工文化培训的力量。想象的出，一批批新人从ibm文化培训“大染缸”中走出时，他们已成为这个“蓝色巨人”的一个个载有蓝色dna的细胞。当一批批新人从联想的文化培训“大模具”中走出时，他们心中也被联想的模具文化打上了烙印。值得一提的是，这些公司非常注重校园招聘的原因之一是，学生可塑性强，在一张白纸上好画美丽的图画。在这种强有力文化渲染下，让企业的核心值观深深烙在新学员的心中，成为他们行动不假思索的第一反应，让这些从培训中心走出来的一批新人植入了企业的文化dna。3、 纳入考核，强化将文化植入人心。阿里巴巴是一个十分重视企业文化的公司，阿里巴巴将他们号称“六脉神剑”（客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业）企业文化纳入到常规的季度考核中，而且权重之大（占50%），让业界惊诧不已。华为在2000年引入ibm研发人员的绩效管理方法pbc（w/e/t），加强了执行力，聚集客户，结果导向，采取这种绩效管时代背景是2000年正值华为的冬天，而强大的执行力是却正是华为需要的过冬的有力保证。2009年华为的研发绩效管理pbc做了优化，已加入了价值观和行为的专项考核。w/e合为业务目标，增加了价值观、团队承诺（t）演变为个人成长的考核，并展开了试点工作。4、 纳入干部的任职：认同企业的价值观，对企业忠诚。一个组织的20%核心力量非常重要，核心成员是否认同企业的价值观，是否忠诚又是重中之重。一个人能力越大，做出的贡献也越大，如果目标不正确，价值观不一样，越在关键岗位，与企业的目标南辕北辙的话，造成的损害也越大。华为、ibm，联想都将是否认同价值观纳入到干部的选拔晋升当中。并围绕价值观的认同不在口头，而是在行为事件，干部选拔晋升要针对价值观对行为事件进行考察。5、 强势宣导，加强执行海尔张瑞敏说，我在企业在角色是：设计师，设计公司的发展战略；我还是牧师，像牧师布道一样，不厌其烦地将公司的价值理念灌输到员